Download miễn phí Chuyên đề Thực trạng về công tác quản lý nhân lực tại công ty liên doanh Proconco
MỤC LỤC
Trang
LỜI CẢM ƠN 1
PHẦN I: QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC 2
I. KHÁI NIỆM, ĐỐI TƯỢNG, MỤC TIÊU VÀ TẦM QUAN TRỌNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 2
1. Khái niệm QTNL 2
2. Đối tượng của QTNL 2
3. Mục tiêu của QTNL 2
4. Tầm quan trọng của QTNL 2
II. CÁC HOẠT ĐỘNG CHỦ YẾU CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 3
1. Kế hoạch hoá nhân lực 3
1.1. Khái niệm và vai trò của kế hoạch hoá nguồn nhân lực 3
1.1.1. Khái niệm 3
1.1.2. Vai trò của kế hoạch hoá nguồn nhân lực 3
1.2. Quan hệ giữa kế hoạch hoá nguồn nhân lực và kế hoạch hoá sản xuất kinh doanh 3
1.2.1. Kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn với kế hoạch hoá nguồn nhân lực 3
1.2.2. Kế hoạch sản xuất kinh doanh trung hạn với kế hoạch hoá nguồn nhân lực 4
1.2.3. Kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn với kế hoạch hoá nguồn nhân lực 4
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến kế hoạch hoá nguồn nhân lực 4
1.3.1. Loại sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức sẽ cung cấp cho xã hội và chiến lược của tổ chức 4
1.3.2. Tính không ổn định của môi trường 4
1.3.3. Độ dài thời gian của kế hoạch hoá nguồn nhân lực 5
1.4. Quá trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực 5
2. Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực. 6
2.1. Khái niệm, tầm quan trọng của tuyển mộ nhân lực. 6
2.1.1. Khái niệm 6
2.1.2. Tầm quan trọng 6
2.2. Các nguồn và phương pháp tuyển mộ nhân lực 6
2.2.1. Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức chúng ta có thể sử dụng các phương pháp sau: 6
2.2.2. Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài chúng ta có thể áp dụng các phương pháp thu hút sau đây 7
2.3. Quá trình tuyển mộ 7
2.3.1. Xây dựng chiến lược tuyển mộ 7
2.3.2. Tìm kiếm người xin việc 8
2.3.3. Đánh giá quá trình tuyển mộ 8
2.4. Quá trình tuyển chọn nhân lực 8
2.4.1. Khái niệm 8
2.4.2. Quá trình tuyển chọn 8
2.5. Một số vấn đề cần quan tâm khi thực hiện công tác tuyển chọn nhân lực trong tổ chức 10
2.5.1. Đánh giá các gía trị của thủ tục tuyển chọn 10
2.5.2. Tuyển chọn chủ quan 10
2.5.3. Thử việc 10
3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 10
3.1. Khái niệm và vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 10
3.1.1. Khái niệm 10
3.1.2. Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 11
3.2. Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 11
3.2.1. Đào tạo trong công việc 11
3.2.2. Đào tạo ngoài công việc 11
3.3. Tổ chức thực hiện các hoạt động đào tạo và phát triển 12
3.3.1. Tại sao tổ chức cần đầu tư cho hoạt động đào tạo và phát triển? 12
3.3.2. Phải tiến hành loại chương trình đào tạo và phát triển nào? 12
3.3.3. Ai cần được đào tạo? 12
3.3.4. Ai là người cung cấp chương trình đào tạo và phát triển? 13
3.3.5. Làm thế nào để đánh giá chương trình đào tạo và phát triển? 13
3.4. Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển. 13
3.4.1. Xác định nhu cầu đào tạo 13
3.4.2. Xác định mục tiêu đào tạo 13
3.4.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo 14
3.4.4. Xây dựng chương trình đào tạo 14
3.4.5. Lựa chọn phương pháp đào tạo 14
3.4.5.1. Phương pháp đào tạo trong công việc. 14
3.4.5.2. Phương pháp đào tạo ngoài công việc. 15
PHẦN II: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY LIÊN DOANH PROCONCO 16
I. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY PROCONCO 16
1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 16
2. Cơ cấu tổ chức của các phòng ban trong Công ty 19
3. Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban 23
II. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY PROCONCO 28
1. Các hoạt động sản xuất kinh doanh chủ yếu của Công ty 28
2. Những kết quả đạt được và những vấn đề còn tồn tại của Công ty 30
III. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY PROCONCO 32
1. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực 32
1.1. Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại công ty thời gian qua. 32
2. Công tác tuyển dụng nhân lực 35
3. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 36
PHẦN III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY PROCONCO 39
A. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực 39
B. Tuyển dụng nhân sự 39
C. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 40
KẾT LUẬN 42
TÀI LIỆU THAM KHẢO 43
http://s1.liketly.com/flash/edoc/jh2i1fkjb33wa7b577g9lou48iyvfkz6-swf-2014-09-09-chuyen_de_thuc_trang_ve_cong_tac_quan_ly_nhan_luc.Z7P9MfGeHr.swf /tai-lieu/chuyen-de-thuc-trang-ve-cong-tac-quan-ly-nhan-luc-tai-cong-ty-lien-doanh-proconco-75917/ Để tải tài liệu này, vui lòng Trả lời bài viết, Mods sẽ gửi Link download cho bạn ngay qua hòm tin nhắn. Ket-noi - Kho tài liệu miễn phí lớn nhất của bạn
Ai cần tài liệu gì mà không tìm thấy ở Ket-noi, đăng yêu cầu down tại đây nhé:
Nhận download tài liệu miễn phí
Tóm tắt nội dung tài liệu:
tích nhiệm vụ bao gồm việc xác định các nhiệm vụ quan trọng và kiến thức, kỹ năng và hành vi cần được chú trọng đào tạo cho người lao động nhăm giúp họ hoàn thành công việc tôt hơn.
3.3.4. Ai là người cung cấp chương trình đào tạo và phát triển?
Tổ chức cân nhắc việc lựa chọn các chương trình đào tạo nội bộ hay các chương trình đào tạo bên ngoài.
3.3.5. Làm thế nào để đánh giá chương trình đào tạo và phát triển?
Phải có chương trình đánh gía cẩn thận dựa trên các mục tiêu của chương trình đào tạo và mục tiêu của tổ chức.
Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển.
Xác định nhu cầu đào tạo
Để xác định nhu cầu đào tạo, cần tiến hành phân tích tổ chức, phân tích con người và phân tích nhiệm vụ. Phân tích tổ chức xem xét sự hợp lý của hoạt động đào tạo trong mối liên hệ với chiến lược kinh doanh, nguồn lực sẵn có(thời gian, tài chính, chuyên gia) của tổ chức, cũng như sự ủng hộ của những người lãnh đạo đối với hoạt động đào tạo trong tổ chức. Phân tích con người là xem xét: (1) Liệu có phải những yếu kém của kết quả thực hiện công việc là do sự thiếu hụt những kĩ năng, kiến thức và khả năng của người lao động hay là do những vấn đề liên quan đến động lực làm việc của người lao động, thiết kế công việc không hợp lý…(2) Ai là đối tượng cần được đào tạo, (3) Sự sẵn sàng của ngừơi lao động đối với hoạt động đào tạo. Phân tích nhiệm vụ bao gồm việc xác định các nhiệm vụ quan trọng và kiến thức, kĩ năng và hành vi cần được chú trọng đào tạo cho ngừơi lao động nhằm giúp họ hoàn thành công việc tốt hơn.
Nhu cầu được đào tạo được xác định dựa trên phân tích nhu cầu lao động của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kĩ năng cần thiết cho việc thực hiện công việc và phân tích trình độ, kiến thức và kĩ năng hiện có của người lao động.
Xác định mục tiêu đào tạo
Là xác định cần đạt được của chương trình đào tạo bao gồm:
Những kĩ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kĩ năng có được sau đào tạo.
Số lượng cơ cấu học viên.
Thời gian đào tạo
Lựa chọn đối tượng đào tạo
Là lựa chọn ngừơi cụ thể để đào tạo, dựa trên nghiên cứu và xác định nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động, tác dụng của đào tạo đối với người lao động và khả năng nghề nghiệp của từng người.
Xây dựng chương trình đào tạo
Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy, cho thấy những kiến thức nào, kĩ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu. Trên cơ sở đó lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp.
Lựa chọn phương pháp đào tạo
3.4.5.1. Phương pháp đào tạo trong công việc.
Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn.
+ Ưu điểm: lợi ích kinh tế cao, thời gian đào tạo ngắn, không tốn tiền nhiều cho cơ sở vật chất phục vụ cho đào tạo do đó tiết kiệm được chi phí và thời gian đào tạo. Người học có thể nhanh chóng nắm bắt được kĩ năng công việc.
+ Nhược điểm: Do học bằng việc quan sát nên người học không được trang bị những kiến thức một cách hệ thống và học viên có thể bắt chước những kinh nghiệm, thao tác không tiên tiến của người dạy.
Những phương pháp đào tạo trong công việc:
Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc
Đào tạo theo kiểu học nghề
Kèm cặp và chỉ bảo
Luân chuyển và thuyên chuyển công việc
3.4.5.2. Phương pháp đào tạo ngoài công việc.
Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế.
+ Ưu điểm: Học viên được trang bị đầy đủ và có hệ thống các kiến thức lý thuyết và thực hành, nâng cao khả năng/kĩ năng làm việc với con người cũng như ra quyết định.
+ Nhược điểm: Tốn nhiều thời gian, chi phí cao do phải đầu tư cho các phương tiện và trang thiết bị riêng cho học tập.
Các phương pháp đào tạo ngoài công việc:
Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp
Cử đi học ở các trường chính quy
Các bài giảng, các hội nghị hay các hội thảo
Đào tạo theo kiểu chương trình hoá với sự trợ giúp của máy tính
Đào tạo theo phương pháp từ xa
Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm
Mô hình hóa hành vi
Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ
PHẦN II: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY LIÊN DOANH PROCONCO
I. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY PROCONCO
1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty
Hiện nay, ngành sản xuất thức ăn gia súc phát triển khá mạnh tại Việt Nam, dù sao mảnh đất này cũng là một thị trường tiềm năng tiêu thụ thức ăn gia súc, một số nhà đầu tư nước ngoài đã tìm ra được “mỏ vàng” này, trong đó có PROCONCO - một doanh nghiệp liên doanh đầu tiên nhận được giấy phép của Bộ Kế hoạch và Đầu tư cho phép xây dựng nhà máy chế biến và tiêu thụ thức ăn gia súc tại Việt Nam.
Công ty liên doanh Việt – Pháp sản xuất thức ăn gia súc PROCONCO, được thành lập theo giấy phép đầu tư số 178/GP ngày 2-4-1991 với tổng số:
Vốn đầu tư ban đầu là: 1.700.000 USD
Vốn pháp định : 1.000.000 USD
Với sự tham gia của các bên:
- Bên Việt Nam: 46.21%
Tổng Công ty chăn nuôi Đồng Nai: 18,26%
Công ty kinh doanh lương thực tỉnh Đồng Nai : 13,39%
Xí nghiệp chăn nuôi heo TP.Hồ Chí Minh: 10,00%
Liên hiệp sản xuất kinh doanh XNK Bình Tây : 1,21%
Viện Khoa học công nghệ miền Nam: 3,35%
- Bên Nước ngoài (Pháp):
Societé Commerciale dé Potasses et de l’Azote (S.C.P.A): 53,79% cùng góp vốn đầu tư vào lĩnh vực sản xuất thức ăn gia súc giàu đạm, chất lượng tinh khiết và bột cá cao đạm cho chăn nuôi và xuất khẩu.
Thời gian hoạt động : kéo dài 20 năm.
Trụ sở đóng tại: Khu Công nghiệp Biên Hoà I – Tỉnh Đồng Nai
Lấy tên giao dịch: PROCONCO
Vào đầu năm 1992, 6 tháng sau khi nhận được Giấy phép đầu tư, PROCONCO tư đã đầu tư xây dựng 2 cơ sở sản xuất, đưa vào hoạt động cuối năm 1992:
Nhà máy thức ăn gia súc Biên Hoà, công suất thiết kế 10.000 tấn/năm.
Nhà máy sản xuất bột cá tại Phước Tỉnh, công suất 2.000 tấn/năm.
Ngày 18/01/1994, Công ty nhận được Giấy phép điều chỉnh số 178/GPĐC cho tăng vốn đầu tư lên 2.235.000 USD, số vốn tăng thêm là 535.000 USD, tức tăng 31%, nhằm đầu tư thêm năng lực sản xuất.
Ngày 13/03/1995, Giấy phép 178/GPĐC1 cho phép tăng vốn đầu tư lần thứ hai lên 2.843.000 USD, mức tăng thêm là 610.000 USD tương ứng với vốn đầu tư mở rộng sản xuất lần thứ hai; tương ứng với sản lượng 120.000 tấn/năm, gấp 10 lần so với thiết kế ban đầu.
Ngày 6/5/1996, Giấy phép đầu tư 178/GPĐC2, Bộ Kế hoạch và Đầu tư cho điều chỉnh vốn lên 10.843.000 USD tương ứng với vốn tái đầu tư lần này lên đến 8.000.000 USD, Công ty gấp rút xây dựng và trang bị nhà máy Biên Hoà II. Đồng thời giấy phép này của Bộ cũng cho phép mở rộng thêm chức năng của Công ty: thực hiện các dịch vụ về chăn nuôi và thú y. Công ty được phép mở thêm chi nhánh tại Hà Nội, xây dựng nhà máy sản xuất thức ăn hỗn hợp vớ...
