1
CHƯƠNG 9
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC QUỐC TẾ
PHẦN 4
ĐIỀU HÀNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH QUỐC TẾ
3
9
Nội dung chương
I. QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC QUỐC TẾ
II. TUYỂN DỤNG
III. ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
IV. ĐÁNH GIÁ CÔNG VIỆC
V. CHÍNH SÁCH LƯƠNG BỔNG, ĐÃI NGỘ
2
4
9
I. QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC QUỐC TẾ
 Khái niệm: Quản trò nguồn nhân lực là các hoạt
động sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu
quả để thực hiện chiến lược của công ty
– Các chính sách nhân sự cần phù hợp với đònh
hướng chiến lược và cấu trúc của công ty
5
9
I. QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC QUỐC TẾ
 4 nhiệm vụ cơ bản của quản trò nguồn nhân lực
– Tuyển dụng: bổ nhiệm nhân sự cho những vò trí
trống ở nước ngoài trong tổ chức
– Đào tạo và phát triển đội ngũ: giúp nhân viên
đạt được những kiến thức, kỹ năng, và khả
năng cần thiết để thực hiện nhiệm vụ quốc tế

với đủ những kỹ năng, kiến thức đáp ứng được yêu
cầu của công việc
 Cũng là một công cụ xây dựng và củng cố văn hóa
doanh nghiệp
 Các loại chính sách nhân sự
– Chính sách nhân sự tập trung (Ethnocentric)
– Chính sách nhân sự phân tán (Polycentric)
– Chính sách nhân sự toàn cầu (Geocentric)
9
9
2.1.1. Chính sách nhân sự tập trung
 Vò trí quản trò chủ chốt do người đến từ công ty mẹ
nắm giữ
 Thích hợp nhất với chiến lược quốc tế
 Lợi ích
- Vượt qua sự thiếu thốn đội ngũ quản lý cấp cao tại đòa
phương
- Hợp nhất văn hóa
- Chuyển giao kỹ thuật, kỹ năng quản lý
- Bất lợi
- Dễ dẫn đến bất đồng tại chi nhánh
- Thiếu hiểu biết về văn hóa
5
10
9
2.1.2. Chính sách nhân sự phân tán
 Nhà quản trò đòa phương điều hành chi nhánh
 Nhà quản trò từ công ty mẹ giữ những vò trí chủ đạo
tại trụ sở chính
 Thích hợp với chiến lược đa nội đòa

ứng và mạng lưới liên kết
ca
ù
c nha
ø
qua
û
n trò
Toàn cầu
hoặc xuyên
quốc gia
Toàn cầu
- Hạn chế khả năng
thăng tiến
- Gây tách biệt giữa
công ty mẹ và chi
nhánh
- Giảm thiểu rủi ro văn
hóa
- Chi phí thấp
Đa nội đòaPhân tán
- Có sự bất đồng tại
chi nhánh
- Thiếu hiểu biết về
văn hóa
- Vượt qua sự thiếu thốn
đội ngũ quản lý cấp cao tại
đòa phương
- Hợp nhất văn hóa
- Chuyển giao kỹ thuật, kỹ

phát triển nghề nghiệp
rõ ràng
– Thời gian lưu trú nước
ngoài đủ mang lại hiệu
quả
– Khó khăn khi phối hợp
với nhân sự đòa phương
Nhà quản trò từ công ty mẹ
15
9
2.2. Các nguồn nhân sự
(tt)
 Thuận lợi:
– Hàng rào văn hóa
– Hiểu biết về môi
trường hoạt động và
các đặc điểm kinh
doanh
– Chi phí thấp hơn
– Tạo hình ảnh công ty
đòa phương
– Vượt qua các rào cản
của chính phủ
 Thách thức:
– Khó khăn trong tuyển
chọn nhân sự
– Khó nắm bắt, hiểu
thấu các đònh hướng
chiến lược và kế
hoạch hành động

9
2.3. Nh
ư
õng va
á
n
đ
e
à
tuye
å
n du
ï
ng cho
vò trí tại chi nhánh
 Nguồn nhân sự:
– Nhà quản trò đòa phương
·Họ có đủ năng lực đảm nhận công việc không?
·Có thể tuyển dụng từ ngoài công ty không?
– Nhà quản trò từ công ty mẹ
·Nhà quản trò có kỹ năng phù hợp không?
·Họ có sẵn sàng chấp nhận công việc ở nước ngoài
không?
·Có điều luật nào ảnh hưởng việc bổ nhiệm họ cho vò
trí ở nước ngoài không?
9
18
9
2.3. Nh
ư

tiềm năng cho các vò trí quản lý trong tương lai?
– Có điều luật nào ảnh hưởng đến các quyết đònh
bổ nhiệm, trả lương, và đào tạo?
10
20
9
2.3. Những vấn đề tuyển dụng cho vò trí tại
chi nhánh (tt)
 Sử dụng nhà quản trò từ công ty mẹ:
– Đào tạo nhà quản trò nâng cao khả năng làm việc
trong môi trường quốc tế
– Củng cố hệ thống kết hợp và kiểm soát các cơ sở
hoạt động phân tán của tổ chức
– Truyền đạt nhu cầu, các thông tin chiến lược của
chi nhánh về trụ sở
– Tích lũy kiến thức về thò trường đòa phương
– Các yếu tố cần cân nhắc
·Chi phí cao
·Tỉ lệ thất bại cao
21
9
2.4. Va
á
n
đ
e
à
vơ
ù
i ca

vơ
ù
i ca
ù
c nha
ø
qua
û
n trò
xa xứ
(tt)
Mỹ
 Khả năng thích nghi kém
của người phối ngẫu
 Khả năng thích nghi kém
của bản thân
 Các vấn đề gia đình khác
 Sự thiếu chín chắn trong
tính cách và cảm xúc
 Không có khả năng đáp
ứng nhiệm vụ lớn hơn khi
ra nước ngoài
Nhật
 Không có khả năng đáp
ứng nhiệm vụ lớn hơn khi
ra nước ngoài
 Gặp khó khăn với môi
trường mới
 Những vấn đề cá nhân
 Thiếu khả năng chuyên

õ
25
9
2.4. Tiêu chuẩn tuyển chọn vò trí nước ngoài
(tt)
 4 yếu tố dự đoán tiềm năng thành công của ứng viên:
– Tự đònh hướng (
Self-Orientation
)
·Là người tự khẳng đònh bản thân, xem xét qua lòng tự
trọng, thái độ tự tin, tinh thần mạnh mẽ
13
26
9
2.4. Tiêu chuẩn tuyển chọn vò trí nước ngoài (tt)
 4 yếu tố dự đoán tiềm năng thành công của ứng viên:
– Tự đònh hướng (
Self-Orientation
)
– Đònh hướng về những người khác (
Others-Orientation
)
·Khả năng xây dựng quan hệ với những người khác
·Sẵn sàng giao tiếp
27
9
2.4. Tiêu chuẩn tuyển chọn vò trí nước ngoài (tt)
 4 yếu tố dự đoán tiềm năng thành công của ứng viên:
– Tự đònh hướng (
Self-Orientation

hóa mới
29
9
III. ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
3.1. Đào tạo
3.2. Phát triển đội ngũ
15
30
9
3.1. Đào tạo
 Đào tạo: huấn luyện kỹ năng cần thiết để thực hiện
công việc cụ thể ở nước ngoài
 Đào tạo tiêu chuẩn hóa: kỹ năng chuyên môn, phân tí
ch
 Đào tạo chuyên biệt: kỹ năng mềm
– Đào tạo văn hóa: tăng cường hiểu biết và nhận thức
văn hóa nước sở tại
– Đào tạo ngoại ngữ: nâng cao hiệu quả công việc,
khả năng thích nghi văn hóa mới và củng cố hình
ảnh công ty
– Đào tạo thực tế: trang bò những kiến thức, thông tin
về cuộc sống tại đòa phương
31
9
3.1. Đào tạo
(tt)
Trước khi nhận nhiệm
vụ nước ngoài
Kỹ năng ngoại ngữ
Đào tạo kiến thức về văn

Không làm rõ vai trò và kế
hoạch phát triển nghề nghiệp
Nhận nhiệm vụ
thấp hơn
Rời công ty trong
vòng 1 năm
Rời công ty trong
vòng 3 năm
10 20 30 40 50 60 70
percent
17
34
9
3.2. Phát triển đội ngũ
 Phát triển: phát triển kỹ năng quản trò trong quá
trình làm việc tại công ty
– Luân chuyển công tác nước ngoài qua một số vò
trí quản trò trong hệ thống công ty để nâng cao
kỹ năng quản trò quốc tế.
– Tham dự các chương trình đào tạo về quản trò
 Các chương trình được dùng như công cụ để củng cố
sự thống nhất của văn hóa công ty và xây dựng
mạng lưới các nhà quản trò
 Những chương trình phát triển trên phù hợp với
chiến lược toàn cầu và xuyên quốc gia
35
9
IV. ĐÁNH GIÁ CÔNG VIỆC
4.1. Những vấn đề đánh giá công việc quốc tế
4.2. Một số lưu ý đối với đánh giá công việc

9
4.2. Mo
ä
t so
á
l
ư
u y
ù
đ
o
á
i vơ
ù
i
đ
a
ù
nh gia
ù
công việc quốc tế
 Nên nâng trọng số ý kiến đánh giá của nhà quản trò
cùng làm việc tại chi nhánh với người được đánh giá
 Nhà quản trò xa xứ cùng làm việc tại chi nhánh nên
hỗ trợ công ty mẹ trong quá trình đánh giá
 Nếu công ty cho phép nhà quản trò tại chi nhánh
chuẩn bò bản đánh giá riêng, nhà quản trò tại trụ sở
nên tham khảo trước khi đưa ra đánh giá chính thức
cuối cùng
19

9
5.2. T
í
nh l
ư
ơng cho nhân viên la
ø
m
việc ở nước ngoài
 Các cách tính lương
– Trả lương theo tiêu chuẩn trụ sở chính: trả theo
lương tại trụ sở không xét đến khu vực làm việc
– Trả lương theo tiêu chuẩn đòa phương: điều chỉnh
lương theo chi phí sinh hoạt đòa phương
– Trả lương theo bảng cân đối: rất phổ biến trong
các công ty đa quốc gia
·Điều chỉnh gói lương theo chi phí sinh hoạt
·Trả thêm các khoản khác nhằm bù đắp sự khác biệt
trong chất lượng sống giữa các quốc gia
43
9
Phương pháp tính lương theo bảng cân đối
 Các khoản trong gói thu nhập
– Lương cơ bản: ngang với lương trong nước
– Phí nhiệm vụ quốc tế: khoản cộng thêm do làm
việc ở nước ngoài
·Khoản khích lệ nhân viên làm nhiệm vụ
·Thường chiếm 10 – 30% lương cơ bản
22
44