Quan điểm của Herb Kelleher về văn hóa doanh nghiệp - một
đóng góp quan trọng cho tư tưởng quản lý
Nguyễn Văn Chiều Herb Kelleher - cựu Chủ tịch Tập đoàn Southwest Airlines với kinh nghiệm và
thực tiễn quản lý của mình, đã khái quát một hệ thống tri thức khá hoàn chỉnh về
văn hóa doanh nghiệp, góp phần làm phong phú thêm tri thức về quản tri của
nhân loại, làm cho những vấn đề lý luận về văn hóa quản lý trở nên thực tế, gần
gũi và dễ dàng vận dụng hơn đối với những người đi sau.
1. Văn hóa là tài sản không thể thay thế
Những thành công của doanh nghiệp có bền vững hay không là nhờ vào nền văn
hóa doanh nghiệp rất đặc trưng của mình. Bên cạnh vốn, chiến lược kinh doanh thì
sức mạnh của văn hóa doanh nghiệp đã bám sâu vào trong từng nhân viên, làm
nên sự khác biệt giữa doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh. Sự khác biệt đó được
thể hiện ra ở những tài sản vô hình như: sự trung thành của nhân viên, bầu không
khí của doanh nghiệp như một gia đình nhỏ, tệ quan liêu bị đẩy lùi và không còn
đất để tồn tại xoá bỏ sự lề mề trong quá trình thảo luận và ra các quyết định quản
lý, sự tin tưởng của nhân viên vào các quyết định và chính sách của doanh nghiệp,
tinh thần đồng đội trong mọi công việc của doanh nghiệp
Nền văn hóa doanh nghiệp đã mang lại lợi thế cạnh tranh vô cùng quan trọng.
Thiếu vốn doanh nghiệp có thể đi vay, thiếu nhân lực có thể bổ sung thông qua
con đường tuyển dụng, thiếu thị trường có thể từng bước mở rộng thêm, các đối
thủ cạnh tranh có thể bắt chước và đi mua tất cả mọi thứ hiện hữu nhưng lại không
thể bắt chước hay đi mua được sự cống hiến, lòng tận tụy và trung thành của từng
nhân viên trong doanh nghiệp. Khi đó, văn hóa doanh nghiệp làm nên sự khác biệt
và là một lợi thế cạnh tranh. Chẳng hạn khi Southwest Airlines đứng trước nguy
cơ một cuộc khủng hoảng, với tư cách là Chủ tịch - Herb Kelleher đã kêu gọi mọi
người tìm cách tiết kiệm cho hãng đủ 5 USD/ngày. Hưởng ứng lời kêu gọi đó, các
nhân viên đã nô nức thực hiện, chỉ trong vòng 6 tuần đã tiết kiệm được 2 triệu đô
la. Từ đây, Kelicher đã cho rằng: Tư duy theo cách của một Công ty nhỏ không

hóa và quản lý bằng văn hóa.
3. Xây dựng một nền văn hóa dựa trên hiệu quả công việc
Tạo dựng nền văn hóa doanh nghiệp dựa trên hiệu quả công việc là một khám phá
của Herb Kelleher. Theo ông, tại Southwest Airlines thì từng cá nhân đều được đối
xử theo khía cạnh con người chứ không như những người làm thuê. Những gì
chúng tôi đang cố gắng truyền đạt là “chúng tôi đánh giá anh cũng như những
người khác, không phụ thuộc vào những việc anh đang làm tại đây”.
Herb Kelleher đưa ra 14 lời khuyên khi xây dựng văn hóa doanh nghiệp
Một là, chú trọng vào thế giới của những đối thủ cạnh tranh, vào khách hàng và
những thay đổi mang tính xã hội hơn thay vì tập trung vào thế giới văn phòng đôi
khi chỉ danh những nỗ lực vô ích cho các loai đơn, nghi thức và những thủ tục.
Hai là, đừng dùng một củ hành tây mà hãy làm một trái cam. Hãy giảm số lượng
các cấp quản lý từ cao xuống thấp trong Công ty.
Ba là, giảm thiểu đến mức tối đa các ủy ban thường trực trong doanh nghiệp. Hãy
thành lập các nhóm tạm thời chỉ gồm những người thực sự có liên quan để giải
quyết các vấn đề chuyên biệt, rồi giải tán họ sau khi nhiệm vụ hoàn thành.
Bốn là, không hề có kiến thức uyên thâm mà chỉ có sự quyết định sáng suốt. Đừng
lãng phí quá nhiều thời gian vào việc phân tích, nghiên cứu, bàn bạc và lên kế
hoạch (nhằm tránh những rủi ro trong khi ra quyết định). Hãy dành thời gian và
đặt thời hạn cho việc ra quyết định một vấn đề nào đó.
Năm là, yêu cầu các nhà quản lý và các cá nhân có trách nhiệm dành thời gian làm
việc thực sự (chứ không chỉ đứng giám sát) với nhân viên và khách hàng và phải
báo cáo những gì họ đã làm, đã học được và những gì họ dự định sẽ làm với
những kiến thức của mình thu được.
Sáu là, coi tất cả các văn bản lập nên bao gồm cả báo cáo về ngân quỹ, chỉ đơn
giản là những trang giấy trắng với vài vệt mực đen trên đó, những tờ giấy đó sẽ
không đem lại lợi ích ì trừ phi chúng có những thông tin mang lại những quyết
định thực hiện hoặc tạm ngừng một hoạt động có ý nghĩa nào và những văn bản
này có thể thay đổi được.
Bảy là, nên tránh những luật lệ cứng nhắc và các cẩm nang chỉ dẫn nặng nề vốn

văn hóa của doanh nghiệp, đó là:
Một là, hãy tuyển dụng những người có thái độ tốt hơn là những người có thái độ
xấu (kể cả người đó có kinh nghiệm, bằng cấp cao và có chuyên môn hơn hẳn).
Hai là, đào tạo mọi người trong 2 lĩnh vực: Kỹ năng lãnh đạo và phục vụ khách
hàng.
Ba là, phải có một đại diện khách hàng ở vị trí quan chức cấp cao nhất trong doanh
nghiệp. Người này sẽ lễ được cập nhật về mọi kế hoạch và ý tưởng có ảnh hưởng
tới các khách hàng từ bên trong lẫn bên ngoài doanh nghiệp.
Bốn là, để cho mọi người được là chính mình trong công việc, thể hiện chân thực
tính cách của mình mà không phải đeo mặt nạ công sở hay phải lo lắng về những
điều lặt vặt liên quan đến nghi thức, thủ tục trong doanh nghiệp.
Năm là, luôn chào đón ngay lập tức những thành quả mà nhân viên của doanh
nghiệp đạt được tổ chức kỷ niệm những cột mốc quan trọng trong đời sống riêng
của mỗi nhân viên để đính hôn, đám cưới, sinh nhật, sinh con và nhiều dịp lễ
khác… quan tâm chia sẻ với nhân viên khi họ ốm đau hay khi mất đi người thân,
gặp biến cố hay những tai họa khác trong đời. Nói tóm lại, hãy trân trọng các nhân
viên của mình theo khía cạnh là những con người bình thường chứ không phải chỉ
là cấp dưới của mình.
Sáu là, phác họa rõ ràng về những gì mà doanh nghiệp dự định sẽ làm và lý do đưa
mọi người tham gia vào công việc đó, chứ đừng để họ chỉ là những người đứng
ngoài, hãy cao thượng hóa mục đích mà doanh nghiệp hướng tới.
Bảy là, giải quyết từng vấn đề của nhân viên một cách riêng rẽ, kịp thời và cụ thể,
thậm chí một vấn đề tinh thần cũng cần quan tâm đối với những người có liên
quan.
Tám là, thông qua các hình thức nêu .gương, các buổi lễ chúc mừng và những hình
thức giao tiếp để thề hiện sự coi trọng những trường hợp xuất sắc cả về tinh thần
lẫn hành động, tạo dựng niềm tự hào về thành tựu đạt được cùng với tấm lòng luôn
luôn nghĩ tới người khác, hãy nhớ rằng những giá trị vô hình khó bắt chước có ý
nghĩa quan trọng hơn rất nhiều so với những giá trị hữu hình có thể mua được.
Chín là, các vị trí và chức đanh đều không quan trọng, chất lượng quản lý mới là