TRƯỜNG
KHOA……………………

BÁO CÁO TỐT NGHIỆP ĐỀ TÀI
Một số giải pháp hoàn thiện
công tác lập chiến lược kinh
doanh của Tổng công ty
Thương mại Hà Nội từ nay
đến 2010
Luận văn tốt nghiệp
Đo Lê Cường - Lớp 7A13
1

LỜI MỞ ĐẦU

Trong giai đoạn phát triển nền kinh tế thị trường mở cửa hội nhập vào nền
kinh tế khu vực và thế giới, hầu hết tất cả các quốc gia đều phải thừa nhận trong
mọi hoạt động đều phải có cạnh tranh. Công ty chỉ có thể qua một thời gian
ngắn mà phát triển rất mạnh hay có thể phá sản, thì việc không ngừng đổi mới
nâng cao khả năng thích ứng với những biến động của môi trường đã trở thành
nguyên tắc hàng đầu trong kinh doanh.
Để làm được điều đó doanh nghiệp phải xác định rõ mình muốn đi đâu?
phải đi như thế nào? Những khó khăn, thách thức nào phải vượt qua? Và quan
trọng hơn cả là làm thế nào để mọi thành viên trong doanh nghiệp cùng đồng

Tên tiếng Việt : Tổng Công ty Thương mại Hà Nội
Trụ sở đặt tại: Số 38-40 phố Lê Thái Tổ, quận Hoàn Kiếm, Hà
Nội.
Số điện thoại: 84-4-8267984 Fax:84-4-8267983
Email: và
Lịch sử hình thành và phát triển của Tổng Công ty:
Ngày 14/08/1991 thành lập “Ban đại diện phía Nam” (là tiền thân của Công
ty SX-DV và XNK Nam Hà Nội-HAPROSIMEX SAIGON) thuộc liên hiệp SX-
DV và XNK thủ công mỹ nghệ Hà Nội. Trong điều kiện không có vốn, không
có cơ sở vật chất và một số ít cán bộ chưa có thị trường.
Tháng 4 năm 1992 Ban đại diện được đổi tên thành "Chi nhánh SX- DV và
XNK thủ công nghiệp" trực thuộc liên hiệp SX-DV và XNK thủ công mỹ nghệ
Hà Nội, với tên giao dịch là Haprosimex Sài Gòn, có trụ sở tại 14 Lý Lý Chiến
Thắng, Quận 3 - TP. Hồ Chí Minh.
Tháng 1/1999 thành lập công ty SX -DV và XNK Nam Hà Nội với tên
giao dịch là Haprosimex Sài Gòn. Trên cơ sở sát nhập xí nghiệp phụ tùng xe đạp
- xe máy Lê Ngọc Hân Hà Nội với chi nhánh SX-DV và XNK tiểu thủ công
nghiệp, và trực thuộc liên hiệp SX- DV và XNK thủ công mỹ nghệ Hà Nội.
Ngày 12/12/2002 UBND thành phố Hà Nội ra quyết định số 6908/QĐ-
UB sát nhập Công ty dịch vụ ăn uống Bốn mùa và đổi thành Công ty SX-DV và
Luận văn tốt nghiệp
Đo Lê Cường - Lớp 7A13
3

XNK Nam Hà Nội trực thuộc Sở Thương mại Hà Nội với tên giao dịch là
Haprosimex Sài Gòn.
Để triển khai dự án xây dựng xí nghiệp liên hiệp chế biến thực phẩm Hà
Nội, UBDN thành phố Hà Nội ra quyết định số 1757/QĐ-UB ngày 20/3/2002
sát nhập Xí nghiệp giống cây trồng Toàn Thắng thuộc Công ty giống cây trồng
Hà Nội vào Công ty SX-DV và XNK Nam Hà Nội.

-Tổ chức Quảng bá thương hiệu, xúc tiến thương mại, phát triển thị
trường trong nước và nước ngoài; tổ chức hỗ trợ triển lãm.
- Tổ chức kinh doanh trong những lĩnh vực và mặt hàng mà Công ty thành
viên không vươn tới như một số kinh doanh xuất nhập khẩu và mặt hàng chủ
đạo của nền kinh tế như: gạo, cà phê, hải sản, thủ công mỹ nghệ, dệt may, giầy
dép, cơ khí. Nhập khẩu một số mặt hàng cần thiết phục vụ cho sản xuất và tiêu
dùng; kinh doanh tài chính, hoạt động chi nhánh, văn phòng đại diện.
- Các hoạt động kinh doanh khác.
3. Vốn điều lệ của Tổng Công ty Thương mại Hà Nội (HAPRO)
(258 tỷ - Vốn chủ sở hữu)
- Vốn Nhà nước thực có trên sổ sách kế toán được hạch toán tập trung tại
công ty mẹ - Tổng Công ty Thương mại Hà Nội.
- Vốn điều lệ của Công ty TNHH Nhà nước một thành viên mà Công ty
mẹ - Tổng Công ty Thương mại Hà Nội làm chủ sở hữu.
- Vốn Nhà nước mà Công ty mẹ - Tổng Công ty Thương mại Hà Nội nắm
giữ ở các Công ty cổ phần, Công ty liên doanh, liên kết với nước ngoài và đầu tư
ra nước ngoài .
4. Chức năng, nhiệm vụ của mỗi bộ phận trong tổ chức bộ máy Quản
lý của Tổng Công ty Thương mại Hà Nội
* Sơ đồ tổ chức
* Chức năng các phòng ban (Xem phục lục 1)
Luận văn tốt nghiệp
Đo Lê Cường - Lớp 7A13
5

ộ
t thnh viên, c
ổ
ph
ầ
n, liên doanh liên k
ế
t)

Văn phòng Tổng Công ty
Các đơn vị trực thuộc
Văn phòng
Phòng Tổ chức - Cán bộ

P. kế toán - ti chính
P. kế hoạch - tổng hợp
Phòng Đầu tư
T.T Nghiên cứu phát
tri
ể
n

T.T KD hng tiêu dùng

TT TM-DV Bốn mùa
T.T Du lịch lữ hnh
Hapro

T.T NK vật tư - thiết bị



T.T XK TCMN phía nam

T.T. XK NS
-
Tp phía
nam

Cty cổ phần gốm v chợ

gốm sứ Bát Trng
LuËn v¨n tèt nghiÖp
§µo Lª Cêng - Líp 7A13
6

PHẦN II
THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI (HAPRO)
I. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG

1. Phân tích môi trường bên ngoài
1.1. Môi trường quốc tế
* Thời cơ
Trên phạm vi toàn cầu, dưới tác dụng của khoa học công nghệ, quan hệ
kinh tế thế giới đang biến động sâu sắc. Toàn cầu hoá với hệ quả gắn liền là sự
liên kết, đan xen và phân công lại lao động trên phạm vi toàn cầu đang diễn ra
hết sức nhanh chóng. Nhiều cơ hội kinh doanh lớn về xuất nhập khẩu, đầu tư
hoặc tham gia vào các chuỗi liên kết sản xuất kinh doanh trong phạm vi quốc
gia. Khu vực và thế giới đang mở ra nhiều cơ hội cho Tổng Công ty.
* Thách thức:

trường còn tương đối "sơ khai" so với thế giới, cộng với sự xuất hiện và phát
triển mạnh của xu hướng tiêu dùng mới (coi trọng thương hiệu, mức chi tiêu lớn,
gia tăng sinh hoạt ăn uống bên ngoài, sử dụng nhiều dịch vụ…) đang biến Việt
Nam thành một thị trường hấp dẫn có nhiều cơ hội kinh doanh. Việc chính phủ
đẩy nhanh lộ trình hội nhập kinh tế quốc tế, mở cửa thị trường thông qua các
hiệp định thương mại song phương, đa phương, liên kết kinh tế khu vực và đặc
biệt là chuẩn bị gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO, cơ hội kinh doanh
tại thị trường Việt Nam ngày càng nhiều và lớn hơn. Thêm vào đó cơ hội cho sự
phát triển đẩy mạnh xuất khẩu.
* Thách thức (khó khăn)
Bên cạnh những cơ hội, Tổng công ty đang phải đối mặt với những thách
thức rất lớn. Tình hình kinh tế xã hội của thế giới diễn biến phức tạp, nền kinh tế
trong nước gặp nhiều khó khăn như: hạn hán, dịch sars tại Đông Nam Á năm
2003 và dịch cụm gia cầm xảy ra ở hầu hết các tỉnh thành phố năm 2004 và
2005 đã ảnh hưởng xấu tới giá cả hàng hoá nhất là hàng hoá thực phẩm, các sản
phẩm nông nghiệp, theo đó các sản phẩm tiêu dùng, sản phẩm công nghiệp và
dịch vụ khác cũng tăng khiến chỉ số tiêu dùng tăng. Đã ảnh hưởng đến giá đầu
vào của các sản phẩm kinh doanh nội địa cũng như xuất khẩu của Tổng công ty.
1.2.2. Nhóm nhân tố về pháp luật và quản lý Nhà nước
Các chủ trương, chính sách của Đảng và Nhà nước về việc phát triển
ngành thương mại nói chung và thương mại thủ đô nói riêng tạo điều kiện thuận
LuËn v¨n tèt nghiÖp
§µo Lª Cêng - Líp 7A13
8

lợi cho các doanh nghiệp hoạt động trong ngành thương mại. Việc đề án số 30 -
31 - 32 ĐA/TƯ về một số nhiệm vụ trọng tâm nâng cao hiệu quả kinh tế, cải
thiện môi trường kinh doanh và cải cách hành chính, chương trình 11/CT -UB
của UBND thành phố về "Nâng cao hiệu quả đầu tư, phát triển một số ngành
dịch vụ, chủ động hộinhập kinh tế quốc tế" và các chính sách và chương trình về

Tổng Công ty mà Tổng Công ty đã mạnh dạn áp dụng nhiều tiến bộ khoa học
vào sản xuất - kinh doanh đặc biệt là công nghệ thông tin, dẫn đến tăng năng
suất lao động, giảm giá thành sản phẩm, và làm cho Tổng Công ty ngày càng
phát triển. Từ đó nâng cao đời sống cho cán bộ công nhân viên trong Tổng công
ty. Tuy nhiên một phần không nhỏ lao động của Tổng công ty là lao động phổ
thông, trình độ thấp, làm hạn chế khả năng nắm bắt công nghệ hiện đại, đó là
một vấn đề mà khi hoạch định chiến lược kinh doanh Tổng công ty cần phải chú ý.
2. Phân tích môi trường ngành
2.1. Các đặc tính chung của ngành thương mại – dịch vụ Việt Nam từ
2001 – 2005.
Trong những năm vừa qua mặc dù chịu ảnh hưởng của các yếu tố bất lợi
như dịch Sars, dịch cúm gia cầm…Song nền kinh tế Việt Nam nói chung và của
ngành thương mại nói riêng vẫn đạt được những thành tựu nhất định.
Tốc độ tăng trưởng bình quân của ngành thương mại trong thời gian qua
là khá cao đạt 16,3%/năm, và đang ở trong giai đoạn tăng trưởng.
Ngành dịch vụ – thương mại cũng chiếm tỷ trọng lớn và ngày càng tăng
trong nền kinh tế (chiếm 38% trong GDP năm 2005). Điều này đã thu hút sự
tham gia mạnh mẽ của các doanh nghiệp trong lĩnh vực thương mại.
Hiện nay, có rất nhiều doanh nghiệp tham gia trong lĩnh vực thương mại
tạo nên sự cạnh tranh trong ngành là rất lớn. Do vậy, đòi hỏi Tổng công ty phải
xây dựng cho một chiến lược đúng đắn và hợp lý.
2.2. Các lực lượng cạnh tranh trong ngành
2.2.1.Đối thủ cạnh tranh
Trong ngành hiện nay, số các doanh nghiệp tham gia rất nhiều song có thể
chia ra ba nhóm cơ bản là các doanh nghiệp thuộc thành phần kinh tế Nhà nước
(Tổng công ty thương mại Sài Gòn, Tổng công ty thương mại Hà Nội , Công ty
xuất nhập khẩu Intimex…) doanh nghiệp hoạt động thương mại theo hình thức
kinh doanh tư nhân và hộ gia đình; doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài
(Công ty TNHH Cash và Carry Việt Nam- Metro, Bigc …).
LuËn v¨n tèt nghiÖp

khó khăn lúc đầu khi thâm nhập vào thị trường Việt Nam, chính sách của nước
ta đôi khi gây trở ngại cho hoạt động kinh doanh của họ; thương hiệu của các
LuËn v¨n tèt nghiÖp
§µo Lª Cêng - Líp 7A13
11

doanh nghiệp này phải sau một thời gian nhất định mới có thể được người tiêu
dùng biết đến.
2.2.2. Phân tích khách hàng
Khách hàng của Tổng công ty được chia ra làm hai nhóm theo thị trường
hoạt động đó là khách hàng trong nước và khách hàng quốc tế.
* Hiện nay, với mức thu nhập bình quân/đầu người của Việt Nam còn
thấp nên mức tiêu dùng của người dân trong lĩnh vực thương mại chưa cao. Hoạt
động thương mại có xu hướng phát triển, nhiều doanh nghiệp hoạt động trong
lĩnh vực thương mại có sản phẩm đa dạng, phong phú tuy nhiên cầu tiêu dùng xã
hội chưa cao.
Điều này gây sức ép lớn cho các doanh nghiệp hoạt động thương mại về
giá. Ngoài yếu tố về giá thì chất lượng sản phẩm cũng khá quan trọng. Đời sống
ngày càng được nâng cao; nhu cầu về cuộc sống có chất lượng ngày một nhiều
hơn. Đối với khách hàng nội địa của doanh nghiệp chủ yếu tập trung tại các
thành phố lớn, khách hàng mục tiêu vẫn tập trung vào những người có thu nhập
khá nên yêu cầu về chất lượng sản phẩm khá cao. Tổng công ty đã triển khai
hoạt động công tác quản lý chất lượng sản phẩm trong thời gian qua. Đảm bảo
các sản phẩm tuân theo đúng tiêu chuẩn quốc tế trước khi đưa tới tay người tiêu
dùng.
* Khách hàng quốc tế của Tổng công ty gây một sức ép khá lớn. Do thị
trường quốc tế khá phong phú và đa dạng, khách hàng có rất nhiều quyền lựa
chọn. Hơn nữa khách hàng trên thị trường quốc tế thường là những công ty lớn
chuyên nhập khẩu hàng hoá phong phú nên yêu cầu cao. Ngoài yếu tố về giá cả,
dịch vụ còn đòi hỏi các dịch vụ sau bán hàng. Tổng công ty rất quan tâm và chú

với Tổng công ty nhất là trong thời gian xây dựng chiến lược.
Trong môi trường ngành hiện nay, đối thủ cạnh tranh tiềm tàng đối với
Tổng công ty chủ yếu là các tập đoàn, công ty thương mại có vốn đầu tư nước
ngoài có khả năng và sẽ tham gia vào thị trường Việt Nam. Có thể nói đó là các
đối thủ rất mạnh về: tiềm lực về tài chính cũng như công nghệ quản lý của họ rất
lớn. Do vậy Tổng công ty cũng cần chuẩn bị, phân tích rõ đối thủ để tìm ra giải
pháp cạnh tranh. Tuy nhiên, trong một vài năm tới các đối thủ này có thể vẫn
chưa xâm nhập vào thị trường Việt Nam do luật của Việt Nam còn chưa tạo môi
trường thông thoáng, hơn nữa các nước trong khu vực và đặc biệt là Trung Quốc
hiện nay là thị trường hấp dẫn đối với họ hơn.
LuËn v¨n tèt nghiÖp
§µo Lª Cêng - Líp 7A13
13

2.2.5. Sản phẩm thay thế :
Với sự phát triển của khoa học kỹ thuật, các công nghệ sản xuất, phương
thức kinh doanh phục vụ ra đời ngày càng nhiều. Đặc biệt là sự phát triển của
công nghệ thông tin làm tác động rất lớn tới ngành thương mại – dịch vụ. Các
phương thức giao dịch kinh doanh mới ra đời với các đặc tính ưu việt hơn như:
tiện dụng hơn, chi phí rẻ hơn, thời gian nhanh hơn…tạo nên một sức ép lớn.
Tuy nhiên, hiện nay Tổng công ty cũng luôn chú trọng đầu tư cho mình
những trang thiết bị công nghệ hiện đại. Do đó sức ép của sản phẩm thay thế đối
với Tổng công ty trong thời gian tới vẫn chưa lớn lắm
3. Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp
3.1. Nguồn lực vật chất
Là một doanh nghiệp hoạt động chính trong ngành thương mại – dịch vụ,
nguồn lực vật chất trong đó quan trọng nhất là địa điểm kinh doanh và giao dịch.
Nếu địa điểm kinh doanh và giao dịch tốt sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh rất lớn cho
Tổng công ty.
Hiện nay, ngoài trụ sở chính đặt tại 38- 40 Lê Thái Tổ, thuộc khu vực

mại, siêu thị lớn góp phần đáp ứng yêu cầu phát triển kinh doanh dịch vụ chất
lượng cao của Tổng công ty.
Tuy nhiên so với yêu cầu cạnh tranh lớn, hệ thống cơ sở hạ tầng thương
mại của Tổng Công ty vẫn còn nhỏ lẻ, manh múm, phân tán, và chưa được quy
hoạch lại một cách phù hợp về quy mô, trình độ và ngành hàng kinh doanh. Do
đó, mặc dù chiếm giữ những vị trí có lợi thế cạnh tranh cao nhưng hiệu quả kinh
doanh và chiếm lĩnh thị trường của Tổng Công ty vẫn còn thấp so với tiềm năng.
3.2. Nguồn nhân lực
Bảng cơ cấu nguồn nhân lực

2004/2003 2005/2004
Tiêu thức Đơn vị 2003 2004 2005 CL % CL %
Độ tuổi

18-30 Người 1634 1831 2212 197 12 381 20,8
Trên 30 Người 4048 4078 3934 30 0,74 -144 -3,53

Giới tính

Nam Người 2784 2895 3012 111 3,98 117 4,04
Nữ Người 2998 3014 3134 116 4 120 3,98

(Nguồn: Phòng Tổ chức- cán bộ)
Về giới nhìn chung tỷ lệ nữ chiếm nhiều hơn nam giới. Số lượng lao động
của nam và nữ tăng thêm qua các năm là tương đối bằng nhau khoảng 4%. Đây
LuËn v¨n tèt nghiÖp
§µo Lª Cêng - Líp 7A13
15

là do đặc điểm kinh doanh của Tổng công ty cần lao động nữ tham gia vào lĩnh

16

Thương hiệu là dấu hiệu mà một hoạt động nhóm các doanh nghiệp sử
dụng đối với các sản phẩm của mình để phân biệt với các sản phẩm cùng loại
của các doanh nghiệp khác.
* Đối với Doanh nghiệp:
- Thương hiệu là tài sản vô hình, là giá trị cộng thêm (nếu thương hiệu có
uy tín ngược lại nếu thương hiệu đó bị mất uy tín, bị khách hàng tẩy chay) cho
mỗi sản phẩm. Giá trị của thương hiệu càng lớn khi thương hiệu đó càng gần gũi
với khách hàng, được nhiều khách hàng biết tới, mến mộ và tin tưởng.
- Thương hiệu là sự khẳng định đẳng cấp của sản phẩm và vị thế của
doanh nghiệp trên thị trường.
- Thương hiệu là lời cam kết danh dự của doanh nghiệp với khách hàng về
chất lượng sản phẩm mà doanh nghiệp cung cấp.
- Thương hiệu giúp doanh nghiệp củng cố khả năng cạnh tranh, củng cố
và mở rộng thị phần, giúp nâng cao doanh số và lợi nhuận.
- Thương hiệu là công cụ giao tiếp của doanh nghiệp với khách hàng là
sức hút đối với các nhân tài.
- Tăng khả năng chống đỡ trước khủng hoảng và suy thoái của thị trường.
- Nhận được sự hỗ trợ và hợp tác thương mại nhiều hơn từ các đối tác.
- Thương hiệu được bảo hộ sẽ được pháp luật bảo vệ trước sự cạnh tranh
không lành mạnh của các đối thủ.
* Với khách hàng:
- Bảo vệ quyền lợi chính đáng cho khách hàng khi lựa chọn sản phẩm có
thương hiệu (biết rõ nguồn gốc xuất xứ và trách nhiệm của nhà cung cấp sản
phẩm).
- Giảm thiểu rủi ro trong tiêu dùng.
- Tiết kiệm chi phí tìm kiếm.
- Khẳng định giá trị bản thân khách hàng sử dụng sản phẩm.
- Yên tâm về chất lượng .

trọng đó là đạo đức kinh doanh của Tổng Công ty. Hay nói cách khác đó chính
là văn hoá Tổng Công ty, bởi vì nền tảng của văn hoá Tổng Công ty chính là đạo
đức Tổng Công ty. Chính văn hoá Tổng Công ty đã làm cho cán bộ, công nhân
viên coi Tổng Công ty như một cộng đồng, họ coi Tổng Công ty là một môi
trường sinh hoạt, trong đó họ sống , phát triển và phục vụ, họ chia sẻ những khó
khăn và chở ngại với Tổng Công ty, làm cho Tổng Công ty ngày càng phát triển.
Văn hoá Tổng Công ty còn được thể hiện thông qua lời cam kết đem đến cho
khách hàng những sản phẩm và dịch vụ tốt hơn nữa với phương châm và tôn chỉ
hành động là:
LuËn v¨n tèt nghiÖp
§µo Lª Cêng - Líp 7A13
18

+ Hapro đảm bảo cung cấp các sản phẩm và dịch vụ đáp ứng mọi yêu cầu
đã cam kết với khách hàng.
+ Hapro liên tục cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ, thoả
mãn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
+ Hapro là người bạn đáng tin cậy và người đồng hành thuỷ chung với
khách hàng.
Mặt khác cũng phải thừa nhận rằng do đặc điểm là mới thành lập nên văn
hoá doanh nghiệp của Tổng Công ty chưa định hình rõ, chưa thúc đẩy hơn nữa
cho sự phát triển đó là một trong những yếu kém mà Tổng Công ty cần phải
khắc phục ngay.
LuËn v¨n tèt nghiÖp
§µo Lª Cêng - Líp 7A13
19

3.5. Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh trong 3 năm 2003-2005

Biểu tổng hợp các chỉ tiêu chủ yếu về hoạt động

của 1 CNV
Đồng 890.086 124,2 1086000 122 1282.000 118
7 Năng suất LĐ 1
CNV (1:2)
Tỷ đ 0,527 142,9 0,639 121,3 0,65 101,7
8 LN/ DTTT (4:1) % 0,0053 80,1 0,0055 104 0,0057 103,4
9 LN/Vốn KINH
DOANH (4:3)
% 0,142 86,6 0,147 103,7 0,152 103
10 Vòng quay VLĐ
(1:3b)
Số vòng 32,923 103,6 32,860 99,8 32,786 99,8

(Nguồn, số liệu từ Tổng Công ty Thương mại Hà Nội)
* Chỉ tiêu 1 cho biết Doanh thu tiêu thụ năm sau đều cao hơn năm trước,
tuy nhiều tốc độ tăng giữa các năm là không đều nhau và có xu hướng giảm dần.
Cụ thể năm 2003 là 153,4%, năm 2004 là 126,1 % và năm 2005 là 105% có
được kết quả đó là do Tổng Công ty đã chú ý phát triển sản phẩm mới, mở rộng
thị trường trong và ngoài nước.
* Chỉ tiêu 4 (Lợi nhuận sau thuế) phản ánh tình hình sản xuất kinh doanh
của Tổng Công ty là tốt, lợi nhuận 4 năm đều dương và năm sau cao hơn năm
trước. Thêm vào đó số tiền nộp vào ngân sách đều tăng trong 3 năm từ 2003 -
2005, tiền lương của công nhân viên cũng không ngừng tăng trong 3 năm.
LuËn v¨n tèt nghiÖp
§µo Lª Cêng - Líp 7A13
20

* Chỉ tiêu 7 cho biết 1 công nhân viên tạo ra được bao nhiêu đồng doanh
thu thuần trong một năm. Ta thấy rằng năng suất lao động tăng đều trong 3
năm, năm sau luôn cao hơn năm trước. Tuy nhiên tỷ lệ năng suất lao động giữa

21

thống các đơn vị sản xuất thực phẩm chế biến mang thương hiệu HAPRO, phục
vụ thị trường trong nước và hướng tới xuất khẩu. Các công ty cổ phần do Tông
Công ty sáng lập đã ổn định sản xuất, thu hút lao động, giải quyết việc làm cho
hàng nghìn lao động góp phần nâng cao mức sống của công nhân viên trong
Tổng Công ty.
Có được thành quả như vậy là do Tông Công ty đã chú ý đến công tác đầu
tư phát triển sản xuất kinh doanh, để thực hiện nhiệm vụ chiến lược là tạo
nguồn hàng và phát triển thị trường trong nước.
II. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY THEO
PHƯƠNG PHÁP SWOT
Ma trận Cơ hội- Thách thức/ Điểm mạnh- Điểm yếu
Ma trận
Cơ hội (O)
1. Tham gia vào thị ttường
toàn cầu
2. Mở rộng và phát triển thị
trường Việt Nam.
3. 3. Chi
ếm lĩnh thị trường Hà
Nội để chi phối thị trường
miền bắc.
Thách thức (T)
1. Phải đối đầu với các tập
đoàn mạnh của nước ngoài.
2. Chảy máu chất xám

S1T1, S1T2, S1T3 S2T1, S2T2

S3T1
S4T1
Điểm yếu (W)
1. Hệ thống cơ sở hạ tầng

W1O1, W1O2, W1O3

W1T1
LuËn v¨n tèt nghiÖp
§µo Lª Cêng - Líp 7A13
22

thương mại còn nhỏ lẻ,
manh mún, phân tán.
2. Chưa hình thành được sự
liên kết chuỗi để chủ động
nguồn hàng.
3.Một số cán bộ công nhân
viên không đáp ứng được
yêu cầu .
4. Tài sản thương hiệu chưa
đủ mạnh so với yêu cầu hội

W4T1 W5T1 W6T1

Từ ma trận trên, ta có thể phân tích các phương án cụ thể hơn ví dụ:
- P/A (S1O1): Phát huy sức mạnh đan xen các hình thức để tạo thành sự
liên kết phân công và hợp tác lao đông giữa Tổng công ty và các Cty thành viên
và công ty vệ tinh để tham gia vào thị trường toàn cầu.
- P/A (S2O3): Tại Hà Nội công ty phát huy được lợi thế về cơ chế chính
sách, vốn, hạ tầng của thành phố với mạng lưới kinh doanh rộng khắp để
chiếm lĩnh thị trường Hà Nội từ đó chi phối thị trường Miền Bắc.
- PA … Tương tự đối với các phương án còn lại.
III. ĐÁNH GIÁ CÁC CHƯƠNG TRÌNH CHIẾN LƯỢC GIAI ĐOẠN 2003- 2005
1. Chương trình xuất nhập khẩu
Thành tựu
Năm 2003 kim ngạch xuất nhập khẩu là 71tr USD, năm 2004 là149tr
USD và đến năm 2005 con số đó đã lên tới 159tr USD. Thị trường xuất nhập
khẩu của Tông Công ty ngày càng mở rộng. Hiện nay Tổng Công ty có thị
trường xuất nhập khẩu tại 61 nước và khu vực như: Châu Âu, Châu Mỹ, Nhật,
LuËn v¨n tèt nghiÖp
§µo Lª Cêng - Líp 7A13
23

các nước Liên Xô cũ và đông Âu Một số thương hiệu của Tổng công ty đã có
vị trí nhất định tại thị trường thế giới như: HAPRO, ARTEX, UNIMEX,


24

3. Chương trình thị trường trong nước
Thành tựu
Xây dựng được hệ thống tiêu thụ hàng hóa tại các thành phố lớn như: Hà
Nôi, Hải Phòng, Đà Nẵng, Thành phố Hồ Chí Minh Hệ thống tiêu thụ này
gồm các siêu thị, cửa hàng giới thiệu sản phẩm. Nhiều thương hiệu như:
HAPRO, UNIMEX, Thăng Long, Thuỷ Tạ đã được người tiêu dùng ở các
thành phố lớn và các vùng lân cân Hà Nội biết đến. Chính vì vậy doanh thu nội
địa của Tổng công ty không ngừng tăng qua 3 năm: năm 2003 doanh thu đạt
2456 tỷ, năm 2004 đạt 3059 tỷ và năm 2005 là 3.175 tỷ
Tồn tại
Thị trường nội địa chủ yếu tập chung tại các thành phố lớn trong nước, thị
trường nông thôn chiếm tỷ trọng rất ít trong tổng doanh thu giá cả sản phẩm dịch
vụ khá cao, giá cả các mặt hàng còn khá cao so với mức thu nhập bình quân đầu
người do vậy khả năng đáp ứng những nhu cầu của những khách hàng có thu
nhập thấp bị bỏ qua. Công tác quả lý mạng lưới kinh doanh kém, không ít doanh
nghiệp thực hiện chính sách khoán trắng cho cán bộ công nhân viên hoặc tư
nhân núp bóng Nhà Nước để kinh doanh làm ảnh hưởng đến uy tín của Tổng
công ty .