LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN

SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN Trang 1
Luận văn PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH OLAM LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN

SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN Trang 2


hoặc sự tác động của môi trường xung quanh. Do đó QTNNL khó khăn và phức
tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh.
Do đó QTNNL nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ
chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:
 Sử dụng có hiệu quả QTNNL nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao
tính hiệu quả của tổ chức.
 Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân
viên được phát huy tối đa các nâng lực của cá nhân, được kích thích, động
viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
Chức năng
QTNNL có ba nhóm chức năng cơ bản: thu hút, đào tạo – phát triển, và
duy trì NNL. Đồng thời chức năng QTNNL có hai khía cạnh lưu ý
Trong các đơn vị có quy mô nhỏ không có phòng nhân sự riêng, các vị
lãnh đạo trực tuyến phải thực hiện một trách nhiệm và chức năng quản trị nhân
sự:
 Đặt đúng người vào đúng việc
 Giúp đỡ nhân viên mới làm quen với công việc và tổ chức
 Đào tạo nhân viên
 Nâng cao trình độ công tác của nhân viên
 Phối hợp hoạt động và phát triển các mối quan hệ tốt trong công việc
 Giải thích các chính sách và thủ tục của đơn vị cho nhân viên
 Kiểm tra việc trả lương cho nhân viên
 Bảo vệ sức khoẻ của nhân viên
Trong các đơn vị có phòng nhân sự riêng thì Giám đốc nhân sự (hoặc
Trưởng phòng nhân sự) có trách nhiệm thực hiện các chức năng sau:
 Hoạch định – tổ chức – lãnh đạo – kiểm tra
 Lãnh đạo trực tiếp các nhân viên phòng nhân sự và có quyền hành mặc
nhiên đối với các Giám đốc điều hành của công ty về lĩnh vực nhân sự
như kiểm tra trách nhiệm, phê chuẩn nhân viên.

hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả,
nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo
người khác làm theo mình, nhiều khi các quản trị gia có thể mạnh về lĩnh vực
khoa học kỹ thuật nhưng lại không được đào tạo hoàn chỉnh trong cách lãnh đạo
nhân viên. Họ điều khiển giỏi và dành nhiều thời gian làm việc với máy móc,
trang bị kỹ thuật hơn làm việc với con người. Thực tế cho thấy, một lãnh đạo giỏi
TRƯỞNG BỘ PHẬN NHÂN SỰ
HAY PHÒNG NHÂN SỰ
Nghiên
cứu các
tài nguyên
nhân sự
Ho
ạ
ch
định tài
nguyênn
hân sự
Tuy
ể
n
dụng
Đ
ào t
ạ
o
và tuyển
dụng
Qu
ả

say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân
viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá
nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người
trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Như vậy,
Về mặt kinh tế, QTNNL giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng
tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về
NNL.
Về mặt xã hội, QTNNL thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của
người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết
hài hoà mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động, góp
phần giảm bout mâu thuẫn tư bản-lao động trong các doanh nghiệp.
2. Những yếu tố tác động đến QTNNL
a. Thách thức từ môi trường bên ngoài, liên quan đến các vấn đề:
- Sự thay đổi nhanh chóng và ở phạm vi lớn của môi trường kinh doanh
tạo ra áp lực tâm lý cho cả doanh nghiệp lẫn nhân viên phải linh hoạt thích ứng và
biết chấp nhận rủi ro.
- Internet và các thành tực khác của công nghệ thông tin đã làm thay đổi
cách thức tiến hành kinh doanh và đặt ra yêu cầu cao hơn đối với lao động tri
thức, tạo điều kiện cơ sở cho việc tổ chức hợp lý và điều hành hiệu quả hoạt động
kinh doanh. Internet tạo nhiều cơ hội trong giao lưu, tiếp xúc, mở rộng phạm vi
nội dung công việc, phá bỏ các hàng rào ngăn cản trong thị trường lao động
truyền thống.
Vd: trong thương mại điện tử: các thức tổ chức quản lý nhân viên ( thời
gian làm việc linh hoạt), đào tạo qua mạng, nâng cao chất lượng trong toàn bộ
quá trình sản xuất, marketing, dịch vụ,…
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN

SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN Trang 6


LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN

SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN Trang 7

b. Thách thức của tổ chức liên quan đến các vấn đề thuộc nội bộ của doanh
nghiệp, thường là sản phẩm của các áp lực từ môi trường bên ngoài như:
- Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua các biện pháp
kiểm soát chi phí, nâng cao chất lượng và tạo môi trường làm việc sáng tạo cho
NNL.
- Tái cấu trúc công ty, thực hiện tính giảm biên chế, phát triển các hình
thức mở rộng liên kết với bên ngoài
-Thực hiện các biện pháp nâng cao quyền lực, trách nhiệm cho cấp dưới,
phi tập trung, phân quyền và tổ chức nhóm tự quản.
- Phát triển văn hóa tổ chức, đạo đức kinh doanh thích ứng với những thay
đổi của môi trường và các giá trị của công ty.
- Áp dụng công nghệ khoa học kỹ thuật phù hợp.
c. Thách thức từ các cá nhân liên quan đến tất cả các quyết định của doanh
nghiệp có quan hệ đến nghĩa vụ và quyền lợi của người lao động, đặc biệt các
quyết định về:
- Làm cho nhân viên phù hợp với tổ chức
- Nâng cao trách nhiệm và đạo đức trong kinh doanh
- Nâng cao năng suất lao động
- Đảm bảo công việc an toàn và ổ định
-Kích thích động viên nhân viên trung thành với doanh nghiệp, giảm thiểu
tỷ lệ thuyên chuyển và nghỉ việc.
3. Vai trò của phòng nhân lực
Mục đích cơ bản của phòng nhân lực là bảo bảo cho NNL của doanh
nghiệp được quản lý và sử dụng có hiệu quả nhất. Tuy nhiên, trong thực tiễn, bộ
phận chuyên trách về QTNNL có thể có nhiều tên gọi, phải thực hiện các chức
năng khác nhau và có vai trò rất khác biệt trong doanh nghiệp. Điều này thể hiện

- Cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu công việc
- Khả năng nâng cao chất lượng nhân viên
- Tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên
- Yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ
- Khả năng tài chính của doanh nghiệp có thể thu hút lao động lành nghề
trên thị trường lao động
Khả năng thu hút lao động từ thị trường phụ thuộc vào:
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN

SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN Trang 9

- Khả năng cung cầu thị trường lao động và mức độ chênh lệch cung cầu lao
động trên thị trường
- Mức độ phát triển kinh tế trong vùng/ khu vực
- Uy tính, thương hiệu của doanh nghiệp
- Chính sách tuyển dụng của doanh nghiệp
2. Hoạch định NNL
Hoạch định NNL là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu NNL, đưa ra
các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho doanh
nghiệp có đủ NNL với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có
năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
Quá trình hoạch định NNL cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết
với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh
của doanh nghiệp. Thông thường quá trình hoạch định thực hiện theo các bước
sau:
- Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển
- Phân tích hiện trạng QTNNL, đưa ra chiến lược NNL phù hợp với chiến
lược kinh doanh
- Dự báo khối lượng công việc
- Dự báo nhu cầu NNL

đúng thời điểm cần thiết là một vấn đề khá phức tạp đòi hỏi phải có trình độ
chuyên môn kỹ thuật, muốn tuyển chọn tốt phải tiến hành phân tích công việc.
Người được lựa chọn cần có kiến thức, kỹ năng cần thiết, tuyển chọn phải tiến
hành qua hai giai đoạn:
- Giai đoạn chuẩn bị: đây là giai đoạn cần thiết được chuẩn bị trong tiến
trình tuyển mộ
- Giai đoạn chính thức:
tiến trình tuyển dụng được thực hiện
qua 10 bước của quá trình tuyển
chọn:
Sơ đồ 2: Quy trình tuyển
chọn nhân viên
Chu
ẩ
n b
ị

tuy
ể
n d
ụ
ng

Thông báo tuy
ể
n d
ụ

Nguồn : PGS.Ts Trần Kim Dung 12/09/2009 Human Resource Managemant
NXB thống kê 4. Phân tích và đánh giá công việc
4.1 Khái niệm và ý nghĩa của phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác
định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn, khi thực hiện
công việc và các phẩm chất, kỷ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt
công việc.
Qua kết quả phân tích công việc có thể xây dựng thành hai văn bản chủ
yếu, đó là bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc:
Bảng mô tả công việc bao gồm các thông tin về công việc:
- Tên công việc
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN

SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN Trang 12

- Nội dung tóm tắt của công việc
- Những phần việc chủ yếu cần phải làm
- Trình tự thực hiện các phần việc đó
- Tiêu chuẩn cần đạt được của từng phần việc
- Điều kiện làm việc
- Mối quan hệ trong công việc
- Chế độ lương bổng, đào tạo
Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản bao gồm các tiêu chuẩn về một sự
thực hiện công việc đó:

- Hướng dẫn cơng việc cho nhân viên mới.
- Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý chun mơn kế cận.
- Thỗ mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên.
5.2 Tầm quan trọng
Đào tạo được sử dụng nhằm nâng cao nâng suất, hiệu quả làm việc cho
nhân viên; sự cần thiết phải đào tạo được đặt ra khi nhân viên có đủ các kỹ năng
cần thiết để thực hiện cơng việc. Để xác định chính xác sự cần thiết phải đào tạo
cần thực hiện các nghiên cứu.
- Doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu ở mức độ như thế nào (phân tích
doanh nghiệp).
- Đội ngũ lao động cần những kỹ năng nào để thực hiện tốt cơng việc (phân
tích tác nghiệp).
- Điểm mạnh và điểm yếu của đội ngũ lao động trong doanh nghiệp là gì
(phân tích nhân viên).
Phân tích nhân viên
Là đánh giá tình hình hoạt động của doanh nghiệp để tìm ra những thiếu
sót, tồi tại, hạn chế của doanh nghiệp dưới góc độ quản lý nhân viên; loại phân
tích này để doanh nghiệp xác định ngun nhân nào làm hạn chế kết quả và năng
lực làm việc của nhân viên, đòi hỏi đánh giá đúng khả năng và kỹ năng nghề
nghiệp của nhân viên.
Phân tích tác nghiệp
Là phân tích sự phù hợp giữa trình độ của nhân viên và u cầu cơng việc;
phân tích tác nghiệp chú trọng xác định loại kỹ năng và hành vi cần thiết cho nhân
viên để thực hiện tốt cơng việc; loại phân tích này thường được sử dụng để xác
định nhu cầu nhân viên mới hoặc các cơng việc mới được thực hiện lần đầu đối
với nhân viên.
Sơ đồ 3: Quy trình đào tạo và phát triển Phân tích thực hiện

đây:
- Các bên đưa ra u cầu và nội dung cần thương lượng.
- Tiến hành thương lượng, trên cơ sở xem xét các u cầu và nội dung của
mỗi bên.
- Mỗi bên tổ chức lấy ý kiến về dự thảo thỗ ước và có thể tham khảo ý
kiến của liên đồn lao động.
- Các bên hồn thiện dự thảo thỗ ước tập thể và tiến hành ký kết sau khi đại
diện của hai bên nhất trí.
7. Xây dựng hệ thống tiền lương
7.1 Định nghĩa
Trong thực tế, khái niệm và cơ cấu tiền lương rất đa dạng ở các nước trên
thế giới. Tiền lương có thể có nhiều tên khác nhau như: thù lao lao động, thu nhập
lao động …
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN

SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN Trang 15

Ở Việt Nam, hiện nay có sự phân biệt các yếu tố trong tổng thu nhập của
người lao động từ cơng việc như: tiền lương (chỉ lương cơ bản), phụ cấp, tiền
thưởng và phúc lợi.
Theo quan điểm cải cách năm 1993, “tiền lương là giá cả sức lao động,
được hình thành qua thỗ thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động
phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao dộng trong nề kinh tế thị trường”.
7.2 Cơ cấu tiền lương
- Tiền lương cơ bản: tính đủ
Nhu cầu sinh học, xã hội học
Mức độ phức tạp, mức tiêu hao lao động trong điều kiện lao động
trung bình
- Phụ cấp lương: là khoản tiền lương trả cho người lao động để bù đắp cho
điều kiện làm việc khơng ổn định, hoặc trong mơi trường làm việc đặc biệt mà

Nguồn : PGS.Ts Trần Kim Dung 12/09/2009 Human Resource Managemant
NXB thống kê
8. Kết luận
Như vậy tất cả những gì đã nêu ở chương I đã phần nào giới thiệu các kiến
thức, tư tưởng, kỷ năng cơ bản về quản trị nhân sự. Đó là một q trình phức tạp
từ vấn đề phân tích cơng việc, hoạch định nguồn nhân lực cho đến tuyển dụng,
đào tạo và bố trí người cho phù hợp với cơng việc. Tất cả những vấn đề đó là
những quyết định khó khăn mà các nhà Quản trị phải đối mặt. Qua đó khẳng định
tầm quan trọng của QTNS.
Trước khi tìm hiểu tình hình QTNS tại cơng ty Olam Việt Nam chúng ta
cần có cái nhìn tổng qt về tình hình hoạt động của cơng ty so với các doanh
nghiệp khác cùng ngành, mơi trường làm việc, chiến lược kinh doanh trong QL
NNL cơng ty như thế nào ở những năm gần đây và hiện tại của doanh nghiệp sẽ
được trình bày ở chương II.

CHƯƠNG II:
Phân tích và đánh giá cơng việc
Xem xét mức lương tối thiểu
mà nhà nước ban hành
Khảo sát mức lương thịnh hành trên
thị trường
Xác
đị
nh l

Nam 40%.
Khu Cơng Nghiệp Long Bình được thành lập ngày 10 tháng 4 năm 1996
với mục đích phát triển khu cơng nghiệp và khu chế xuất tại thành phố Biên Hòa,
tỉnh Đồng Nai.
Năm 2003 Nhà máy gia vị Olam Việt Nam được thành lập tại khu cơng
nghiệp Long Bình ( LOTECO ). Bắt đầu hoạt động chỉ với chuyền chế biến tiêu
sạch. Hiện tại cơng ty đã phát triển sản xuất hàng hóa theo tiêu chuẩn của Hiệp
Hội Thương Mại Gia Vị Hoa Kỳ (ASTA ), chuyền làm sạch tiêu bằng hơi nước và
các loại gia vị khác như quế nghiền. Chúng tơi tự hào là một trong những nhà xuất
khẩu tiêu lớn nhất của Hội Thương Mại Gia Vị Hoa Kỳ tại thị trường Mỹ. Với khả
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN

SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN Trang 18

năng của mình chúng tơi mong muốn trở thành nhà cung cấp chất lượng cao
những sản phẩm gia vị có giá trị.
Năm 2008 cơng ty đã thiếp lập thêm khả năng cung ứng sản phẩm tiêu tiệt
trùng. Chúng tơi cũng có các nhóm kiểm tra chất lượng với 3 phòng thí nghiệm.
Khởi sự ban đầu chỉ với 6 thành viên, tới thời điểm này chúng tơi đã phát triển
thành một nhà máy và tổng cộng là 70 nhân lực.
2. Lĩnh vực hoạt động
Là cơng ty – nhà máy chế biến gia vị, với những sản phẩm: tiêu, quế, gừng.
Sản phẩm đạt chất lượng cao, có thể nói 3 năm (2005 – 2007) vừa qua là giai đoạn
mới của thời điểm của nghành Hồ tiêu Việt Nam. Về số lượng xuất khẩu 96.000
tấn năm 2005, 116.000 tấn năm 2006, 82.900 tấn năm 2007, với giá xuất khẩu
thấp nhất 1.100 USD/tấn năm 2005, 1.500 USD/tấn năm 2006, 3.300 USD/tấn
năm 2007, cho thấy số lượng năm cao nhất trong lịch sử của nghành Hồ tiêu thành
nước xuất khẩu hàng đầu thế giới, chiếm trên 50% lượng xuất khẩu thế giới và thế
giới đ nhìn Việt Nam với con mắt tơn trọng, lắng nghe v cng chia sẻ.
Nguồn: Hiệp Hội Hồ Tiêu Việt Nam

Giám Đốc
Quản Đốc
Nhà Máy
P.Ki
m Sốt

P.
m B
o

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN

SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN Trang 19

Nguồn: Cơng ty TNHH OLAM
2. Nhiệm vụ và chức năng
GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH: Điều hành mọi hoạt động của Olam Việt Nam,
có trách nhiệm với mọi hoạt động kinh doanh của sản phẩm điều, cà phê, gạo,
tiêu, gỗ. Ơng ta điều hành từ văn phòng thành phố Hồ Chí Minh của Olam Việt
Nam, được sự hỗ trợ từ 4 phó giám đốc điều hành và một chun gia kiểm sốt tài
chính. Ơng ta cũng tồn quyền quyết định về mọi vấn đề an tồn thực phẩm cho
tất các sản phẩm được sản xuất/ cung ứng bởi Olam Việt Nam.
GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH-NHÀ MÁY GIA VỊ: Điều hành mọi hoạt động
liên quan đến các sản phẩm gia vị tại Việt Nam. Ơng ta được hỗ trợ từ phó giám

 Nhận thành phẩm và xuất khẩu hàng đến khách hàng
PHỊNG NGHIÊN CỨU VÀ PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM: Dưới sự hướng
dẫn trực tiếp từ giám đốc kỹ thuật người Việt Nam. Với 15 năm kinh nghiệm
trong ngành cơng nghiệp gia vị. Người này sẽ hỗ trợ và hướng dẫn những kỹ thuật
viên nhằm:
 Làm mẫu chuẩn
 SOP tiêu chuẩn kỹ thuật, u cầu vật liệu bao bì ( túi đựng, nhãn mẫu,
hộp carton giấy…). Tiêu chuẩn an tồn và các thơng tin cần thiết khác.
3. Chiến lược kinh doanh và chiến lược QTNNL tại doanh nghiệp
Chiến lược kinh doanh:
- Trong ngắn hạn: sản lượng xuất khẩu nhiều, tăng danh thu, giảm chi phí.
Điều này thấy rõ trong q trình sản xuất của Doanh nghiệp
. Tăng chất lượng sản phẩm
. Sản phẩm đa dang và theo u cầu của khách hàng
. Nhân viên làm việc 8 tiếng/ ngày nhưng vẫn đạt được năng xuất.
. Tiết kiệm mọi chi phí có thể: chi phí vệ sinh nhà xưởng, sữa chữa máy
móc thiết bị, hạn chế tái chế lại sản phẩm…
- Trong dài hạn: mở rộng thị trường sang các nước Âu Mỹ, Trung Đơng
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN

SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN Trang 21

Để làm được điều này, Doanh nghiệp và các nhân viên phải phấn đấu rất
nhiều, nhất là ở Doanh nghiệp.
. Phải tạo ra mơi trường làm việc tốt: chế độ an tồn lao động, lương
thưởng, thăng tiến trong cơng việc…
. Phải có chính sách để thu hút NNL
. Quan tâm đến cuộc sống nhân viên
. Thường xun lắng nghe ý kiến xây dựng cơng ty
. Thay đổi cơ cấu tổ chức: cụ thể 4/ 2010 vừa qua, Doanh nghiệp đã thay


Production
Mục tiêu Hành động
- Giảm số khiếu nại khách hàng về
kim loại từ 3 trường hợp năm 2008
xuống còn 1 trường hợp năm 2009 và
0 trường hợp năm 2010 trở đi.
- Giảm số khiếu nại khách hàng về đá
từ 1 trường hợp năm 2008 xuống còn
0 trường hợp năm 2009 trở đi.
- Giảm số khiếu nại khách hàng về
dây Nylon từ 1 trường hợp năm 2008
xuống còn 0 trường hợp năm 2009 trở
đi.
- Giảm tỷ lệ hàng tái chế vì lý do
khơng đạt chất lượng , an tồn thực
phẩm tại chuyền làm sạch tiêu từ 3.5%
năm 2009 xuống còn 3% năm 2010 và
2.5% năm 2011 trở đi.

- Thêm nam châm trên chuyền làm
sạch Tiêu đen từ 1 vị trí lên 4 vị trí;
dây chuyền làm sạch tiêu trắng từ 1
lên 2 vị trí.
- Thay lưới sàn tách đá, vệ sinh 2 lần/
tuần.

- Gắn thêm 4 lưới cản dây ở các đầu
nạp liệu; Thay lưới bồn nạp liệu kích
thước lỗ từ 2.5cm xuống 1.5cm; kiểm

chất lượng hàng thành phẩm.

Human Resource
100% trực tiếp tiếp xúc với sản phẩm
phải có trình độ tối thiểu 12/12
Sàng lọc khi tuyển dụng

Và các mục tiêu này sẽ được định kỳ xem xét, đánh giá vào cuộc họp của
ban lãnh đạo mỗi năm.
b. Phân tích mơi trường làm việc của Doanh nghiệp:
Mơi trường làm việc của Doanh nghiệp cũng chính là văn hố của cơng ty
mà doanh nghiệp đang áp dụng cho tồn thể các phòng ban. Nhân viên làm việc
hăng hái và trung thành trong cơng việc hay khơng, đó là do mơi trường mà cơng
ty đem lại.
Ta hãy xem xét về một số điều của ban lãnh đạo cơng ty đưa ra và hành
động thực hiện.
- Dành sự quan tâm đặc biệt tới việc đào tạo và tái đào tào LLN LĐ
. Các trưởng ca, supervisor thường xun thăm hỏi và hổ trợ kỹ năng cơng
việc.
. Từ đó liệt kê danh sách nhân viên đạt u cầu và trình lên BLĐ để đào
tạo nhân viên cao hơn về những kỹ năng ATTP hiểu rõ về chất lượng sản phẩm
trong khâu sản xuất, trong hệ thống đảm bảo chất lượng.
. Nhân viên mới vào sẽ được đào tạo và tái đào tạo để nắm rõ những quy
trình sản xuất.
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN

SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN Trang 24

- Khuyến khích và ưu tiên thời gian, điều kiện cho các sáng kiến cải tiến hệ
thống chất lượng và ATTP.

SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN Trang 25

ty cần thực hiện nghiêm chỉnh về sự cam kết của mình, để thu hút NNL tốt làm
giàu cho chính mình.
2. So sánh tình hình hoạt động của Doanh nghiệp với các doanh nghiệp khác cùng
ngành.
Tình hình chung của đất nước:
Tỷ trọng xuất khẩu hồ tiêu Việt Nam trong 3 năm 2007-2009 và bảng đánh
giá tình hình xuất khẩu Hồ Tiêu của các Doanh nghiệp liên quan
Châu Lục Tỷ trọng
Châu Mỹ 13 %
Châu Á 36 %
Châu Âu 41%
Châu phi 10 %

CC DOANH NGHIỆP XUẤT KHẨU HỒ TIU
TỪ NĂM 2007 - 2009
Tấn

Stt
Năm

Doanh nghiệp
2005 2006 2007 Tổng
VPA 82,269 100,615 68,757 251,641
1 Phc Sinh 6,059 9,946 10,708 26,713
2 Olam 9,586 10,105 5,338 25,029
3 Pitco 5,613 9,247 5,252 20,112
4 Intimex HCM 8,026 8,153 5,184 21,363
5 Nedspice 5,479 6,569 4,884 16,932