SVTH: NGUYỄN VĂN DƯƠNG GVHG: TS NGUYỄN VĂN TRÃI
LỜI MỞ ĐẦU
Trong xu thế toàn cầu hóa, cuộc chạy đua phát triển nguồn nhân lực tại các quốc gia, các
khu vực trên thế giới về khả năng cạnh tranh trên thị trường lao động trong nước và thị
trường lao động quốc tế đang diễn ra quyết liệt.
Đối với Việt Nam, nguồn nhân lực nước ta chủ yếu vẫn ở trình độ chuyên môn kỹ thuật
thấp; vì thế để thực hiện Công Nghiệp Hóa, Hiện Đại Hóa đất nước, tạo ra bước nhảy vọt về
phát triển kinh tế, nhất là để gia nhập các tổ chức kinh tế khu vực và thế giới như APEC,
AFTA, WTO…thì vấn đề phát triển nguồn nhân lực để tham gia vào nền kinh tế tri thức, mà
lao động tri thức là vốn nhân lực hàng đầu, đang là nhu cầu hết sức cấp bách, đòi hỏi những
thay đổi mang tính đột phá.
1. Trên lĩnh vực kinh tế, với sức hấp dẫn ngày càng tăng của thị trường trong nước và tính
quan trọng của một địa bàn sản xuất, Việt Nam đang trở thành thị trường có sức hấp dẫn
mạnh mẽ đối với các nhà đầu tư, thương mại. Thế nhưng một vấn đề đặt ra là, trong quá
trình toàn cầu hóa kinh tế, thị trường được mở rộng không chỉ trong khu vực mà trên toàn
cầu, cùng với tự do hóa thương mại và đầu tư nước ngoài đã tạo ra sự cạnh tranh gay gắt
đối với mỗi doanh nghiệp, với mỗi nền kinh tế. Và ngược lại, tính cạnh tranh ấy sẽ có tác
động kích thích phát triển nguồn nhân lực. Tuy nhiên, so với các nước trên thế giới, quy mô
và chất lượng nguồn nhân lực nước ta vẫn đang đứng trước những thách thức to lớn trong
cạnh tranh và hội nhập vào quá trình toàn cầu hóa.
2. Với những sinh viên đang học tập, tích lũy kiến thức, họ luôn mong muốn được góp sức
mình cho sự nghiệp phát triển đất nước. Việc hỗ trợ, tạo điều kiện cho họ tiến bước một
cách vững vàng trên con đường học vấn sẽ không chỉ đơn thuần là sự hỗ trợ về vật chất mà
còn mang một ý nghĩa tinh thần to lớn. Chính vì vậy, nâng cao sự phát triển toàn diện con
người đang là thách thức đối với nền giáo dục Việt Nam trong cuộc chạy đua phát triển
Trang 1
SVTH: NGUYỄN VĂN DƯƠNG GVHG: TS NGUYỄN VĂN TRÃI
kinh tế. Đóng một vai trò không nhỏ trong công việc này phải kể đến những đóng góp của
các tổ chức phi chính phủ với những chương trình hợp tác phát triển nguồn nhân lực. Hiện
nay, Việt Nam đang tích cực tham gia dòng chảy toàn cầu hóa, vì thế những thay đổi, điều
chỉnh pháp luật liên quan tới đầu tư, thương mại, lao động cũng đã được Chính phủ tiến

dụng người, nghệ thuật thực hiện công việc bằng ngừơi khác”.
1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Nguồn lực con người đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của các doanh nghiệp
hay tổ chức. Do đó, việc khai thác tốt nguồn lực này để phục vụ phát triển doanh nghiệp và xã
hội là một vấn đề quan trọng trong việc quản lý các tổ chức và doanh nghiệp. Việc quản lý
nguồn lực đòi hỏi sự hiểu biết về con người ở nhiều khía cạnh, và quan niệm rằng con người
là yếu tố trung tâm của sự phát triển. Các kỹ thuật quản lý nhân lực thường có mục đích tạo
điều kiện để con người phát huy hết khả năng tiềm ẩn, giảm lãng phí nguồn lực, tăng hiệu quả
của tổ chức.
1.1.3. Các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực
Các hoạt động quản lý nhân lực là những chương trình được thiết kế nhằm đáp ứng
những mục tiêu nhân sự và được quản lý nhằm đạt cho được những mục tiêu đó. Phương
pháp chuẩn đoán của chúng ta xác định được bốn loại hoạt động chính: bố trí nhân sự, phát
Trang 3
SVTH: NGUYỄN VĂN DƯƠNG GVHG: TS NGUYỄN VĂN TRÃI
triển, thù lao, quan hệ với CNV/công đoàn. Bản chất của mỗi hoạt động này sẽ thay đổi theo
thời gian và ở mỗi công ty một khác, tùy theo những điều kiện bên ngoài và tổ chức của
những công ty ấy cũng như những mục tiêu của họ.
Việc bố trí nhân sự quyết định thành phần cơ cấu nguồn nhân lực của một tổ chức. Ta
cần tuyển dụng bao nhiêu người? Họ cần có những kỹ năng, năng lực và kinh nghiệm gì? Con
người khi nào cần phải thuyên chuyển, tuyển mộ hay sa thải và phải thực hiện những việc đó
như thế nào? Làm thế nào để ta tuyển chọn đúng người trong từng trường hợp?
Ngoài việc bố trí nhân sự, là hoạt động đào tạo và phát triển. Những hoạt động phát triển
và đào tạo CNV thuộc vào những hoạt động nhân sự phổ biến nhất và tốn kém nhất. Những
hoạt động này dạy những kỹ năng mới, trau dồi thêm những kỹ năng đã có, và tác động đến
thái độ của CNV.
Bên cạnh đó, Việc xác định vị trí mức lương của tổ chức so với mức lương của các đối
thủ cạnh tranh của mình, việc đảm bảo các mức chênh lệch tiền lương hợp lý trong CNV và
việc quyết định xem việc nâng lương nên dựa trên cơ sở thành tích cá nhân, tổ đội hay tổ
chức đều là những vấn đề về thù lao.

đóng bảo hiểm thất nghiệp được quy định như sau: người lao động đóng bảo hiểm thất
nghiệp bằng 1% tiền lương, tiền công tháng; người sử dụng lao động đóng bằng 1% quỹ
tiền lương, tiền công tháng và Nhà nước sẽ hỗ trợ từ ngân sách bằng 1% quỹ tiền lương,
tiền công tháng đóng bảo hiểm thất nghiệp của những người lao động tham gia bảo hiểm
thất nghiệp.
Kinh phí công đoàn là khoản khinh phí chi cho hoạt động công đoàn. Theo quy
định hiện hành, tỷ lệ trích kinh phí công đoàn trên tiền lương phải trả là 2 % được
đưa vào chi phí sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Trang 5
SVTH: NGUYỄN VĂN DƯƠNG GVHG: TS NGUYỄN VĂN TRÃI
1.3 Nội dung của Quản trị nhân sự
1.3.1 Phân tích công việc
Phân tích công việc là công việc đầu tiên cần phải biết của mọi nhà quản trị nhân sự.
Phân tích công việc mở đầu cho vấn đề tuyển dụng nhân viên, là cơ sở cho việc bố trí nhân
viên phù hợp. Một nhà quản trị không thể tuyển chọn đúng nhân viên, đặt đúng người vào
đúng việc nếu không biết phân tích công việc. Mục đích chủ yếu của phân tích công việc là
hướng dẫn giải thích cách thức xác định một cách chi tiết các chức năng nhiệm vụ chủ yếu
của công việc và cách thức xác định nên tuyển chọn hay bố trí những người như thế nào để
thực hiện công việc tốt nhất.
Nội dung cơ bản của phân tích công việc
1.3.1.1 Khái niệm
Phân tích công việc là những công việc, thủ tục xác định quyền hạn, trách nhiệm, kỹ năng
theo yêu cầu của công việc và làm cơ sở xác định cho việc quản trị nhân sự nhằm thực hiện
công việc một cách tốt nhất Phân tích công việc cung cấp các thông tin về yêu cầu, đặc điểm
của công việc, làm cơ sở cho việc xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công
việc Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các quyền hạn trách nhiệm khi thực hiện công
việc, các mối quan hệ trong báo cáo thực hiện công việc, các điều kiện làm việc, trách nhiệm
thanh tra, giám sát các tiêu chuẩn cần đạt được trong quá trình thực hiện công việc Bảng tiêu
chuẩn công việc là văn bản tóm tắt những yêu cầu về phẩm chất cá nhân, những nét tiêu biểu
và đặc điểm về trình độ học vấn, năng lực, nguyện vọng, sở thích… của người thực hiện công

Trang 7
SVTH: NGUYỄN VĂN DƯƠNG GVHG: TS NGUYỄN VĂN TRÃI
Bước 3: Chọn lựa các vị trí đặc trưng và những điểm then chốt để thực hiện phân tích công
việc nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong phân tích công việc, nhất là khi cần phân
tích các công việc tương tự như nhau.
Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc. Tuỳ
theo yêu cầu mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập. Tuỳ theo dạng hoạt
động và khả năng tài chính, có thể sử dụng một hoặc kết hợp nhiều phương pháp thu nhập
thông tin sau đây: Quan sát, bấm giờ, chụp ảnh, phỏng vấn, bảng câu hỏi.
Bước 5: Kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của thông tin. Những thông tin thu thập để
phân tích công việc trong bước 4 cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác, đầy đủ bằng
chính các nhân viên, công nhân thực hiện công việc và các giám thị, giám sát tình hình thực
hiện công việc đó.
Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
1.3.2 Tuyển dụng nhân sự
Một cách lý tưởng, quá trình tuyển mộ sẽ bảo đảm cho mọi vị trí trong công ty đều có thể
thực hiện được và có được một con số không nhỏ người xin việc có chất lượng.
1.3.2.1. Các nhân tố ảnh hưởng đến tuyển mộ.
a. Các nhân tố của tổ chức
Có nhiều nhân tố gắn liền với tổ chức tác động đến sự thành công của chương trình tuyển
mộ, nhân tố quan trọng nhất là danh tiếng của công ty trong lĩnh vực hoạt động của nó. Một
cách tổng quát, công ty phải tạo ra một hình ảnh đẹp và hình ảnh này sẽ có tác động trong
việc thu hút lao động có chất lượng cao. Trong nhiều trường hợp quảng cáo tốt và các nỗ lực
quan hệ công chúng sẽ mang lại sự thành công trong việc làm tăng thêm kiến thức về công ty
trong cộng đồng và vì vậy nó sẽ tác động mạnh mẽ đến kết quả của tuyển mộ.
b. Những nhân tố từ môi trường bên ngoài
Cùng với các nhân tố trong tổ chức, môi trường bên ngoài cũng có ảnh hưởng đến sự
thành công của tuyển mộ theo những cách khác nhau. Một cách rõ ràng, điều kiện của thị
Trang 8
SVTH: NGUYỄN VĂN DƯƠNG GVHG: TS NGUYỄN VĂN TRÃI

Nhiệm vụ chính trong việc thiết lập nên các chương trình tuyển mộ là so sánh mức độ
hiệu quả và cân bằng giữa tuyển mộ bên trong và bên ngoài.
1.3.2.3. Tuyển mộ bên ngoài
Việc tìm kiếm người xin việc có đủ khả năng từ bên ngoài tổ chức là mục đích khó khăn
mà tuyển mộ phải thực hiện. Thành công của việc tuyển mộ bên ngoài phụ thuộc vào việc ấn
tượng của chương trình tuyển mộ đối với các ứng viên tiềm năng. Vì vậy, tiến trình tuyển mộ
từ bên ngoài thường sử dụng phương pháp đa dạng.
Nhờ nhân viên trong tổ chức giới thiệu được thảo luận ở trên. Thêm vào đó liên minh lao
động có thể là nguồn chủ yếu cung cấp những người xin việc có kỹ năng trong những nghề
riêng biệt.
Tuy nhiên, công ty phải nắm được nhiều nguyên tắc của hoạt động tuyển mộ, thường
xuyên liên lạc với các trung tâm việc làm hay đưa những người phụ trách tuyển mộ đến
những nơi như trường học để tìm kiếm những ững cử viên sáng giá.
1.3.2.4. Tuyển chọn
Một chương trình tuyển dụng hiệu quả phải đảm bảo thu hút một lượng ứng viên nộp
đơn xin việc, tiếp theo tổ chức phải đối mặt với việc lựa chọn ứng viên tốt nhất cho công việc
đang tuyển mộ. Quá trình tuyển chọn bao gồm việc tìm hiểu và đo lường ứng viên trên các
khía cạnh khác nhau như kinh nghiệm làm việc hay khả năng lãnh đạo. Để làm điều đó, tổ
chức phải sử dụng một hay nhiều cách lựa chọn như xét đơn xin việc, kiểm tra những mối
quan hệ trước đây của các ứng viên, bài trắc nghiệm, khám sức khoẻ và phỏng vấn. Cho dù tổ
chức sử dụng hình thức nào thì yêu cầu phải đúng luật pháp và phù hợp với tổ chức cũng như
là người xin việc. Vì vậy, trước khi áp dụng bất kỳ hình thức nào tổ chức cũng phải xem xét
một cách cẩn thện và đặt nó trong mối liên quan với những yếu tố khác.
Quyết định tiêu chuẩn lựa chọn
Những tiêu chuẩn được sử dụng để tuyển chọn cần được lựa chọn một cách cẩn thận
để đảm bảo việc dự đoán chính xác thành công của ứng viên trong công việc. Và họ cần phải
Trang 10
SVTH: NGUYỄN VĂN DƯƠNG GVHG: TS NGUYỄN VĂN TRÃI
đáp ứng một số yêu cầu chung như: họ phải đáng tin cậy và có những khả năng để hoàn thành
công việc.

1. Xác định nhu cầu việc đào tạo
2. Chuyển đổi nhu cầu sang mục tiêu đào tạo
3. Lựa chọn người được đào tạo
4. Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo
5. Xác định ngân sách
6. Chọn lọc và đào tạo giáo viên
7. Thiết lập quy trình đánh giá
Những quyết định làm trong mỗi bước của chương trình đào tạo cần phải được xem xét
trong bối cảnh chung của môi trường bên ngoài.
Trang 12
Xác định nhu cầu đào tạo
Chuyển đổi nhu cầu sang mục
tiêu đào tạo
Lựa chọn người được đào tạo
Xác định chương trình đào tạo và
lựa chọn phương pháp đào tạo
Xác định ngân sách
Chọn lọc và đào tạo giáo viên
Thiết lập quy trình đánh giá
Đánh giá lại nếu cần thiết
Các quy trình đánh giá được xác định phần nào
bởi sự có thể đo lường được các mục tiêu
SVTH: NGUYỄN VĂN DƯƠNG GVHG: TS NGUYỄN VĂN TRÃI
1. Xác định nhu cầu cho việc đào tạo
Bước chính đầu tiên của việc phát triển chương trình đào tạo là xác định nhu cầu đào
tạo. Nếu không có sự phân tích kỹ lưỡng về sự cần thiết phải tiến hành đào tạo hay không thì
có khả năng không hiệu quả và lãng phí tiền bạc. Hơn nữa, đào tạo không thích hợp cũng có
thể gây nên thái độ tiêu cực ở người được đào tạo và làm giảm thiểu những mong muốn được
tham gia vào các chương trình đào tạo trong tương lai.
Cần phải xác định nhu cầu để loại trừ những chương trình đào tạo không thích hợp, để

quyết định toàn bộ các khóa học được đưa ra và cứ theo đó mà khóa học được tiến hành.
5. Xác định ngân sách
Việc tính ngân sách đào tạo sẽ là một quá trình ảnh hưởng đến tất cả các bước khác
nhau trong chương trình đào tạo. Chi phí đào tạo bao gồm: Thời gian lên kế hoạch hội họp,
tiền lương giảng viên, và chi phí trực tiếp như chi phí của tài liệu, du lịch, tiện nghi, ăn uống.
Nếu chương trình đào tạo được thiết kế nên mà không phù hợp với ngân sách thì ban quản trị
nhân lực phải cân nhắc sự thay đổi như giảng viên ít hơn, thay đổi kỹ thuật đào tạo
6. Tuyển chọn và đào tạo những người huấn luyện
Một chương trình đào tạo hiệu quả không thể tiến triển nếu những người huấn luyện
chưa thật sự sẵn sàng. Các tổ chức có quyền chọn lựa việc sử dụng đội ngũ huấn luyện viên
bên trong hay tìm kiếm hợp đồng với những người huấn luyện bên ngoài, hay việc thực hiện
cả hai phương án trên.
7. Xác định quy trình đánh giá
Những kết quả của tất cả các chương trình đào tạo nên được đánh giá. Năm phương
pháp chủ yếu của việc hướng dẫn đánh giá như sau:
1. Xác định những mục tiêu của chương trình.
2. Thấy được những mặt mạnh và những mặt yếu trong quá trình đào tạo.
3. Tính toán tỉ lệ chi phí / lợi ích của chương trình.
4. Xác định người đã đạt được lợi ích tối đa của chương trình và lý do tại sao.
5. Thiết lập cơ sở dữ liệu về việc đưa ra quyết định cho tương lai của học viên từ
chương trình.
Chương trình đào tạo có thể được đánh giá theo nhiều phương pháp khác nhau.
Phương pháp phổ biến nhất là phân tích việc trả lời các câu hỏi của những người được
Trang 14
SVTH: NGUYỄN VĂN DƯƠNG GVHG: TS NGUYỄN VĂN TRÃI
huấn luyện vào cuối mỗi học kỳ hay trong khoảng một vài tuần. Mặc dù một số trường
hợp người học có thể ước lượng chính xác chất lượng của chương trình đào tạo, ở một
số trường hợp khác thì sự thực hiện của họ theo sau đó hay mức độ của sự cải thiện là
tiêu chuẩn để đánh giá.
1.3.3.2 Phát triển nguôn nhân lực

đánh giá nhân viên. Tiêu chí đánh giá phải gắn liền với nhiệm vụ được giao thực hiện và mục
tiêu mà tổ chức mong muốn đạt tới. Các tiêu chí phải được đưa ra từ đầu kỳ đánh giá để nhân
viên hiểu các yêu cầu và sự mong đợi của người quản lý đối với mình. Nhà quản lý không
nên thay đổi các yêu cầu của mình đối với nhân viên khi bắt đầu tiến hành đánh giá vì khi đó
nhân viên sẽ không có cơ hội để điều chỉnh bản thân. Tuy vậy, để tạo sự “mới mẻ” và “thách
thức” cho nhân viên, nhà quản lý đôi lúc cũng cần điều chỉnh tiêu chí đánh giá và phải thông
báo từ sớm cho nhân viên biết. Nội dung của các thay đổi này có thể nhắm tới mục đích khắc
phục các điểm yếu của tổ chức.
b. Khoảng cách giữa nhận xét của cấp trên với ý kiến cấp dưới
Rất thường xảy ra sự khác biệt giữa đánh giá của cấp trên về cấp dưới so với kết quả tự
nhận xét của cấp dưới về bản thân. Khoảng cách này nếu không được xóa bỏ sẽ là rào cản lớn
trong việc đánh giá nhân viên, đôi khi gây ra sự bất mãn dẫn tới việc nhân viên rời bỏ tổ chức
vì cho rằng “sếp không hiểu mình”.
Để khắc phục trở ngại này, nhà quản lý phải dành thời gian theo dõi hoạt động của
nhân viên dưới quyền. Một khi đã nắm vững các việc nhân viên đã làm tốt và cả những việc
chưa tốt, nhà quản lý sẽ có những đánh giá khiến nhân viên “tâm phục khẩu phục”. Tuy
nhiên, đối với các sai sót của nhân viên, nhà quản lý nên nhắc nhở ngay khi phát hiện để nhân
viên nhận thấy và tránh các sai sót tương tự tiếp diễn. Đừng làm nhân viên ngạc nhiên khi họ
bất ngờ nhận được “một giỏ” nhận xét về các sai sót đúng vào lúc cấp trên đánh giá. Nhà
quản lý phải cho nhân viên hiểu rằng để rèn luyện được bản thân là cả một quá trình lâu dài,
Trang 16
SVTH: NGUYỄN VĂN DƯƠNG GVHG: TS NGUYỄN VĂN TRÃI
đòi hỏi sự nỗ lực bền vững. Nó được ví như việc leo lên tòa nhà cao, chúng ta phải đi qua
nhiều bậc thang chứ không thể nhảy trực tiếp từ tầng này lên tầng khác.
c. Kéo lên hay thả xuống?
Đến đây thì một câu hỏi khác được đặt ra: Nhà quản lý phải làm gì khi nhân viên chỉ
hoàn thành gần hết các chỉ tiêu đã đặt ra? Hãy thử tưởng tượng hình ảnh cấp trên là người
đứng trên đỉnh dốc còn cấp dưới là người đang gắng sức leo dốc, nhưng khi chỉ còn một bước
nữa tới đỉnh dốc thì đã kiệt sức. Trong tình huống đó, nhà quản lý sẽ có hai lựa chọn. Phương
án thứ nhất là để nhân viên rơi tự do xuống chân dốc. Phương án thứ hai là ra tay kéo nhân

hiểu là về mặt cá nhân, nhà quản lý có thể có thiện cảm với nhân viên này nhiều hơn nhân
viên khác, nhưng trong tổ chức nhà quản lý phải tỏ ra không thiên vị và quan tâm tới tất cả
các thành viên trong tổ chức của mình. Việc khen, chê rõ ràng sẽ tạo động lực làm việc hứng
thú cho nhân viên, kích thích họ sáng tạo đem lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp.
1.3.4.1 Đãi ngộ nhân viên
Chính sách đãi ngộ hiệu quả trong môi trường làm việc có thể giúp bạn rất nhiều
trong lĩnh vực nhân sự. Công ty nào cũng cần lên kế hoạch cho các chính sách đãi ngộ
đối với nhân viên của mình, bao gồm 4 phần: bồi thường thiệt hại, phúc lợi, ghi nhận
công lao và biểu dương khen ngợi. Nhiều doanh nghiệp ngày nay gặp rắc rối trong hai
vấn đề: Thứ nhất, họ bỏ sót một hay nhiều hơn trong số 4 yếu tố phía trên (thường là
phần ghi nhận công lao và biểu dương khen ngợi). Và thứ hai, các chính sách đãi ngộ
của họ thiếu đồng nhất với các chính sách chiến lược khác của công ty.
Trang 18
SVTH: NGUYỄN VĂN DƯƠNG GVHG: TS NGUYỄN VĂN TRÃI
Một chính sách đãi ngộ hợp lý cần phải ghi nhận và biểu dương khen ngợi thành
tích làm việc cũng như tác phong ứng xử của nhân viên. Thành tích là cái dễ đánh giá
nhất, vì bạn chỉ cần quan sát xem từ mục tiêu đề ra ban đầu, nhân viên đó đạt được kết
quả thế nào. Chẳng hạn, bạn có thể thực hiện các chính sách khuyến khích khen ngợi
hay ghi nhận thành quả của những nhân viên bán hàng xuất sắc khi họ đạt được các
mục tiêu định kỳ.
Phúc lợi là một dạng khác trong chính sách đãi ngộ, và nhân viên của bạn có thể
dễ dàng nhận thấy các loại phúc lợi bạn đưa ra. Công ty nào không đưa ra các chế độ
phúc lợi tương đương hay hậu hĩnh hơn các đối thủ của mình thì sẽ khó mà thu hút và
giữ chân những nhân viên xuất sắc.
Tuy nhiên, bạn cũng không thể xem nhẹ tầm quan trọng của việc ghi nhận công
lao và biểu dương khen ngợi, vì thiếu nó sẽ không thể tạo nên một chương trình đãi
ngộ hoàn chỉnh và hiệu quả được. Hai yếu tố này hiếm khi nhận được sự quan tâm
thích đáng từ phía các chủ doanh nghiệp, quả là một điều lạ vì các chính sách này chi
phí thì thấp mà hiệu quả lại cao. Nhân viên luôn muốn biết liệu họ đang làm việc tốt,
khá hay là tồi, vì vậy việc cho họ biết là hết sức quan trọng.

Cần phải xem xét đến những người có năng lực, xem xét khả năng của thị trường, xem xét
tầm mức quốc gia.
2. Năng lực lãnh đạo: Các kỹ năng mềm và cứng, cục bộ và toàn cầu
Người lãnh đạo của công ty phải có suy nghĩ mang tính toàn cầu, am hiểu địa phương,
am hiểu ngành nghề. Để có được khả năng lãnh đạo, các kỹ năng mềm là quan trọng nhưng
những kỹ năng cứng vẫn là điều cần thiết.
3. Thương hiệu của doanh nghiệp: Danh tiếng và phần thưởng
Trang 20
SVTH: NGUYỄN VĂN DƯƠNG GVHG: TS NGUYỄN VĂN TRÃI
Nhiều người thích làm việc cho các công ty lớn vì họ được thỏa mãn. Tuy nhiên các công ty
vừa và nhỏ cũng có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách cung cấp sự ổn định về
nghề nghiệp và văn hóa công ty phù hợp.
4. Tư duy toàn cầu: Suy nghĩ toàn cầu và hành động cục bộ
5. Đội ngũ lao động không đồng nhất: Sự đa dạng và cá nhân hóa
Ngày nay lực lượng lao động ở các quốc gia là không đồng đều, nhân lực đến từ nhiều quốc
gia, độ tuổi… tạo khó khăn cho việc thu hút và lưu giữ nhân tài.
Người ta vẫn thường hay nói câu “Nhỏ thì đẹp”, nhưng ngày nay, đa dạng cũng đẹp. Đó chính
là sự khác biệt của nhân viên. Vì vậy cần có các chính sách thưởng phạt phù hợp.
Vậy làm thế nào để tối ưu hóa vai trò sáng tạo của mỗi cá nhân và đội ngũ?
6. Sự đổi mới và khả năng sáng tạo: Thiết kế công việc, đội nhóm, văn hóa và việc khen
thưởng.
Ngày nay, khi công nghệ thông tin ngày càng phát triển, nhân viên có thể làm việc tại nhà
hoặc qua máy vi tính. Vì vậy công việc phải được thiết kế linh hoạt và văn hóa công ty phải
làm thế nào thu hút họ đến công ty.
7. Hệ thống thu hút, giữ chân và phát triển nhân viên
Phải có sự tổng hợp các hệ thống thu hút, tuyển dụng, thưởng phạt.
8. Hệ thống khen thưởng dựa trên thành tích làm việc
Đặc biệt, khi cơ cấu ngành ngày càng chuyển dần về mảng dịch vụ thì thành quả công việc rất
khó đo lường. Vì vậy cần phải thiết kế hệ thống thưởng phat sao cho khuyến khích nhân viên
ngày càng cố gắng và sáng tạo hơn trong công việc.

TẠI NHÀ MÁY MAY 3 – CTY CP MAY VIỆT THẮNG
2.1 Tổng quan về công ty CP May Việt Thắng
- Tên Công ty : Công Ty Cổ phần May Việt Thắng.
- Tên giao dịch : VIET THANG GARMEN JOIN STOCK COMPANY
- Tên viết tắt : VIGACO
- Logo :
+ Ngày thành lập : 21 Tháng 11 năm 2005
+ Giấy phép kinh doanh : Số 4103 004 063 Cấp ngày 22/11/2005
+ Do sơ kế hoạch và đầu tư TP.HCM
+ Mã số thuế : 0304 163 091
+ Vốn điều lệ : 16 tỷ VNĐ
+ Địa chỉ : 127 Lê Văn Chí, P. Linh Trung, Q. Thủ Đức, Tp.HCM.
+ Điên thoại : (84-8) 8 975 641- 8 975 642 – 8 963 283
+ Fax : (84-8) 8 961 703
+ Email : Mail.vigaco.com
+ Website : www.vigaco.com.vn
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
2.1.1.1 Lịch sử hình thành
Tên gọi ban đầu Việt – Mỹ Kỹ Nghệ Dệt Sợi Công Ty, tên giao dịch Thương Mại là
“VIMYTEX”, bao gồm 3 Nhà Máy chính: nhà máy đánh sợi, dệt và nhà máy nhuộm – in và
hoàn tất với những thiết bị tiên tiến nhất lúc bấy giờ, chủ yếu được nhập khẩu từ USA, Nhật
Bản và Đài Loan, được thành lập từ vốn góp ban đầu của 3 nhà đầu tư: Đài Loan – Việt Nam
– Mỹ vào năm 1960.
Trang 23
SVTH: NGUYỄN VĂN DƯƠNG GVHG: TS NGUYỄN VĂN TRÃI
Đến năm 1975: Công ty được Quốc hữu hóa và đổi tên thành “Công Ty dệt Việt Thắng “
Từ đó, Công Ty tiếp tục phát triển với những khoản đầu tư nhỏ từ UNDP (United Nations
Development Program).
Năm 1989: Lần đầu tiên tại Việt Nam, trong ngành công nghiệp dệt may Việt Nam đã
thành lập một nhà máy dệt và may trong khuôn viên một công ty.

+ Năng lực sản xuất:
o Áo sơ mi cao cấp: 1.500.000 sản phẩm / năm
o Quần Khaki cao cấp, quần Tây: 1.500.000 quần / năm.
o Áo khoác: 400.000 cái/ năm
o Các kiểu đổ thời trang: 50.000 sản phẩm / năm.
+ Thị trường xuất khẩu: Châu Âu, Mỹ, Nhật Bản.
+ Khách hàng thân thiết: Piere Cardin, Hugo Boss, Jack Wolfskin, Seiden, Stichker,
BCBG, CK
Đến cuối năm 2005, công ty có hơn 1.000 công nhân, phân bố 4 nhà máy và văn
phòng công ty. Do ảnh hưởng bởi tình hình biến động chung về lao động và thị trường, cũng
như tổ chức nội bộ của các nhà máy, công ty đã quyết định sáp nhập hai nhà máy là Trung
Tâm Thời Trang và nhà máy May 3 cũ thành nhà máy May 3 mới. Như vậy, qui mô của công
ty bao gồm:
+ Nhà máy May 1.
+ Nhà máy May 3.
+ Nhà máy May 5.
+ Văn Phòng Công Ty.
Trang thiết-bị của công ty thuộc loại hiện đại nhưng qua thời gian khai thác, sử dụng
đã bắt đầu có dấu hiệu xuống cấp, hư hỏng cần phải thay thế hoặc không phù hợp với một số
yêu cầu mới của khách hàng. Nguồn nước và hơi sử dụng cho sản xuất phải sử dụng chung và
lệ thuộc bởi công ty mẹ.
Đầu năm 2007, công ty khánh thành lò hơi đốt than, chấm dứt lệ thuộc nguồn nhiên
liệu này bởi công ty mẹ và còn thừa năng lực cung cấp cho công ty bạn.
Đầu năm 2008, công ty bắt đầu vận hành nhà máy May 7, chuyên sản xuất hàng nội
địa nhằm chủ động giải quyết tốt hơn về nhu cầu tiêu thụ trong nước.
Tính đến thời điểm này, công ty đã có gần 1.500 công nhân và số lượng vẫn
đang tiếp tục tăng.
Trang 25