Phần mở đầu
Tổ chức và quản lý tiêu thụ sản phẩm là một chức năng quản trị quan
trọng có vai trò quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.Vấn
đề không phải chỉ là doanh nghiệp da ra thị trờng sản phẩm gì với giá bao
nhiêu mà còn là đa ra thị trờng nh thế nào.
Trong nền kinh tế thị trờng cạnh tranh khốc liệt hiện nay,việc đạt đợc
lợi thế cạnh tranh ngày càng trở nên khó khăn thậm chí đạt đợc cũng khó tồn
tại lâu dài, các biện pháp về sản phẩm, quảng cáo, sáng tạo khuyến mãi, cắt
giảm giá bán chỉ có lợi thế ngắn hạn, bởi vì các doanh nghiệp khác cũng
nhanh chóng làm theo khiến cho các biện pháp này nhanh chóng mất hiệu
quả. Vì vậy, các doanh nghiệp hiện nay đang tập trung phát triển một mạng lới
phân phối tốt để có thể đạt đợc lợi thế dài hạn trong cạnh tranh. Một hệ thống
phân phối hoàn chỉnh với chính sách phân phối hợp lý sẽ giúp doanh nghiệp
thành công trong kinh doanh.
Xuất phát từ cơ sở thực tế hoạt động kinh doanh của công ty gạch ốp lát
Hà Nội (VIGLACERA). Cùng với sự giúp đỡ của thầy giáo hớng dẫn cùng
các thầy cô giáo Khoa Kinh tế & Quản lý và các anh chị ở Công ty gạch ốp lát
Hà Nội, em đã lựa chọn đề tài cho đồ án tốt nghiệp là:
Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản
phẩm của Công ty gạch ốp lát Hà Nội trên thị trờng Miền Bắc .
Đồ án có cấu trúc gồm thành 3 phần chính:
Ch ơng I: Cơ sở lý thuyết chung về hệ thống kênh phân phối.
Ch ơng II: Thực trạng hoạt động của hệ thống kênh phân phối sản
phẩm của Công ty gạch ốp lát Hà Nội trên thị trờng
Miền Bắc.
Ch ơng III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân
phối sản phẩm của Công ty gạch ốp lát Hà Nội trên thị
trờng Miền Bắc.
Đây là một đề tài mang tính thời sự trong tình hình mà hầu hết các công
ty sản xuất gạch ốp lát đang gặp khó khăn do sự cạnh tranh găy gắt chủ yếu về
mặt giá cả giữa các đơn vị sản xuất nhằm giành giật thị phần cùng với một

+ Chơng 1: Cơ sở lý thuyết chung về hệ thống phân phối
+ Chơng 2: Phân tích thực trạng của hệ thống kênh phân phối của
công ty gạch ốp lát Hà nội trên thị trờng Miền bắc
+ Chơng 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống phân phối
của công ty gạch ốp lát Hà nội trên thị trờng Miền bắc
2
3
Lời cảm ơn
Để hoàn thành đợc bản đồ án này, em đã đợc sự hớng dẫn tận tình của thầy
giáo hớng dẫn và các thầy cô giáo Khoa Kinh tế và Quản lý, Trờng Đại học
Bách Khoa Hà Nội.
Sự giúp đỡ của Ban lãnh đạo cũng nh các Phòng ban chức năng Công ty
Gạch ốp lát Hà nội. Tuy nhiên với khả năng và kiến thức hạn chế của mình,
em không thể tránh khỏi sai sót trong quá trình thực hiện đồ án, em mong sự
góp ý và chỉ bảo của các Thầy cô giáo.
Em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ quý báu đó!
4
Chơng I
Cơ sở lý thuyết chung về hệ thống kênh phân phối
1.1 Tầm quan trọng của các kênh phân phối trong kinh
doanh.
Vấn đề tiêu thụ sản phẩm giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh
doanh của một doanh nghiệp. Doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến việc đa
ra thị trờng sản phẩm gì, giá cả bao nhiêu mà còn là đa sản phẩm ra thị trờng
nh thế nào? Đây chính là chức năng phân phối của Marketing. Chức năng này
đợc thực hiện thông qua mạng lới kênh phân phối sản phẩm của doanh
nghiệp.
Các kênh phân phối tạo nên lợi thế cạnh tranh phân biệt giữa các doanh
nghiệp. Phát triển các chiến lợc Marketing thành công trong môi trờng cạnh
tranh khốc liệt ngày nay là một công việc khó khăn, phức tạp. Việc đạt đợc lợi

gian, tức là từ bỏ một số quyền kiểm soát đối với sản phẩm đó đợc bán nh thế
nào và cho ai, bởi những lý do sau:
+ Nhiều ngời sản xuất không có đủ nguồn tài chính để tiến hành
marketing trực tiếp.
+ Việc tiến hành thiết lập một kênh marketing của chính mình thờng
có hiệu quả lợi nhuận thấp hơn so với việc tăng vốn vào các hoạt động sản
xuất chính của mình.dù điều này có thể giúp công ty thử nghiệm nhanh chóng
và linh hoạt những sản phẩm và ý tởng mới đồng thời dùng các cửa hàng này
làm chuẩn để đánh giá hiệu qủa của các cửa hàng t nhân.
+ Việc sử dụng những ngời trung gian đem lại hiệu quả cao hơn trong
việc đảm bảo phân phối hàng rộng khắp và đa hàng đến các thị trờng mục
tiêu.Nhờ quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm,việc chuyên môn hoá và quy mô hoạt
động của họ.
Theo stern và El-Ansary thì Ng ời trung gian điều hoà dòng hàng hoá
và dịch vụ.Việc làm này là cần thiết để giảm bớt sự khác biệt giữa chủng loại
sản phẩm và dịch vụ do nguời sản xuất tạo ra và chủng loại mà ngời tiêu
dùng yêu cầu. Sở dĩ có sự khác biệt nh vậy là vì những ngời sản thòng làm ra
số lợng lớn hàng hoá với một chủng loại hữu hạn, trong khi ngời tiêu dùng th-
ờng lại chỉ mong muốn có một số lợng hữu hạn với chủng loại thật phong phú
[7, 593]
Theo quan điểm làm quyết định quản lý kênh marketing của nhà quản
trị ở các doanh nghiệp (chủ yếu là các doanh nghiệp sản xuất) thì Kênh
marketing là một tổ chức các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp để quản lý các
hoạt động phân phối, tiêu thụ sản phẩm nhằm đạt các mục tiêu của doanh
nghiệp trên thị trờng [8, 7 ]
Nh vậy quản lý kênh sử dụng tới khả năng quản lý giữa các tổ chức hơn
là trong nội bộ doanh nghiệp.Thứ hai là kênh marketing gồm các công ty hay
tổ chức, những ngời có tham gia vào quá trình đàm phán về việc đa hàng hoá
6
và dịch vụ từ ngời sản xuất đến ngời tiêu dùng cuối cùng.Thứ ba là nhấn

- Phạm vi hoạt động bên trong doanh nghiệp
Hoạt động phân phối vật chất trong một công ty đóng vai trò kết hợp
các hoạt động marketing, sản xuất và tài chính. Nói chung những tổ chức kinh
doanh đều cố gắng đạt đợc những mục tiêu chung nh tăng khối lợng bán, tăng
7
lợi nhuận, chuẩn mực ngày công cao Bản chất của hoạt động sản xuất là quá
trình làm thay đổi hình dáng bên ngoài của nguyên liệu nên đòi hỏi phải có kế
hoạch cụ thể, cẩn thận nhằm đạt đợc các mục tiêu về chi phí vật chất và chất l-
ợng sản phẩm.
Mối quan tâm cơ bản của marketing là khối lợng bán và tỷ phần thị tr-
ờng. Mặc dù trong thời gian ngắn không thể đồng thời đạt các mục tiêu về
doanh số và lợi nhuận, do vậy việc tập trung vào một khía cạnh có thể làm
gián đoạn hay tách biệt giữa hoạt động marketing và hoạt động sản xuất.
Ngời phụ trách tài chính cần phải phối hợp hài hoà giữa các mục tiêu
tăng trởng và thành công về mặt tài chính. Trong các trờng hợp có nhu cầu bức
thiết phải tạo luồng tiền mặt dơng thì việc sử dụng vốn có thể bị hạn chế, sự
gò ép về mặt tài chính sẽ tạo ra áp lực lớn đòi hỏi hoạt động phân phối vật chất
phải suôn sẻ và phải kiểm soát việc đầu t vào những lĩnh vực nh lu kho hàng
hoá với một mức tối thiểu.
Phân phối vật chất phối hợp đóng vai trò trung gian và điều hoà sự khác
biệt giữa các bộ phận bên trong một công ty. Để tiến hành loại bỏ sự khác biệt
giữa marketing và sản xuất, doanh nghiệp tién hành phân phối vật chất cần
triển khai các chiến lợc loại bỏ những đòi hỏi quá đáng về thời gian giao hàng
và về hình dáng sản phẩm.
- Mở rộng phạm vi hoạt động bên ngoài
Mở rộng hoạt động phạm vi hoạt động phân phối vật chất giữa các
thành viên trong kênh phức tạp hơn nhiều so với mở rộng phạm vi hoạt động
trong nội bộ một công ty. Ví dụ ta xem xét mối quan hệ kinh doanh giữa một
nhà bán lẻ liên kết theo chiều dọc với một nhà sản xuất sản phẩm tiêu dùng.
Khi doanh số bán và giá cả là những vấn đề marketing cơ bản cần phải thơng

hàng đã đặt. Để duy trì tỷ lệ hoàn thành đơn hàng cao, một công ty cần phải
lập kế hoach dự tính về khối lợng hàng cần dự trữ trong kho để đáp ứng những
khối lợng bán hoàn toàn khác nhau. Chỉ khi tổng hợp số lợng hàng hoá dự trữ
cân bằng với lợng mà khách hàng cần thì mới đạt đợc tỷ lệ hoàn thành đơn đặt
hàng cao. Khi rất nhiều công ty tiến hành đàm phán về những thay đổi trong
đơn đặt hàng cho thích hợp hoặc đàm phán về những thay đỏi sản phẩm với
khách hàng, nhằm làm giảm luợng dự trữ trong kho thì việc đánh giá tỷ lệ
hoàn thành đơn đặt hàng nên dựa vào khả năng của công ty trong việcđáp ứng
đơn đặt hàng ban đầu của khách hàng.
b. Khả năng cung ứng dịch vụ
Khả năng cung ứng dịch vụ liên quan tới mức độ , tính chắc chắn và sự
linh hoạt của các hoạt động hoàn thành đơn đặt hàng của một công ty. Điểm
mấu chốt của khả năng cung ứng dịch vụ cho khách hàng là vòng quay đơn
9
đặt hàng đã đợc định trứơc. Các hoạt động tạo nên vòng quay của một đơn đặt
hàng điển hình bao gồm:
+ Chuyển giao đơn đặt hàng của khách
+ Chấp nhận thanh toán
+ Chuẩn bị sẵn hàng hoá
+ Vận chuyển
+ Làm vận đơn và giao hàng
Tốc độ, sự phù hợp và tính linh hoạt của các hoạt động phục vụ khách
hàng có liên quan trực tiếp đến toàn bộ cơ cấu vòng quay đơn đặt hàng.
Tốc độ cung ứng dịch vụ là tổng thời gian mà khách hàng mong đợi
một công ty nơi họ mua hàng tiến hành các công việc. Tốc độ cung ứng chính
là một yếu tố quan trọng trong việc bố trí bổ sung hàng hoá đuúng thời hạn.
Việc tăng tốc độ cung ứng dịch vụ thờng đòi hỏi chi phí rất lớn. Cần tìm ra
một kênh phân phối có tốc độ cung ứng dịch vụ với chi phí phù hợp.
Sự phù hợp của vòng quay đơn đặt hàng là một chỉ tiêu quan trọng hơn
chỉ tiêu về thời gian. Chỉ tiêu sự phù hợp thờng để đánh giá một số lớn vòng

cao.
1.3. Chức năng kênh phân phối
Kênh phân phối thực hiện công việc chuyển hàng hoá từ ngời sản xuất
đến ngời tiêu dùng. Nó vợt qua những ngăn cách về không gian, thời gian và
quyền sở hữu xen giữa hàng hoá và dịch vụ với những ngời sẽ sử dụng chúng.
Nh đã nói ở trên phân phối vật chất là dòng quan trọng nhất bởi tỷ trọng chi
phí của nó lớn nhất và mục tiêu cơ bản của nó là đảm bảo hàng hoá đén đợc
tay ngời tiêu dùng đúng thời gian và địa điểm. Tuy nhiên khi xem xét hệ thống
phân phối thì phải đứng trên góc độ một hệ thống hoàn chỉnh và các thành
viên trong một kênh phân phối thực hiện các chức năng then chốt và tham gia
vào những dòng marketing sau:
Thông tin: Thu thập và phổ biến thông tin cùng nghiên cứu
marketing về các khách hàng tiềm ẩn và hiện có, các đối thủ cạnh tranh và
những thành viên cùng những lực lợng khác trong môi trờng marketing.
Khuyến mãi soạn thảo và truyền bá những thông tin về hàng hoá
nhằm thu hút khách hàng.
Thơng lợng: Cố gắng đạt đợc thoả thuận cuối cùng về giá cả và
những điều kiện khác để có thể thực hiện đợc việc chuyển giao quyền sở
hữu hay quyền sử dụng.
Đặt hàng:Thông tin phản hồi về ý đồ mua hàng của các thành
viên marketing gửi đến ngời sản xuất.
Tài trợ: Tìm kiếm và phân bổ vốn cần thiết để dự trữ hàng ở các
cấp khác nhau của kênh marketing.
11
Chấp nhận rủi ro: Gánh chịu những rủi ro liên quan với việc thực
hiện hoạt động của kênh.
Làm chủ tài sản vật chất: Đảm bảo bảo quản và lu thông sản
phẩm vật chất từ nguyên liệu thô đến khách hàng cuối cùng.
Thanh toán :Ngời mua hàng thanh toán hoá đơn của mình qua
ngân hàng và các định chế tài chính khác cho ngời bán.

Mức độ đảm bảo dịch vụ cao tức chi phí cho kênh càng lớn và gía
thành cho khách hàng càng cao và ngợc lại.
1.4.2. Xác định mục tiêu và những yêu cầu bắt buộc của kênh.
Mục tiêu của hệ thống kênh phân phối phải thống nhất với mục tiêu
chung của doanh nghiệp, phù hợp với đặc điểm ngành, tiềm lực tài chính, văn
hoá kinh doanh. Mục tiêu của kênh phải xác định bằng chỉ tiêu mức độ đảm
bảo dịch vụ, trong điều kiện cạnh tranh đảm bảo giảm đến mức tối thiểu tổng
chi phí của kênh tơng ứng với các mức đảm bảo dịch vụ mong muốn.Mỗi
khúc thị trờng có thể mong muốn những mức đảm bảo dịch vụ khác nhau, để
thiết kế kênh hiệu quả cần phải xác định những khúc thị truờng cần phục vụ
và những kênh tốt nhất trong từng trờng hợp.
Những mục tiêu của kênh thay đổi tuỳ theo đặc điểm của sản
phẩm.Những sản phẩm mau h đòi hỏi marketing trực tiếp nhiều hơn vì sự
chậm trễ và bốc xếp nhiều lần sẽ nguy hiểm.Sản phẩm cồng kềnh đòi hỏi các
kênh đảm bảo giảm tối thiểu cự ly vận chuyển. Sản phẩm phi tiêu chuẩn, sản
xuất đơn chiếc do các đại diện công ty bán trực tiếp do những ngời trung gian
không đủ kiến thức cần thiết.
Kiểm tra sự phù hợp đảm bảo các mục tiêu phân phối không xung đột
với nhau, nhất là không xung đột với các mục tiêu của các lĩnh vực khác của
Marketing - mix cũng nh với các mục tiêu và chiến lợc tổng thể của công ty.
1.4.3 Xác định các phơng án của kênh:
Sau khi công ty xác lập đợc thị trờng mục tiêu và vị trí mong
muốn,nó phải xác định các phơng án của kênh đợc mô tả bằng ba yếu tố: loại
hình trung gian phân phối, số trung gian, điều kiện và trách nhiệm của từng
thành viên trong kênh.
a.Các loại hình trung gian:
Các loại hình trung gian gồm có:
+ Lực lợng bán hàng của công ty: Phát triển lực lợng bán hàng trực tiếp
của công ty. Phân công cho các đại diện bán hàng phụ trách những địa bàn để
tiếp xúc với các khách hàng tơng lai trong khu vực. Hay xây dựng những lực l-

quyền, và những dịch vụ đặc biệt mà mỗi bên phải thực hiện.
a. Chính sách giá cả đòi hỏi ngời sản xuất phải xây dựng một biểu giá
và bảng chiết khấu đợc ngời trung gian coi là công bằng và đầy đủ.
b. Điều kiện bán hàng đề cập đến những điều kiện thanh toán và bảo
hành của ngời sản xuất. Hầu hết những ngời sản xuất đều dành những khoản
chiết khấu tiền mặt cho những ngời phân phối thanh toán sớm trớc hạn hay
đảm bảo cho những ngời phân phối trong trờng hợp hàng hoá có khuyết tật
hay xuống giá.Việc đảm bảo này sẽ kích thích ngời phân phối mua với số lợng
lớn.
14
c. Địa bàn giao quyền tức ngời phân phối muốn toàn quyền kinh doanh
trong địa bàn mà họ đợc giao dù họ có bán đợc hàng hay không.
d. Những dịch vụ hỗ trợ từ phía nhà sản xuất nh nhà cửa, khuyến mãi
,huấn luyện,t vấn kỹ thuật Về phần mình các nhà phân phối phải thoả mãn
những tiêu chuẩn của công ty về cơ sở vật chất, hợp tác vớí các chơng trình
khuyến mãi mới, cung cấp những thông tin cần thiết cho nhà sản xuất .
1.5. Đánh giá các phơng án kênh chủ yếu
1.5.1 Tiêu chuẩn kinh tế
Mỗi phơng án kênh đều tạo ra mức tiêu thụ và chi phí khác nhau.Vấn
đề ở đây là lựa chọn lực lợng bán hàng của công ty hay các đại lý tiêu thụ để
đảm bảo mức tiêu thụ nhiều hơn.
Các đại diện bán hàng của công ty đợc huấn luyện kỹ hơn,họ năng động
hơn bởi tơng lai của họ phụ thuộc vào sự thành công của công ty và cũng bởi
khách hàng thích quan hệ trực tiếp với công ty hơn.
Mặt khác các đại lý có thể bán đợc nhiều hàng hơn.Thứ nhất, đại lý bán
hàng có thể có đông các chân rết là các nhà bán lẻ.Thứ hai là họ có thể năng
động hơn khi mức hoa hồng hợp lý.Thứ ba là họ quan hệ và tiếp xúc chặt chẽ
với thị trờng hơn.
Tính toán chi phí cho những khối lợng tiêu thụ khác nhau thông qua
từng kênh

ra các dịch vụ tốt hơn, giá cả hạ hơn qua sự cải tiến phân phối.
Hình1. 2 Chi phí của từng yếu tố của việc phân phối hàng tính theo %
trên tổng chi phí phân phối hàng
16

1.5.2. Tiêu chuẩn kiểm soát:
Khi sử dụng đại lý tiêu thụ sẽ nảy sinh vấn đề kiểm soát. Đại lý tiêu thụ
là một doanh nghiệp độc lập luôn tím cách tăng tối đa lợi nhuận của mình, họ
u tiên cho các khách hàng mua nhiều không nhất thiết là hàng hoá của nhà sản
xuất đó. Họ không hiểu rõ tính năng kỹ thuật của sản phẩm và xử lý không
hiệu quả các sản phẩm khuyến mãi của công ty .
1.5.3 Tiêu chuẩn thích nghi:
Các cam kết giữa các thành viên trong kênh có thể làm giảm khả năng
đáp ứng của nhà sản xuất đối với một thị trờng thờng xuyên thay đổi, sản
phẩm không chắc chắn, ngời sản xuất cần tìm những cấu trúc kênh và chính
sách đảm bảo tối đa khả năng kiểm soát và có thể thay đổi nhanh chóng chiến
lợc marketing.
1.6. Quyết định về quản lý kênh
Sau khi công ty đã chọn đợc một phơng án kênh, phải tuyển chọn,
động viên và đánh giá từng ngời trung gian .
1.6.1 Tuyển chọn các thành viên của kênh:
Tuỳ theo năng lực, uy tín của mình các nhà sản xuất có thể lựa chọn các
trung gian đủ tiêu chuẩn theo yêu cầu của mình. Từ việc xác định các đặc
điểm nổi bật của các nhà trung gian giỏi dựa trên số năm công tác, các chủng
loại hàng hoá đã kinh doanh, thành tích tăng trởng và lợi nhuận, khả năng trả
nợ, khả năng hợp tác và danh tiếng.
1.6.2 Động viên các thành viên của kênh:
Những ngời trung gian cần đuợc động viên liên tục để hoàn thành tốt
nhất nhiệm vụ của họ.Việc kích thích các thành viên của kênh đạt kết quả cao
17

Ngời sản xuất phải định kỳ đánh giá kết quả công tác của những ngời
trung gian theo những tiêu chuẩn nh mức tiêu thụ đã đạt đợc, mức dự trữ bình
quân, thời gian giao hàng, cách xử lý hàng bị h và mất,sự hợp tác với các ch-
ơng trình khuyến mãi và huấn luyện cũng nh các dịch vụ dành cho khách hàng
.Ngời trung gian làm việc kém cần đợc góp ý, huấn luyện hay đôn đốc thêm,
nếu họ không tiến bộ thì tốt nhất là chấm dứt hợp đồng.
1.6.4. Số cấp của kênh:
Các kênh marketing có thể đặc trng bằng số cấp của kênh. Mỗi ngời
trung gian thực hiện việc đa sản phẩm và quyền sở hữu đến gần ngời tiêu dùng
cuối cùng hơn tạo nên một kênh.Theo quan điểm của nguời sản xuất thì vấn
đề thu thap thông tin về những ngời tiêu dùng cuối cùng và thực hiện việc
kiểm soát sẽ khó khăn hơnkhi số cấp của kênh tăng lên. Ngời ta sử dụng cấp
trung gian để chỉ độ dài kênh.
18
Hình 1.3: Các kênh phân phối hàng tiêu dùng
Kênh khôngcấp
(M-C)
Kênh một cấp
(M-R-C)
Kênh hai cấp
(M-W-R-C)
Kênh ba cấp
(M-W-J-R-C)
- Mật độ ở các cấp độ kênh khác nhau: Mật độ phản ánh số lợng các
trung gian ở mỗi cấp độ kênh. Cờng độ phân phối truyền thống chia làm 3
loại:
Một là: Phân phối rộng rãi, có nghĩa là nhiều đầu ra đợc sử dụng ở mỗi
cấp độ của kênh.
Hai là: Phân phối chọn lọc, có nghĩa là không phải tất cả các trung gian
có thể ở cùng một cấp độ kênh cụ thể đều đợc sử dụng, hơn nữa những ngời

Ngời
bán lẻ
Khách
hàng
Ngời
bán lẻ
Các biến số trung gian: Bao gồm các yếu tố về khả năng sẵn sàng, chi
phí, dịch vụ đa ra. Các biến số này ảnh hởng không nhỏ tới kênh trong quá
trình đợc thiết kế.
Các biến số môi trờng: Có thể ảnh hởng đến tất cả các mặt quản lý và
phát triển kênh. Các lực lợng môi trờng luật pháp, công nghệ, cạnh tranh, văn
hoá xã hội và kinh tế có ảnh hởng quan trong tới cấu trúc kênh.
Các biến số hành vi: Khi chọn cấu trúc kênh, các yếu tố hành vi sẽ đợc
xem xét sau khi đã thảo luận.
1.6.6. Chọn cấu trúc kênh tối u.
Các tiêu thức về kinh tế, sự kiểm soát và tính linh hoạt là các tiêu thức
thờng đợc đánh giá và lựa chọn các kênh cũng nh các thành viên trong kênh.
Việc đánh giá mang tính thờng xuyên đảm bảo hệ thống phân phối của doanh
nghiệp đáp ứng đợc các tiêu thức trong mọi thời điểm. Chính vì vậy, để lựa
chọn đợc kênh tối u thì có nhiều phơng pháp, nhng ta chỉ đi vào 3 phơng pháp
cụ thể:
- Phơng pháp "các đặc điểm của hàng hoá và các hệ thống kênh thích
hợp": Phơng pháp này dựa vào các biến số sản phẩm để lựa chọn cấu trúc
kênh nh tỷ lệ thay thế, lợi nhuận ròng, sự điều chỉnh,
- Phơng pháp tài chính: Lựa chọn một cấu trúc kênh phù hợp là tơng đ-
ơng với một quyết định đầu t vốn. Điều này cơ bản liên quan đến so sánh các
thu nhập ớc tính về tài chính nhận đợc từ cấu trúc kênh thay thế với chi phí t
bản bỏ ra để xác định cấu trúc kênh có lợi nhuận nhất.
- Phơng pháp phân tích chi phí giao dịch (TCA): Đặt ra sự lựa chọn
kênh Marketing trong phần lớn các trờng hợp dựa vào việc chọn giữa nhà sản

mâu thuẫn chính là vì quyền lợi của các thực thể kinh doanh độc lập không
phải bao giờ cũng trùng hợp với nhau.Nguyên nhân chủ yếu, thứ nhất là về
mục đích ví dụ giữa chính sách tăng trởng nhanh với giá thấp của nhà sản xuất
với mức lợi nhuận cao và có tính trớc mắt của các đại lý; Thứ hai là vấn đề vai
trò và quyền lợi không rõ ràng của các thành viên trong kênh, ranh giới căn cứ
theo các tiêu chuẩn nh đặc điểm của khách hàng, theo nguyên tắc địa lý, theo
đặc điểm của sản phẩm không rõ ràng và bị vi phạm. Thứ ba có sự khác biệt
trong nhận thức về triển vọng kinh tế giữa nhà sản xuất và các đại lý. Cuối
cùng là mức độ phụ thuộc của các nhà trung gian đối với nhà sản xuất, họ chịu
ảnh hởng lớn từ việc thiết kế mẫu mã cũng nh các quyết định giá cả sản phẩm
từ phía nhà sản xuất trong trờng hợp họ là các đại lý độc quyền và chịu phụ
thuộc lớn.
Mâu thuẫn dọc kênh tồn tại có mâu thuẫn giữa các cấp khác nhau trong
cùng một kênh, ví dụ trong việc thực thi các chính sách về dịch vụ, định giá và
quảng cáo
Mâu thuẫn ngang kênh tồn tại khi có mâu thuẫn giữa các thành viên
trong cùng một cấp của kênh nh sự lấn sân trong các hoạt động định giá và
quảng cáo của các đối tác cũng nh sự lạm dụng đặc quyền của mình gây tổn
hại đến hình ảnh chung của công ty.
Mâu thuẫn đa kênh tồn tại khi nhà sản xuất đã thiết lập hai hay nhiều
kênh cạnh tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng một thị trờng.Kênh
21
mới này thờng nảy sinh mâu thuẫn trong việc tranh giành khách hàng, lôi kéo,
phá hỏng quan hệ khách hàng của các kênh khác.
1.7.2 Giải quyết các mâu thuẫn trong kênh
Mâu thuẫn giữa các thành viên là không tránh khỏi và là một phần tất
yếu trong quá trình vận hành kênh. Một số mâu thuẫn có tính xây dựng, nó
dẫn đến một sự thích ứng năng động hơn với môi trờng luôn thay đổi. Đồng
thời cũng có nhiều mâu thuẫn gây lộn xộn.Vấn đề không là loại bỏ mâu thuẫn
mà là quản lý tốt hơn mâu thuẫn.

70 tỷ dồng xây dựng dây chuyền sản xuất gạch lát nền có công suất
1015000m2/năm, toàn bộ thiết bị tự động hoá cao nhập của Italia. Đến tháng
11/1994 công trình hoàn thành và đi vào sản xuất, sản phẩm gạch men
ceramic Hữu Hng tung ra thị trờng đợc khcáh hàng chấp nhận ngay và đợc
tiêu thụ trong cả nớc. Đây là sản phẩm gạch ốp lát ceramic đầu tiên đợc sản
suất tại Việt nam xuất hiện trên thị trờng.
Nắm bắt đợc nhu cầu ngày càng cao đối với sản phẩm gạch ốp lát
ceramic, tháng 6/1996 công ty tiếp tục đầu t hơn 60 tỷ đồng xây dựng thêm
dây chuyền II, nâng công suất lên tới 02 triệu m2/năm, đây là dây chuyền
công nghệ của hãng Nassetti của Italia.
Đến tháng 5/1998 do thay đổi chức năng công ty không có chức năng
sản xuất gạch xây và gạch chống nóng nữa mà chỉ có chức năng sản xuất gạch
ốp lát nên công ty tách ra và đợc đặt tên là Công ty Gạch ốp lát Hà Nội, lấy th-
ơng hiệu sản phẩm là: gạch men VIGLACERA.
Tháng 10/2001 công ty lắp đặt tại Hà nội thêm một dây chuyền gạch lát
công suất 1,5 triệu m2/năm nhằm tăng cờng khả năng cung ứng ra thị trờng về
chủng loại, số lợng cũng nh hạ giá thành sản phẩm
Nh vậy sản lợng hàng năm của công ty đạt xấp xỉ 5 triệu m2/năm tơng
đơng 25500m2/ngày. Với khả năng sản xuất cao nguồn lực lao động dồi dào,
công nghệ hiện đại, máy móc và trang thiết bị đồng bộ cùng với thiết kế mẫu
sản phẩm phong phú và đa dạng, giá cả hợp lý, công ty Gạch ốp lát Hà nội
hiện nay là một trong những nhà sản xuất và tiêu thụ sản phẩm hàng đầu tại
Việt nam.
2.2. Hình thức tổ chức sản xuất và kết cấu sản sản xuất
của công ty.
Để duy trì và phát triển sản xuất, công ty đã sắp xếp tổ chức sản xuất,
cải tạo lại mặt bằng nhà xởng, dần dần ổn định theo mô hình chuyên môn hoá,
vừa sắp xếp, vừa chuyển dịch cơ cấu sản phẩm, đa dạng hoá sản phẩm.
Quá trình sản xuất các sản phẩm của công ty gạch ốp lát Hà Nội đợc tổ
chức thực hiện theo dây chuyền sản xuất chính gồm có:


Bộ máy quản lý của công ty đợc tổ chức theo kiểu trực tuyến chức
năng. Đứng đầu công ty là giám đốc do tổng giám đốc tổng công ty bổ nhiệm,
giám đốc công ty là ngời lãnh đạo cao nhất đứng ra diều hành mọi hoạt động
của công ty theo định hớng của nhà nớc và của tổng công ty. Giám đốc công
ty là ngời chịu trách nhiệm cao nhất chịu trách nhiệm cao nhất trớc nhà nớc,
tổng công ty và toàn cán bộ công nhân viên trong công ty.
Giúp việc cho giám đốc có 3 phó giám đốc:
24
Giám Đốc
PGĐ
Sản xuất
PGĐ
Cơ điện
PGĐ
Kinh
doanh
Phân x
ởng cơ
điện
Phòng
kinh
doanh
Phân x
ởng
sản
xuất
Phòng
KH-
SX

việc kiểm tra chất lợng sản phẩm vật t nguyên liêụ đầu vào, giám sát toàn bộ
của từng công đoạn sản xuất để giúp cho việc xử lý điều chỉnh công nghệ cho
phù hợp với từng loại sản phẩm, đảm bảo chất lợng sảm phẩm cuối cùng. Bộ
phận KCS phối hợp với phân xởng sản xuất và phòng kỹ thuật trong việc điều
chỉnh, xử lỹ những vấn đề công nghệ phát sinh trong quá trình sản xuất thông
qua hệ thống lực lợng các nhân viên có trình độ cao về mặt công nghệ.
* Phòng kế toán tài chính: Quản lý việc thu chi ngân sách của công ty,
chịu trách nhiệm trớc giám đốc và các cơ quan pháp luật về các báo cáo tài
chính, hạch toán các khoản thu chi và lập ngân sách đối với nhà nớc.
* Phòng tổ chức lao động tham mu cho giám đốc về công tác tổ chức bộ
máy quản lý, sử dụng và đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân viên, thực hiện quy
chế chính sách đối với ngời lao động, xây dựng kế hoạch cán bộ và quỹ lơng
hàng năm.
25