Qu¸ch ¸nh Ph¬ng Marketing 40B
LỜI NÓI ĐẦU
Trong nền kinh tế thị trường của nước ta hiện nay, các công ty đều có xu
hướng cung cấp sản phẩm của mình qua những người trung gian nhằm tiết kiệm
chi phí và tạo được hiệu quả cao nhất trong việc đảm bảo phân phối hàng hoá
được rộng khắp, đưa hàng đến được thị trường mục tiêu một cách nhanh chóng
đáp ứng nhu cầu khách hàng. Đồng thời thông qua một chính sách phân phối
phù hợp, Công ty sẽ đạt được lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
Thực tế cho thấy, trong giai đoạn cạnh tranh hiện nay các chiến lược quảng
cáo, sáng tạo khuyến mãi, cắt giảm giá chỉ có lợi thế trong ngắn hạn. Bởi vì các
doanh nghiệp khác cũng nhanh chóng làm theo khiến cho các chiến lược này
nhanh chónh mất tác dụng. Vì vậy, các doanh nghiệp hiện nay đang tập trung
phát triển một hệ thống phân phối tốt để có thể đạt được lợi thế dài hạn trong
cạnh tranh. Một hệ thống phân phối hoàn chỉnh với chính sách phân phối hợp lý
sẽ giúp doanh nghiệp thành công trong kinh doanh.
Xuất phát từ cơ sở thực tế hoath động kinh doanh của công ty gạch ốp lát
Hà Nội(ViGLACERA). Cùng với sự giúp đỡ của cô giáo hướng dẫn và các anh
chị ở Công ty gạch ốp lát Hà Nội, em đã lựa chọn đề tài cho chuyên đề tốt
nghiệp là:
“Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm của Công ty gạch ốp lát
Hà Nội trên thị trường Miền Bắc”.
Chuyên đề được cấu trúc thành 3 phần chính:
Phần I: Những vấn đề lý kuận chung về hệ thống kênh phân phối.
Phần II: Thực trạng hoạt động của hệ thống kênh phân phối sản phẩm của
Công ty gạch ốp lát Hà Nội trên thị trường Miền Bắc.
Phần III: Một số định hướng và giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh
phân phối sản phẩm của Công ty gạch ốp lát Hà Nội trên thị trường Miền Bắc.
1
Qu¸ch ¸nh Ph¬ng Marketing 40B
PHẦN I
NHỮNG VẦN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ HỆ THỐNG

Có nhiều định nghĩa khác nhau đang tồn tại về kênh Marketing. Đôi khi kênh
Marketing được coi là con đường của sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu
dùng cuối cùng. Một số người lại định nghĩa nó như một dãy quyền sở hữu các
hàng hoá khi chúng chuyển qua các tổ chức khác nhau. Một số khác vẫn mô tả
kênh Marketing như các hình thức liên kết lỏng lẻo của các công ty để cùng thực
hiện một mục đích thương mại.
Có nhiều quan điểm khác nhau về kênh đang tồn tại là do xuất phát từ
những quan điểm sử dụng khác nhau:
Theo quan điểm quản lý vĩ mô: Kênh Marketing là tập hợp các dòng
vận chuyển của hàng hoá và dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối
cùng và được tổ chức sao cho có hiệu quả nhất.
Theo quan điểm của người tiêu dùng: Kênh Marketing là hình thức tổ
chức vận động làm cho hàng hoá và dịch vụ sẵn sàng ở những nơi mà người
tiêu dùng cần với chi phí thấp nhất và thời gian nhắn nhất.
Theo quan điểm của người sản xuất: Kênh Marketing là tập hợp các quan
hệ được thiết lập, tổ chức và thực hiện quá trình lưu thông nhằm đạt được các
mục tiêu phân phối đã định sao cho phù hợp với những điều kiện ràng buộc bên
ngoài và bên trong công ty.
Như vậy kênh Marketing được hiểu là một cấu trúc được kết hợp giữa
các yếu tố bên trong và bên ngoài công ty, và nó là thực thể thuộc công ty nhưng
lại nằm bên ngoài công ty. Vì vậy, việc quản lý kênh không thể dựa trên những
quy chế hành chính hay sự áp đặt được mà phải do thương lượng, đàm phán tạo
thành.
Corey nhận xét: “ Hệ thống phân phối... là một nguồn lực then chốt ở
bên ngoài. Thông thường phải mất nhiều năm mới xây dựng được, và không dễ
gì thay đổi được nó. Nó có tầm quan trọng không thua kém gì những nguồn lực
then chốt trong nội bộ, như con người và phương tiện sản xuất, nghiên cứu, thiết
4
Qu¸ch ¸nh Ph¬ng Marketing 40B
kế, tiêu thụ. Nó là một cam kết lớn của công ty đối với rất nhiều các công ty độc

Trong sự phát triển cấu trúc kênh, người quản lý kênh phải đối mặt với
các vấn đề khó khăn như chọn các thành viên của kênh, vai trò của mỗi thành
viên như thế nào trong khi làm quyết định, việc quản lý sẽ được thực hiện như
thế nào? Hoạt động sẽ được đánh giá như thế nào?...
3.2. Phân loại cấu trúc kênh.
Sơ đồ1: Phân loại các kênh Marketing
Nguồn: Quản trị Kênh- Trương Đình Chi
* Kênh trao đổi đơn
Rất nhiều các hoạt động Marketing xuất phát từ các trao đổi được đàm
phán với hy vọng rằng các quan hệ kinh doanh sẽ không được lặp lại. Một trao
đổi đơn lẻ thường là sự tiếp cận từ một phía người mua hoặc người bán. Chính
vì vậy ta có thể đưa ra một khái niệm tổng quát rằng kênh trao đổi đơn là những
6
Kênh Marketing
Các kênh đơn v à
kênh thông thường
Hệ thống kênh Marketing
liên kết dọc(VMS)
VMS được quản
lý
VMS hợp đồng VMS tập đo nà
Các tổ chức
hợp tác bán lẻ
Chuỗi bán lẻ được
người bán buôn đảm
bảo
Độc quyền

Qu¸ch ¸nh Ph¬ng Marketing 40B
Kênh thông thường có ưu điểm là thích hợp với một trình độ phân phối
tương đối thấp, không cần có một sự hỗ trợ hay một sự liên kết đầy đủ giữa các
bên do đó nó phù hợp với các nền kinh tế chưa phát triển. Tuy nhiên nó cũng có
mặt hạn chế là nó tiềm ẩn nguy cơ và rủi ro dẫn đến sự phá sản một hệ thống
phân phối khi có sự xung đột giữa các cá nhân hoặc tổ chức và nó không được
giải quyết một cách triệt để.
* Hệ thống marketing liên kết chiều dọc(VMS)
Khác với các loại kênh khác, hệ thống marketing chiều dọc có đặc điểm
là những người tham gia kênh đều thừa nhận và mong muốn phụ thuộc lẫn nhau.
Như vậy họ xác định lợi ích dài hạn của họ đạt được tốt nhất nhờ cả hệ thống
marketing đạt được lợi ích. Sự tham gia vào một kênh VMS là một quan hệ hành
vi bởi vì sự phụ thuộc được thừa nhận.
Với hệ thống kênh marketing chiều dọc, các thành viên đều phải chấp
nhận vai trò của mình trong hệ thống kênh.
Hệ thống marketing liên kết chiều dọc được phân thành các dạng như
sau thông qua sự phụ thuộc giữa các thành viên tham gia:
- Kênh liên kết dọc được quản lý: Là dạng liên kết có mức độ phụ thuộc
và sự liên kết giữa các thành viên kênh ở mức thấp nhất trong đó có một thành
viên kênh có những cơ sở sức mạnh tự nhiên vốn có giữ vai trò lãnh đạo các
thành viên khác và vì việc theo đuổi những lợi ích mà các thành viên này tự
nguyện liên kết và chấp nhận sự lãnh đạo của một thành viên khác. Mặc dù vậy
vai trò lãnh đạo hoặc điều khiển kênh không được tồn tại tuyệt đối, nó có thể bị
thay đổi khi những cơ sở sức mạnh của mỗi thành viên có sự thay đổi. Ví dụ: đối
với các sản phẩm nông sản, các chủ bán lớn thu gom hàng hoá lại và bán cho
các chủ nhỏ.
Với loại hệ thống marketing chiều dọc này, sự ổn định hoạt động dựa
trên sự chia sẻ những lợi ích có khả năng được giữ qua thời gian dài. Tuy nhiên
loại kênh này không có sự ràng buộc chặt chẽ nên có thể không đáp ứng được
những yêu cầu đảm bảo mức tiêu thụ sản phẩm tối thiểu hoặc chia sẻ những

Sơ đồ : Năm dòng chảy chính trong kênh Marketing.
9
Qu¸ch ¸nh Ph¬ng Marketing 40B
Dòng Dòng Dòng Dòng Dòng
sản phẩm đàm phán sở hữu thông tin xúc tiến
Dòng sản phẩm: Thể hiện sự di chuyển vật chất thực sự về không gian và
thờ gian qua tất cả các thành viên tham gia vào quá trình này từ địa điểm sản
xuất đến địa điểm tiêu dùng cuối cùng.
Dòng đàm phán: Biểu hiện sự tác động qua lại lẫn nhau của các bên mua
và bán liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm.
Dòng chảy quyền sở hữu: Thể hiện sự chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ
người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng.
Dòng chảy thông tin: Là dòng chảy hai chiều thể hiện sự trao đổi thông tin
giữa các thành viên chính thức và các tổ chức bổ trợ xuất hiện trước, trong và
sau quá trình vận động hàng hoá.
Dòng chảy xúc tiến: Thể hiện sự hỗ trợ về truyền tin sản phẩm của người
sản xuất cho tất cả các thành viên kênh dưới các hình thức quảng cáo, bán hàng
cá nhân, xúc tiến bán và quan hệ công cộng.
10
Người SX
Người
SX
Người
SX
Người Sx
Người
SX
CT vận tải
Người BB
Người BL

1. Mô hình tổ chức kênh.
Kênh phân phối được phân loại theo nhiều tiêu thức khác nhau, song một
cách hướng dẫn phân loại có ý nghĩa cho công tác quản lý và điều hành kênh
phân phối thưoừng được phân loại theo sự độc lập hay phụ thuộc giữa các kênh
trong hệ thống và giữa các bộ phận trong cùng một kênh. Các kênh phân phối
thường được thiết kế theo một số mô hình cơ bản sau:
1.1. Kênh phân phối cổ điển.
Kênh phân phối cổ điển có đặc trưng là sự độc lập tương đối giữa các kênh
và các bộ phận thuộc kênh. Các trung gian phân phối hoạt động nỗ lực tối đa
hoá lợi nhuận của mình không có một tổ chức nào, bộ phận nào đại diện cho
toàn kênh đứng ra giàn xếp, giả quyết các xung đột phát sinh giữa các kênh và
các thành viên trong kênh.
1.2. Hệ thống kênh phân phối theo chiều dọc.
Bao gồm nhà sản xuất, các nhà bán buôn và bán lẻ cung cấp sản phẩm ra
thị trường trong một hệ thống nhất được thiết kế thành một mạng lưới tập trung
và được quản lý điều hành một cách chuyên nghiệp và được hoạch định trước
nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp trong thị trường cạnh tranh gay gắt.
1.3. Hệ thống phân phối theo chiều ngang.
Được hình thành do hai hay nhiều công ty hướng độc lập với nhau cùng
góp vốn, khả năng công nghệ, ... nhằm tìm kiếm các cơ hội mới trong kinh
doanh. Sự kết hợp giữa các công ty, cùng sản xuất ra một loại sản phẩm mang
11
Qu¸ch ¸nh Ph¬ng Marketing 40B
tính đặc thù, cung cấp sản phẩm đồng bộ đố ra thị trường là một ví dụ minh
chứng cho hệ thống kênh này.
1.4. Hệ thống phân phối hỗn hợp.
Hình thành và phát triển khi các nhu cầu thị trường đa dạng hoá hơn với
mức độ chi tiết cao hơn, đồi hỏi doanh nghiệp phải đa dạng và sử dụng nhiều
kênh phân phối để đạt được ưu thế của các loaị kênh đó.
2. Thiết kế hệ thống kênh phân phối.

Nguyên tắc phân loại:
- Phải đi từ khái quát đến chi tiết trong quá trình tập hợp và phân loại
công việc sao cho không bỏ sót hoặc liệt kê trùng lắp các công việc cần
được thực hiện.
- Phải xuất phát từ chức năng của kênh cũng như của mỗi thành viên để
dự kiến những công việc cần phải thực hiện, trên cơ sở đó cụ thể hoá
những công việc ở mỗi khâu phân phối.
2.3. Thiết lập các cấu trúc kênh có thể có.
Sau khi các công việc phân phối cụ thể chi tiết cần phải thực hiện để đạt
được mục tiêu phân phối, người quản lý nên xác định cách để thực hiện công
việc này. Sự phân chia có thể (các cấu trúc có thể) đáp ứng các vấn đề sau:
- Số lượng cấp độ: Có thể từ 0 cấp độ kênh trực tiếp tới 5 cấp độ hoặc
nhiều hơn nữa. Có nhiều kiểu cấu trúc kênh trong cả thị trường hàng tiêu dùng
và hàng công nghiệp. Trong một số trường hợp số cấp độ của cấu trúc kênh là
giống nhau cho tất cả các nhà sản xuất trong ngành và có thể được giữ cố định
trong một thời gian dài.
- Mật độ ở các cấp độ kênh khác nhau: Mật độ phản ánh số lượng các
trung gian ở mỗi cấp độ kênh. Cường độ phân phối truyền thống đã được chia
làm 3 loại:
13
Qu¸ch ¸nh Ph¬ng Marketing 40B
Một là: Phân phối rộng rãi, có nghĩa là nhiều đầu ra được sử dụng ở mỗi
cấp độ của kênh.
Hai là: Phân phối chọn lọc, có nghĩa là không phải tất cả các trung gian có
thể ở cùng một cấp độ kênh cụ thể đều được sử dụng, hơn nữa những người này
được lựa chọn cẩn thận để tham gia vào kênh.
Ba là: Phân phối duy nhất, thực chất là mức độ lựa chọn cao của phân phối.
- Các loại trung gian: Xác định một hoặc một số loại trung gian tham
gia vào kênh phân phối. Ở giai đoạn này, người quản lý kênh, thiết kế kênh phải
nhận thức được các loại trung gian sẵn sàng đáp ứng cho ngành của mình hoặc

pháp cụ thể:
- Phương pháp "các đặc điểm của hàng hoá và các hệ thống kênh thích
hợp": Phương pháp này dựa vào các biến số sản phẩm để lựa chọn cấu trúc kênh
như tỷ lệ thay thế, lợi nhuận ròng, sự điều chỉnh,...
- Phương pháp tài chính: Lựa chọn một cấu trúc kênh phù hợp là tương
đương với một quyết định đầu tư vốn. Điều này cơ bản liên quan đến so sánh
các thu nhập ước tính về tài chính nhận được từ cấu trúc kênh thay thế với chi
phí tư bản bỏ ra để xác định cấu trúc kênh có lợi nhuận nhất.
- Phương pháp phân tích chi phí giao dịch (TCA): Đặt ra sự lựa chọn kênh
Marketing trong phần lớn các trường hợp dựa vào việc chọn giữa nhà sản xuất
tự mình thực hiện tất cả các công việc phân phối qua quan hệ dọc với sử dụng
việc phân phối cuả các nhà trung gian.
3. Quản trị kênh phân phối.
3.1. Lựa chọn các thành viên kênh.
Trên cơ sở mô hình tổ chức kênh phân phối đã xác định, doanh nghiệp lựa
chọn các thành viên vào từng cấp độ. Các bộ phận này phải được lựa chọn sao
cho phù hợp với đặc điểm của từng kênh, do đó các tiêu chuẩn lựa chọn vào các
bộ phận của các kênh khác nhau là khác nhau. Nhìn chung các tiêu thức hay
được sử dụng để đánh giá là: tính năng động, khả năng thích ứng, khả năng về
tài chính và sự hiểu biết về ngành hàng, kinh nghiệm hoạt động phân phối, tính
nghiêm túc trong quá trình thực hiện cam kết, vị trí và địa điểm,...
Xuất phát từ tiêu chuẩn và từng kênh phân phối có thể có, doanh nghiệp
cần phải thực hiện quá trình tuyển chọn thông qua các bước sau: Khoanh vùng
16
Qu¸ch ¸nh Ph¬ng Marketing 40B
nguồn đối tượng, xác định đối tượng có tiềm năng nhất vào các cấp độ kênh.
Điểm kết thúc của quá trình này là thoả thuận các điều kiện và ký kết các văn
bản hợp đồng cụ tả có liên quan.
3.2. Khuyến khích các thành viên kênh.
Các trung gian sau khi đã được lựa chọn vào kênh cần phải được động viên

l Phát hiện xung đột .
Trong thực tế, xung đột thường được phát hiện sau khi đã phát triển và biểu
hiện rõ. Cách tiếp cận "sau thực tế" này thường không tốt vì ảnh hưởng tiêu cực
tiềm năng của xung đột có thể đã có và khó chữa. Bởi vì sẽ tốt hơn nếu các
thành viên của kênh có thể giúp nhà quản lý phát hiện các khu vực xung đột
tiềm năng bằng điều tra về khu vực xung đột tiềm tàng có thể thực hiện bằng
những người như các hiệp hội thương mại hoặc tạp chí kinh doanh.
Kiểm tra kênh Marketing đề nghị một cách tiếp cận khác để phát hiện xung
đột giữa các thành viên kênh. Cách tiếp cận này đề nghị được đánh giá trước và
thường xuyên các khu vực chính của quan hệ giữa một thành viên của kênh với
các thành viên khác. Trong quá trình đánh giá khác nhau về khu vực của quan
hệ có thể phát hiện ra.
h Đánh giá ảnh hưởng của xung đột .
Lượng định ảnh hưởng của xung đột tới hiệu quả kênh là công việc quan
trọng và rất phức tạp. Đã có nhiều tài liệu trợ giúp cho người quản lký kênh
trong việc đo lường xung đột và ảnh hưởng của nó tới hiệu quả kênh. Có thể đo
ảnh hưởng của xung đột kênh ở tần số không đồng ý giữa người sản xuất và
trung gian.
t Giải quyết xung đột .
Nếu xung đột tồn tại trong kênh, người quản lý kênh nên có hành động giải
quyết xung đột nếu nó ảnh hưởng bất lợi đến hiệu qủa kênh. Có một số cách giải
quyết sau:
(1) Hội đồng theo chiều rộng của kênh được thành lập để dự đoán các vấn
đề nổi cộm dẫn đến xung đột.
18
Qu¸ch ¸nh Ph¬ng Marketing 40B
(2) Ban xác định các mục tiêu để tính toán các mục tiêu và khả năng đặc
biệt của các thành viên khác nhau, nhu cầu của khách hàng và điều kiện
môi trường sẽ giúp giảm ảnh hưởng của xung đột.
(3) Hội đồng thành viên phân phối gồm các thành viên chính trong kênh.

- Phát triển 1 kênh mới hoàn toàn.
Dù theo cách nào thì việc loại bỏ hay thêm vào các đối tượng cần phải
được đánh giá một cách tổng thể trên góc độ lợi ích toàn hệ thống do các bộ
phân thuộc kênh hoặc các kênh có mối quan hệ hữu cơ với nhau vè sản phẩm và
nhãn hiệu cung cấp.
20
Qu¸ch ¸nh Ph¬ng Marketing 40B
PHẦN II
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA HỆ THỐNG KÊNH
PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY GẠCH ỐP LÁT HÀ
NỘI TRÊN THỊ TRƯỜNG MIỀN BẮC
I.GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY.
1. Lịch sử hình và phát triển của công ty.
Công ty gạch ốp lát Hà Nội là một doanh nghiệp Nhà nước thuộc tổng
Công ty gốm sứ – Bộ xấy dựng. Ra đời từ Công ty gốm sứ Hữu Hưng mà tiền
thân của nó là xí nghiệp gạch ngói Hữu Hưng được thành lập từ năm 1959.
Ngày 24/3/1993 Bộ trưởng Bộ xây dựng ra quyết định số 094A/BXD-TCLDD
về việc thành lập xí nghiệp gạch ngói Hữu Hưng . Ngày 30/7/1994 Bộ trưởng
Bộ xây dựng ra quyết định số 484/BXD –TCLDD đổi tên xí nghiệp gạch ngói
Hữu Hưng thành Công ty gốm xây dựng Hữu Hưng, tên tiếng Anh của công ty
là Huu Hung ceramic company (HCC ).Tháng 5/1998 Bộ xây dựng đồng ý cho
công ty gốm sứ Hữu Hưng đổi tên thành Công ty gạch ốp lát Hà Nội, lấy thương
hiệu sản phẩm là “gạch men ViGLACERA”có tư cách pháp nhân, có tài sản
riêng taị ngân hàng, có con dấu riêng để hoạt động giao dịch theo phạm vi trách
nhiệm của mình .

Hình thành từ năm 1959 nhưng Công ty chỉ bắt đầu phát triển từ năm 1990
do chú trọng đầu tư chiều sâu.Tháng 10/1990 xí nghiệp khởi công xây dựng lò
nung Tuynel và tháng 9/1991 đã đưa vào sử dụng . Tháng 4/1992 xí nghiệp đã
tự thiết kế và xây dựng lò sấy Tuynel. Cả lò lung và lò sấy Tuynel , xí nghiệp

đốc. Trụ sở chính của Công ty đóng tại địa bàn phường Trung Hoà quận Cầu
Giấy – Hà Nội với diện tích mặt bằng toàn bộ là 2,2 ha. Trong đó diện tích của
22
Qu¸ch ¸nh Ph¬ng Marketing 40B
bộ phận quản lý là 0,66 ha ( chiếm 30% tổng diện tích ) và diện tích của bộ phận
sản xuất là 0.66 ha ( chiếm 70% diện tích ) .
2. Năng lực sản xuất kinh doanh.
2.1. Cơ sở vật chất kỹ thuật.
Hiện nay, toàn bộ các chủng loại sản phẩm của công ty đều được sản xuất
trên dây truyền công nghệ của iTALiA, thiết bị được nhập từ các nước có nền
sản xuất gạch ceramic phát triển như iTALiA, cộng hoà Liên Bang Đức, Tây
Ban Nha,…
Xu hướng nâng cao và phát triển của công tylà sử dụng công nghẹ mới,
hiện đại. Hàng loạt các nhân tố sản xuất mới đã được ứng dụng như cho việc cải
tiến công nghệ và kỹ thuật: vật liệu thô, công việc chuẩn bị xương, sấy phun,
tráng men và nung.
Đặc biệt tất cả các dây truyền công nghệ đều có lắp đặt hệ thống thiết bị
phân loại 7 cửa kinh doanh kiểm tra và sàng lọc kỹ lưỡng các sản phẩm trước
khi đóng gói. Chính vì vậy, sản phẩm của công ty luôn đạt chất lượng cao.
Tháng 9 /2000, Công ty đã chính thức được tổ chức BVQi vương quốc Anh
đánh giá là đạt tiêu chẩn theo hệ thống quản lý chất lượng iSO 9002. Trong hệ
thống, một điểm rất quan trọng là việc ban hành chính sách chất lượng sản phẩm
của công ty, Công ty chỉ cung cấp ra thị trường những sản phẩm có chất lượng
cao phù hợp, đồng thời không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm để thoả mãn
nhu cầu khách hàng.
2.2. Tình hình tài chính.
Tình hình tài chính của công ty được thể hiện qua bảng sau:

Đơn vi tính: 1000 đồng
23

24
Qu¸ch ¸nh Ph¬ng Marketing 40B
2.4.1. Chính sách sản phẩm .
Năm qua sản phẩm của công ty luôn thay đổi về kiểu dáng và màu sắc đáp
ứng thị hiếu đa dạng của người tiêu dùng. Số lượng mẫu tung ra thị trường được
coi là nhiều nhất so với các hãng khác với trên 50 loại gach lát, 30 loại gạch ốp
và 10 loại gạch chống trơn.
Những mẫu mã này thường xuyên có sự kết hợp, sàng lọc để sản xuất hàng
loạt và quay vòng sản xuất bán ra trên thị trường. Do vậy đã làm cho mức doanh
thu tại mỗi khu vực ổn định.
Công ty đã không ngừng nâng cao năng suất sản xuất, đổi mới công nghệ,
hiện đại hoá các dây truyền sản xuất. Vì vậy, chủng loại sản phẩm của công ty
rất đa dạng và phong phú đủ cung cấp cho một công trình hoàn thiện. Tất cả các
vỏ hộp sản phẩm đều được đóng bằng bao bì carton bên ngoài bọc một lớp
nilon.
Thông tin Mô tả Trọng lượng
(kg/hộp)
Kích thước
(mm)
Đóng gói
(viên/hộp)
1 Gạch lát 16.8 300x300x8 11
2 Gạch lát 18.2 400x400x9 06
3 Gạch chống
trơn
15.4 200x200x8 25
4 Gạch lát 33.5 500x500x10 06
Bảng 2.2: Các loại sản phẩm của công ty.
Hiện nay công ty đưa ra thị trường hàng trăm mẫu mã sản phẩm các loại
thông qua các đại lý và các cửa hàng bán lẻ.