Quách ánh Phơng Marketing 40B
Lời nói đầu
Trong nền kinh tế thị trờng của nớc ta hiện nay, các công ty đều có xu h-
ớng cung cấp sản phẩm của mình qua những ngời trung gian nhằm tiết kiệm chi
phí và tạo đợc hiệu quả cao nhất trong việc đảm bảo phân phối hàng hoá đợc
rộng khắp, đa hàng đến đợc thị trờng mục tiêu một cách nhanh chóng đáp ứng
nhu cầu khách hàng. Đồng thời thông qua một chính sách phân phối phù hợp,
Công ty sẽ đạt đợc lợi thế cạnh tranh trên thị trờng.
Thực tế cho thấy, trong giai đoạn cạnh tranh hiện nay các chiến lợc quảng
cáo, sáng tạo khuyến mãi, cắt giảm giá chỉ có lợi thế trong ngắn hạn. Bởi vì các
doanh nghiệp khác cũng nhanh chóng làm theo khiến cho các chiến lợc này
nhanh chónh mất tác dụng. Vì vậy, các doanh nghiệp hiện nay đang tập trung
phát triển một hệ thống phân phối tốt để có thể đạt đợc lợi thế dài hạn trong
cạnh tranh. Một hệ thống phân phối hoàn chỉnh với chính sách phân phối hợp lý
sẽ giúp doanh nghiệp thành công trong kinh doanh.
Xuất phát từ cơ sở thực tế hoath động kinh doanh của công ty gạch ốp lát
Hà Nội(ViGLACERA). Cùng với sự giúp đỡ của cô giáo hớng dẫn và các anh
chị ở Công ty gạch ốp lát Hà Nội, em đã lựa chọn đề tài cho chuyên đề tốt
nghiệp là:
Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm của Công ty gạch ốp
lát Hà Nội trên thị trờng Miền Bắc .
Chuyên đề đợc cấu trúc thành 3 phần chính:
Phần I: Những vấn đề lý kuận chung về hệ thống kênh phân phối.
Phần II: Thực trạng hoạt động của hệ thống kênh phân phối sản phẩm của
Công ty gạch ốp lát Hà Nội trên thị trờng Miền Bắc.
Phần III: Một số định hớng và giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh
phân phối sản phẩm của Công ty gạch ốp lát Hà Nội trên thị trờng Miền Bắc.
1
1
Quách ánh Phơng Marketing 40B
Phần i

Quách ánh Phơng Marketing 40B
2. Định nghĩa kênh Marketing.
Có nhiều định nghĩa khác nhau đang tồn tại về kênh Marketing. Đôi khi
kênh Marketing đợc coi là con đờng của sản phẩm từ ngời sản xuất đến ngời
tiêu dùng cuối cùng. Một số ngời lại định nghĩa nó nh một dãy quyền sở hữu
các hàng hoá khi chúng chuyển qua các tổ chức khác nhau. Một số khác vẫn mô
tả kênh Marketing nh các hình thức liên kết lỏng lẻo của các công ty để cùng
thực hiện một mục đích thơng mại.
Có nhiều quan điểm khác nhau về kênh đang tồn tại là do xuất phát từ
những quan điểm sử dụng khác nhau:
Theo quan điểm quản lý vĩ mô: Kênh Marketing là tập hợp các dòng
vận chuyển của hàng hoá và dịch vụ từ ngời sản xuất đến ngời tiêu dùng cuối
cùng và đợc tổ chức sao cho có hiệu quả nhất.
Theo quan điểm của ngời tiêu dùng: Kênh Marketing là hình thức tổ
chức vận động làm cho hàng hoá và dịch vụ sẵn sàng ở những nơi mà ngời tiêu
dùng cần với chi phí thấp nhất và thời gian nhắn nhất.
Theo quan điểm của ngời sản xuất: Kênh Marketing là tập hợp các quan
hệ đợc thiết lập, tổ chức và thực hiện quá trình lu thông nhằm đạt đợc các mục
tiêu phân phối đã định sao cho phù hợp với những điều kiện ràng buộc bên
ngoài và bên trong công ty.
Nh vậy kênh Marketing đợc hiểu là một cấu trúc đợc kết hợp giữa các
yếu tố bên trong và bên ngoài công ty, và nó là thực thể thuộc công ty nhng lại
nằm bên ngoài công ty. Vì vậy, việc quản lý kênh không thể dựa trên những quy
chế hành chính hay sự áp đặt đợc mà phải do thơng lợng, đàm phán tạo thành.
Corey nhận xét: Hệ thống phân phối... là một nguồn lực then chốt ở
bên ngoài. Thông thờng phải mất nhiều năm mới xây dựng đợc, và không dễ gì
thay đổi đợc nó. Nó có tầm quan trọng không thua kém gì những nguồn lực
then chốt trong nội bộ, nh con ngời và phơng tiện sản xuất, nghiên cứu, thiết kế,
tiêu thụ. Nó là một cam kết lớn của công ty đối với rất nhiều các công ty độc
4

Quách ánh Phơng Marketing 40B
kênh vận hành đợc tốt. Đó là các tổ chức tài chính, bảo hiểm, tổ chức vận tải,
các kho hàng, các đại lý quảng cáo, các công ty nghiên cứu thị trờng.
Trong sự phát triển cấu trúc kênh, ngời quản lý kênh phải đối mặt với
các vấn đề khó khăn nh chọn các thành viên của kênh, vai trò của mỗi thành
viên nh thế nào trong khi làm quyết định, việc quản lý sẽ đợc thực hiện nh thế
nào? Hoạt động sẽ đợc đánh giá nh thế nào?...
3.2. Phân loại cấu trúc kênh.
Sơ đồ1: Phân loại các kênh Marketing
Kênh Marketing
Các kênh đơn và kênh thông thờng
Hệ thống kênh Marketing liên kết dọc(VMS)
VMS đợc quản lý
VMS hợp đồng
VMS tập đoàn
Các tổ chức hợp tác bán lẻ
Chuỗi bán lẻ đợc ngời bán buôn đảm bảo
Độc quyền kinh tiêu
Nguồn: Quản trị Kênh- Trơng Đình Chi
6
6
Quách ánh Phơng Marketing 40B
* Kênh trao đổi đơn
Rất nhiều các hoạt động Marketing xuất phát từ các trao đổi đợc đàm
phán với hy vọng rằng các quan hệ kinh doanh sẽ không đợc lặp lại. Một trao
đổi đơn lẻ thờng là sự tiếp cận từ một phía ngời mua hoặc ngời bán. Chính vì
vậy ta có thể đa ra một khái niệm tổng quát rằng kênh trao đổi đơn là những

Kênh thông thờng có u điểm là thích hợp với một trình độ phân phối t-
ơng đối thấp, không cần có một sự hỗ trợ hay một sự liên kết đầy đủ giữa các
bên do đó nó phù hợp với các nền kinh tế cha phát triển. Tuy nhiên nó cũng có
mặt hạn chế là nó tiềm ẩn nguy cơ và rủi ro dẫn đến sự phá sản một hệ thống
phân phối khi có sự xung đột giữa các cá nhân hoặc tổ chức và nó không đợc
giải quyết một cách triệt để.
* Hệ thống marketing liên kết chiều dọc(VMS)
Khác với các loại kênh khác, hệ thống marketing chiều dọc có đặc
điểm là những ngời tham gia kênh đều thừa nhận và mong muốn phụ thuộc lẫn
nhau. Nh vậy họ xác định lợi ích dài hạn của họ đạt đợc tốt nhất nhờ cả hệ
thống marketing đạt đợc lợi ích. Sự tham gia vào một kênh VMS là một quan hệ
hành vi bởi vì sự phụ thuộc đợc thừa nhận.
Với hệ thống kênh marketing chiều dọc, các thành viên đều phải chấp
nhận vai trò của mình trong hệ thống kênh.
Hệ thống marketing liên kết chiều dọc đợc phân thành các dạng nh sau
thông qua sự phụ thuộc giữa các thành viên tham gia:
- Kênh liên kết dọc đợc quản lý: Là dạng liên kết có mức độ phụ thuộc
và sự liên kết giữa các thành viên kênh ở mức thấp nhất trong đó có một thành
viên kênh có những cơ sở sức mạnh tự nhiên vốn có giữ vai trò lãnh đạo các
thành viên khác và vì việc theo đuổi những lợi ích mà các thành viên này tự
nguyện liên kết và chấp nhận sự lãnh đạo của một thành viên khác. Mặc dù vậy
vai trò lãnh đạo hoặc điều khiển kênh không đợc tồn tại tuyệt đối, nó có thể bị
thay đổi khi những cơ sở sức mạnh của mỗi thành viên có sự thay đổi. Ví dụ:
8
8
Quách ánh Phơng Marketing 40B
đối với các sản phẩm nông sản, các chủ bán lớn thu gom hàng hoá lại và bán
cho các chủ nhỏ.
Với loại hệ thống marketing chiều dọc này, sự ổn định hoạt động dựa
trên sự chia sẻ những lợi ích có khả năng đợc giữ qua thời gian dài. Tuy nhiên

thuộc về một cơ cấu tổ chức nội bộ hoặc là sự phát triển tiếp tục theo chiều dọc
từ sản xuất đến bán buôn, bán lẻ, khi các nhà sản xuất mở rộng quyền sở hữu
của họ.
4. Các dòng chảy trong kênh.
Sơ đồ : Năm dòng chảy chính trong kênh Marketing.
Dòng Dòng Dòng Dòng Dòng
Ngời SX
Ngời SX
Ngời SX
Ngời Sx
Ngời SX
CT vận tải
Ngời BB
Ngời BL
Ngời TD
Ngời BB
Ngời BL
Ngời TD
Ngời BB
Ngời BL
Ngời TD
CT vận tải
ĐL q'cáo
Ngời BB
Ngời BL
Ngời TD
Ngời BB
Ngời BL
Ngời TD
sản phẩm đàm phán sở hữu thông tin xúc tiến

Kênh phân phối cổ điển có đặc trng là sự độc lập tơng đối giữa các kênh và
các bộ phận thuộc kênh. Các trung gian phân phối hoạt động nỗ lực tối đa hoá
lợi nhuận của mình không có một tổ chức nào, bộ phận nào đại diện cho toàn
kênh đứng ra giàn xếp, giả quyết các xung đột phát sinh giữa các kênh và các
thành viên trong kênh.
1.2. Hệ thống kênh phân phối theo chiều dọc.
Bao gồm nhà sản xuất, các nhà bán buôn và bán lẻ cung cấp sản phẩm ra
thị trờng trong một hệ thống nhất đợc thiết kế thành một mạng lới tập trung và
đợc quản lý điều hành một cách chuyên nghiệp và đợc hoạch định trớc nhằm
đạt đợc mục tiêu của doanh nghiệp trong thị trờng cạnh tranh gay gắt.
1.3. Hệ thống phân phối theo chiều ngang.
Đợc hình thành do hai hay nhiều công ty hớng độc lập với nhau cùng góp
vốn, khả năng công nghệ, ... nhằm tìm kiếm các cơ hội mới trong kinh doanh.
Sự kết hợp giữa các công ty, cùng sản xuất ra một loại sản phẩm mang tính đặc
thù, cung cấp sản phẩm đồng bộ đố ra thị trờng là một ví dụ minh chứng cho hệ
thống kênh này.
1.4. Hệ thống phân phối hỗn hợp.
Hình thành và phát triển khi các nhu cầu thị trờng đa dạng hoá hơn với
mức độ chi tiết cao hơn, đồi hỏi doanh nghiệp phải đa dạng và sử dụng nhiều
kênh phân phối để đạt đợc u thế của các loaị kênh đó.
12
12
Quách ánh Phơng Marketing 40B
2. Thiết kế hệ thống kênh phân phối.
2.1. Xác định mục tiêu của hệ thống kênh phân phối.
Mục tiêu của hệ thống kênh phân phối phải thống nhất với mục tiêu chung
của doanh nghiệp, phù hợp với đặc điểm ngành, tiềm lực tài chính, văn hoá kinh
doanh và phải thực hiện u thế hơn hẳn hệ thống kênh phân phối của đối thủ
cạnh tranh trong việc hớng tới thoả mãn nhu cầu của khách hàng.
Xác lập mục tiêu phân phối rõ ràng, vì nó là những tuyên bố cơ bản mô tả

viên để dự kiến những công việc cần phải thực hiện, trên cơ sở đó cụ thể hoá
những công việc ở mỗi khâu phân phối.
2.3. Thiết lập các cấu trúc kênh có thể có.
Sau khi các công việc phân phối cụ thể chi tiết cần phải thực hiện để đạt đ-
ợc mục tiêu phân phối, ngời quản lý nên xác định cách để thực hiện công việc
này. Sự phân chia có thể (các cấu trúc có thể) đáp ứng các vấn đề sau:
- Số lợng cấp độ: Có thể từ 0 cấp độ kênh trực tiếp tới 5 cấp độ hoặc
nhiều hơn nữa. Có nhiều kiểu cấu trúc kênh trong cả thị trờng hàng tiêu dùng và
hàng công nghiệp. Trong một số trờng hợp số cấp độ của cấu trúc kênh là giống
nhau cho tất cả các nhà sản xuất trong ngành và có thể đợc giữ cố định trong
một thời gian dài.
- Mật độ ở các cấp độ kênh khác nhau: Mật độ phản ánh số lợng các
trung gian ở mỗi cấp độ kênh. Cờng độ phân phối truyền thống đã đợc chia làm
3 loại:
Một là: Phân phối rộng rãi, có nghĩa là nhiều đầu ra đợc sử dụng ở mỗi cấp
độ của kênh.
Hai là: Phân phối chọn lọc, có nghĩa là không phải tất cả các trung gian có
thể ở cùng một cấp độ kênh cụ thể đều đợc sử dụng, hơn nữa những ngời này đ-
ợc lựa chọn cẩn thận để tham gia vào kênh.
Ba là: Phân phối duy nhất, thực chất là mức độ lựa chọn cao của phân phối.
- Các loại trung gian: Xác định một hoặc một số loại trung gian tham
gia vào kênh phân phối. ở giai đoạn này, ngời quản lý kênh, thiết kế kênh phải
14
14
Quách ánh Phơng Marketing 40B
nhận thức đợc các loại trung gian sẵn sàng đáp ứng cho ngành của mình hoặc
có khả năng tìm thấy dễ dàng.
- Dự kiến các kiểu kênh có thể thay thế: Đợc hình thành, cân nhắc và áp
dụngtrong doanh nghiệp, có thể đợc cân nhắc nhng với số lợng đủ lớn các kiểu
kênh để có thể so sánh và lựa chọn.

nhập ớc tính về tài chính nhận đợc từ cấu trúc kênh thay thế với chi phí t bản bỏ
ra để xác định cấu trúc kênh có lợi nhuận nhất.
- Phơng pháp phân tích chi phí giao dịch (TCA): Đặt ra sự lựa chọn kênh
Marketing trong phần lớn các trờng hợp dựa vào việc chọn giữa nhà sản xuất tự
mình thực hiện tất cả các công việc phân phối qua quan hệ dọc với sử dụng việc
phân phối cuả các nhà trung gian.
3. Quản trị kênh phân phối.
3.1. Lựa chọn các thành viên kênh.
Trên cơ sở mô hình tổ chức kênh phân phối đã xác định, doanh nghiệp lựa
chọn các thành viên vào từng cấp độ. Các bộ phận này phải đợc lựa chọn sao
cho phù hợp với đặc điểm của từng kênh, do đó các tiêu chuẩn lựa chọn vào các
bộ phận của các kênh khác nhau là khác nhau. Nhìn chung các tiêu thức hay đ-
ợc sử dụng để đánh giá là: tính năng động, khả năng thích ứng, khả năng về tài
chính và sự hiểu biết về ngành hàng, kinh nghiệm hoạt động phân phối, tính
nghiêm túc trong quá trình thực hiện cam kết, vị trí và địa điểm,...
Xuất phát từ tiêu chuẩn và từng kênh phân phối có thể có, doanh nghiệp
cần phải thực hiện quá trình tuyển chọn thông qua các bớc sau: Khoanh vùng
nguồn đối tợng, xác định đối tợng có tiềm năng nhất vào các cấp độ kênh. Điểm
16
16
Quách ánh Phơng Marketing 40B
kết thúc của quá trình này là thoả thuận các điều kiện và ký kết các văn bản hợp
đồng cụ tả có liên quan.
3.2. Khuyến khích các thành viên kênh.
Các trung gian sau khi đã đợc lựa chọn vào kênh cần phải đợc động viên
khuyến khích thờng xuyên ngay cả khi ngời điều khiển đã triển khai một hệ
thống kênh tốt nhất. Điều này rất quan trọng vì nó ảnh hởng trực tiếp tới việc
tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp cũng nh doanh số bán. Nhng để khuyến
khích nh thế nào thì không phải ai cũng có thể làm đợc điều đó. Khuyến khích
các thành viên kênh bao gồm:

thành viên của kênh có thể giúp nhà quản lý phát hiện các khu vực xung đột
tiềm năng bằng điều tra về khu vực xung đột tiềm tàng có thể thực hiện bằng
những ngời nh các hiệp hội thơng mại hoặc tạp chí kinh doanh.
Kiểm tra kênh Marketing đề nghị một cách tiếp cận khác để phát hiện
xung đột giữa các thành viên kênh. Cách tiếp cận này đề nghị đợc đánh giá trớc
và thờng xuyên các khu vực chính của quan hệ giữa một thành viên của kênh
với các thành viên khác. Trong quá trình đánh giá khác nhau về khu vực của
quan hệ có thể phát hiện ra.
2* Đánh giá ảnh h ởng của xung đột .
Lợng định ảnh hởng của xung đột tới hiệu quả kênh là công việc quan
trọng và rất phức tạp. Đã có nhiều tài liệu trợ giúp cho ngời quản lký kênh trong
việc đo lờng xung đột và ảnh hởng của nó tới hiệu quả kênh. Có thể đo ảnh h-
ởng của xung đột kênh ở tần số không đồng ý giữa ngời sản xuất và trung gian.
3* Giải quyết xung đột .
Nếu xung đột tồn tại trong kênh, ngời quản lý kênh nên có hành động giải
quyết xung đột nếu nó ảnh hởng bất lợi đến hiệu qủa kênh. Có một số cách giải
quyết sau:
(1) Hội đồng theo chiều rộng của kênh đợc thành lập để dự đoán
các vấn đề nổi cộm dẫn đến xung đột.
18
18
Quách ánh Phơng Marketing 40B
(2) Ban xác định các mục tiêu để tính toán các mục tiêu và khả
năng đặc biệt của các thành viên khác nhau, nhu cầu của khách hàng và điều
kiện môi trờng sẽ giúp giảm ảnh hởng của xung đột.
(3) Hội đồng thành viên phân phối gồm các thành viên chính trong
kênh. Họ có trách nhiệm khám phá ra các vấn đề liên quan đến xung đột và làm
cho nhà quản lý khác trong công ty nhận thức rõ về ảnh hởng tiềm năng của
xung đột.
Có một số cách tiếp cận và giải quyết xung đột khác nh lập ra một tổ chức

đánh giá một cách tổng thể trên góc độ lợi ích toàn hệ thống do các bộ phân
thuộc kênh hoặc các kênh có mối quan hệ hữu cơ với nhau vè sản phẩm và nhãn
hiệu cung cấp.
20
20
Quách ánh Phơng Marketing 40B
Phần ii
Thực trạng hoạt động của hệ thống kênh
phân phối sản phẩm của Công ty gạch ốp lát Hà
Nội trên thị trờng Miền Bắc
i.Giới thiệu chung về công ty.
1. Lịch sử hình và phát triển của công ty.
Công ty gạch ốp lát Hà Nội là một doanh nghiệp Nhà nớc thuộc tổng
Công ty gốm sứ Bộ xấy dựng. Ra đời từ Công ty gốm sứ Hữu Hng mà tiền
thân của nó là xí nghiệp gạch ngói Hữu Hng đợc thành lập từ năm 1959. Ngày
24/3/1993 Bộ trởng Bộ xây dựng ra quyết định số 094A/BXD-TCLDD về việc
thành lập xí nghiệp gạch ngói Hữu Hng . Ngày 30/7/1994 Bộ trởng Bộ xây dựng
ra quyết định số 484/BXD TCLDD đổi tên xí nghiệp gạch ngói Hữu Hng
thành Công ty gốm xây dựng Hữu Hng, tên tiếng Anh của công ty là Huu Hung
ceramic company (HCC ).Tháng 5/1998 Bộ xây dựng đồng ý cho công ty gốm
sứ Hữu Hng đổi tên thành Công ty gạch ốp lát Hà Nội, lấy thơng hiệu sản phẩm
là gạch men ViGLACERAcó t cách pháp nhân, có tài sản riêng taị ngân
hàng, có con dấu riêng để hoạt động giao dịch theo phạm vi trách nhiệm của
mình .

Hình thành từ năm 1959 nhng Công ty chỉ bắt đầu phát triển từ năm 1990
do chú trọng đầu t chiều sâu.Tháng 10/1990 xí nghiệp khởi công xây dựng lò
nung Tuynel và tháng 9/1991 đã đa vào sử dụng . Tháng 4/1992 xí nghiệp đã tự
thiết kế và xây dựng lò sấy Tuynel. Cả lò lung và lò sấy Tuynel , xí nghiệp đều
dẫn đầu về công trình công nghệ và hiện nay các Công ty khác vẫn đang áp

đốc. Trụ sở chính của Công ty đóng tại địa bàn phờng Trung Hoà quận Cầu
Giấy Hà Nội với diện tích mặt bằng toàn bộ là 2,2 ha. Trong đó diện tích của
22
22
Quách ánh Phơng Marketing 40B
bộ phận quản lý là 0,66 ha ( chiếm 30% tổng diện tích ) và diện tích của bộ
phận sản xuất là 0.66 ha ( chiếm 70% diện tích ) .
2. Năng lực sản xuất kinh doanh.
2.1. Cơ sở vật chất kỹ thuật.
Hiện nay, toàn bộ các chủng loại sản phẩm của công ty đều đợc sản xuất
trên dây truyền công nghệ của iTALiA, thiết bị đợc nhập từ các nớc có nền sản
xuất gạch ceramic phát triển nh iTALiA, cộng hoà Liên Bang Đức, Tây Ban
Nha,
Xu hớng nâng cao và phát triển của công tylà sử dụng công nghẹ mới, hiện
đại. Hàng loạt các nhân tố sản xuất mới đã đợc ứng dụng nh cho việc cải tiến
công nghệ và kỹ thuật: vật liệu thô, công việc chuẩn bị xơng, sấy phun, tráng
men và nung.
Đặc biệt tất cả các dây truyền công nghệ đều có lắp đặt hệ thống thiết bị
phân loại 7 cửa kinh doanh kiểm tra và sàng lọc kỹ lỡng các sản phẩm trớc khi
đóng gói. Chính vì vậy, sản phẩm của công ty luôn đạt chất lợng cao.
Tháng 9 /2000, Công ty đã chính thức đợc tổ chức BVQi vơng quốc Anh
đánh giá là đạt tiêu chẩn theo hệ thống quản lý chất lợng iSO 9002. Trong hệ
thống, một điểm rất quan trọng là việc ban hành chính sách chất lợng sản phẩm
của công ty, Công ty chỉ cung cấp ra thị trờng những sản phẩm có chất lợng cao
phù hợp, đồng thời không ngừng nâng cao chất lợng sản phẩm để thoả mãn nhu
cầu khách hàng.
2.2. Tình hình tài chính.
Tình hình tài chính của công ty đợc thể hiện qua bảng sau:

Đơn vi tính: 1000 đồng

2.4.1. Chính sách sản phẩm .
24
24
Quách ánh Phơng Marketing 40B
Năm qua sản phẩm của công ty luôn thay đổi về kiểu dáng và màu sắc đáp
ứng thị hiếu đa dạng của ngời tiêu dùng. Số lợng mẫu tung ra thị trờng đợc coi
là nhiều nhất so với các hãng khác với trên 50 loại gach lát, 30 loại gạch ốp và
10 loại gạch chống trơn.
Những mẫu mã này thờng xuyên có sự kết hợp, sàng lọc để sản xuất hàng
loạt và quay vòng sản xuất bán ra trên thị trờng. Do vậy đã làm cho mức doanh
thu tại mỗi khu vực ổn định.
Công ty đã không ngừng nâng cao năng suất sản xuất, đổi mới công nghệ,
hiện đại hoá các dây truyền sản xuất. Vì vậy, chủng loại sản phẩm của công ty
rất đa dạng và phong phú đủ cung cấp cho một công trình hoàn thiện. Tất cả các
vỏ hộp sản phẩm đều đợc đóng bằng bao bì carton bên ngoài bọc một lớp nilon.
Thông tin Mô tả Trọng lợng
(kg/hộp)
Kích thớc
(mm)
Đóng gói
(viên/hộp)
1 Gạch lát 16.8 300x300x8 11
2 Gạch lát 18.2 400x400x9 06
3 Gạch chống
trơn
15.4 200x200x8 25
4 Gạch lát 33.5 500x500x10 06
Bảng 2.2: Các loại sản phẩm của công ty.
Hiện nay công ty đa ra thị trờng hàng trăm mẫu mã sản phẩm các loại
thông qua các đại lý và các cửa hàng bán lẻ.