MỞ ĐẦU
Cạnh tranh trong thời kì hiện nay thực sự khốc liệt, các doanh nghiệp luôn
cố gắng tìm cho mình chỗ đứng có lợi thế so với các đối thủ cạnh tranh.
Việc tạo lên một mạng lưới tiêu thụ sản phẩm cũng là tạo ra một lợi thế
cạnh tranh phân biệt giữa các doanh nghiệp. Cấu trúc kênh phải được quản lý
làm sao cho nó hoạt động có hiệu quả. Nhất là trong giai đoạn hiện nay khi Việt
Nam là thành viên chính thức của tổ chức thương mại thế giới WTO thì vấn đề
này càng được quan tâm nhiều hơn. Sở dĩ như vậy là do Việt Nam với 84 triệu
dân, trong đó trên một nửa dân số trẻ dưới 30 tuổi thích mua sắm, Việt Nam là
một thị trường bán lẻ đầy tiềm năng, với mức tăng khoảng 20%-30% /năm.
Nhiều nhà bán lẻ hàng đầu thế giới đã đến Việt Nam để tìm hiểu và hoạt động
kinh doanh như Metro Cash & Carry (Đức), Walmart (Mỹ), … Với sức mạnh tài
chính, kinh nghiệm phân phối hàng hóa hiện đại, các công ty này khi tràn vào
Việt Nam sẽ đẩy hoạt động kinh doanh bán lẻ trên cả nước đi vào bước ngoặt
mới trong cạnh tranh. Các tập đoàn này khi vào Việt Nam, sẽ kéo theo những
nhà sản xuất của mình và đòi hỏi khắt khe hơn đối với các nhà sản xuất trong
nước khi gia nhập kênh phân phối của họ. Kênh phân phối với một lực lượng
đông đảo các tổ chức, cá nhân bên ngoài doanh nghiệp, quản lý kênh phân phối
tức quản lý các tổ chức này không hoàn toàn đơn giản. Vấn đề đặt ra là phải làm
sao quản lý được các hoạt động này một cách tốt hơn, có hiệu quả hơn.
Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà cũng góp vào xu hướng chung như vậy.
Với mục đích tăng sản lượng tiêu thụ bao phủ thị trường với quy mô lớn công ty
cần phải tiến hành hoạt động phân phối của mình sao cho có hiệu quả hơn. Qua
việc tìm hiểu em được biết rằng việc quản lý hệ thống kênh phân phối của doanh
nghiệp cũng chưa thục sự được chú trọng và đây cũng chính là lý do lựa chọn đề
tài của em với mục đích nâng cao việc quản lý hệ thống kênh phân phối của
công ty sao cho nó hoạt động có hiệu quả. Em xin cảm ơn cô giáo, thạc sĩ
Nguyễn Thanh Thuỷ đã hướng dẫn em làm đề tài này, do trình độ hiểu biết của
bản thân cũng như khả năng tìm kiếm thông tin còn hạn chế nên bài viết còn
nhiều thiếu sót, em rất mong được sự góp ý của cô. Em xin chân thành cảm ơn!
1

hoàn chỉnh từ sản xuất đến tiêu dùng chứ không phải chỉ từng giai đoạn trong
quá trình lưu thông hàng hóa.
- Quản lý kênh phân phối bao gồm quản lý cả 10 dòng chảy trong kênh.
Một hệ thống kênh hoạt động có hiệu quả hay không phụ thuộc vào việc các
dòng chảy của nó có được điều hành thông suốt hay không. Các dòng chảy ở
đây phải được quản lý một cách có hiệu quả để đạt các mục tiêu phân phối của
cả hệ thống kênh. Quản lý kênh phân phối không đơn thuần là quản lý phân phối
vật chất , quản lý phân phối vật chất tập trung vào việc bảo đảm cho sản phẩm
sẵn sàng ở thời gian và địa điểm mà khách hàng mong muốn, tất cả các dòng
chảy khác trong kênh phải được quản lý tốt trước khi hoạt động phân phối vật
chất được tiến hành. Các dòng chảy trong kênh vận động thực sự phức tạp, đòi
hỏi việc quản lý chúng phải được quan tâm nhiều hơn nữa.
- Quản lý kênh là quản lý các hoạt động, các quan hệ ở bên ngoài doanh
nghiệp chứ không phải trong nội bộ nên đòi hỏi người quản lý kênh phân phối
phải sử dụng các biện pháp khác nhau. Các thành viên trong kênh phân phối đều
là các doanh nghiệp đọc lập, họ có chiến lược mục tiêu sức mạnh riêng, muốn
quản lý họ phải thông qua đàm phán, thương lượng và sử dụng sức mạnh hợp lý.
Doanh nghiệp cần có các biện pháp giải quyết các quan hệ hành vi trong
kênh để nhằm mục đích là thiết lập một hệ thống kênh được coi như đơn vị
cạnh tranh trên thị trường tạo lợi thế phân biệt giữa các doanh nghiệp .
- Mỗi thành viên trong kênh đều có trách nhiệm và khả năng quản lý kênh
ở các mức độ khác nhau. Vai trò lãnh đạo kênh có thể thuộc về người sản xuất,
người bán buôn hay bán.
- Tùy thuộc vào khả năng, sức mạnh vốn có của họ với những quan hệ đã
được thiết lập từ trước các thành viên đều có trách nhiệm quản lý các quan hệ
phân phối của mình ở các mức độ khác nhau.
- Các thành viên kênh ở các vị trí khác nhau sẽ có mục tiêu, định hướng
quản lý kênh khác nhau vì thế sẽ có chiến lược quản lý kênh khác nhau.
- Có sự khác nhau giữa quản lý kênh hàng ngày với quản lý kênh về mặt
chiến lược. Việc phân phối hàng hóa ra ngoài thị trường bao gồm chuỗi các hoat

marketing về các khách hàng tiềm ẩn hoặc hiện có, các đối thủ cạnh tranh và
những thành viên cùng những lực lượng khác trong môi trường marketing.
Quản lý dòng thông tin nhằm mục tiêu xây dựng hệ thống thông tin hoàn
chỉnh trong kênh đảm bảo thông tin thông suốt .
4
Quản lý dòng này với ý nghĩa là :
- Đảm bảo sự phối hợp trong kênh giảm xung đột và do đó giảm chi phí
điều hành kênh.
- Là cơ sở để hoàn thiện và nâng cao hiệu suất hoạt động của các dòng
chảy khác.
1.2. Quản lý dòng đặt hàng; dòng phân phối vật chất, dòng thu hồi bao gói
sản phẩm:
Dòng phân phối vật chất: là dòng vận động của sản phẩm về mặt vật chất
thể hiện sự di chuyển thục sự của sản phẩm về không gian và thời gian qua tất cả
các thành viên trong kênh từ người sản xuất tới người tiêu dùng cuối cùng.
Dòng đặt hàng: là dòng thông tin phản hồi về ý đồ mua hàng của các
thành viên marketing gửi đến nhà sản xuất.
Dòng thu hồi bao gói sản phẩm: là dòng phối hợp với dòng vạt chất để
giảm chi phí lưu kho và vận tải.
Việc quản lý các dòng này nhằm mục tiêu :
- Quản lý dòng đặt hàng và dòng phân phối vật chất nhằm đảm bảo mức
dự trữ hợp lý, đáp ứng được yêu cầu của thi trường về mặt số lượng thời gian va
đảm bảo chi phí dự trữ tối ưu.
- Phối hợp tối ưu với dòng thu hồi bao gói sản phẩm để giảm chi phí vận
tải và lưu kho.
Ý nghĩa của việc quản lý các dòng này:
- Rút ngắn thời gian đặt hàng chờ đợi và giao hàng.
- Đảm bảo đáp ứng các nhu cầu thị trường.
- Giảm bớt các chi phí phân phối.
- Giảm các rủi ro nếu dự trữ lớn hơn nhu cầu tiêu thụ và ngược lại.

1.6 Quản lý dòng chuyển quyền sở hữu:
Đây là dòng xuôi chiều từ nhà sản xuất đén các đại lý và đến ngươi tiêu
dùng.
Mục tiêu quản lý: Tối ưu háo số lần chuyển quyền sở hữu của sản phẩm,
tránh được tình trạng hàng hóa bị buôn bán lòng vòng.
Ý nghĩa: Đảm bảo thực hiện mục tiêu phân phối mà không làm thay đổi
giá bán và lợi ích của các khách hàng nhận được từ sản phẩm.
1.7 Quản lý dòng tài chính:
Mục tiêu quản lý: Duy tri cơ chế tài chinh tối ưu, hợp lý, trợ giúp được
các thành viên kênh và được các thành viên kênh ủng hộ.
Ý nghĩa: Đảm bảo quan hệ hợp tác gắn bó lâu dài của các thành viên
kênh.
1.8 Quản lý dòng san sẻ rủi ro:
Mục tiêu quản lý: San sẻ rủi ro của quá trình phân phối cho các thành viên
kênh đảm bảo thực hiện trách nhiệm khi co rủi ro xảy ra.
Ý nghĩa: Đảm bảo lợi ích bền vững cho các thành viên kênh.
2. Khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động:
Những người sản xuất khác nhau họ có rất nhiều cách để quản lý những
người phân phối của mình, họ thường sử dụng các quyền lực khác nhau. Trong
phần lớn các nhà sản xuất thường sử dụng các biện pháp như lợi nhuận cao, các
thỏa thuận đặc biệt, tiền thưởng, bớt giá, tỷ lệ chiết khấu cao. Đồng thời họ cũng
áp dụng các biện pháp như là trừng phạt đe dọa mức lợi nhuận, ngưng giao hàng
hay chấm dứt quan hệ. Làm như vậy sẽ có một tác dụng tích cực xét theo một
phương diện nào đó tuy nhiên họ sẽ không biết đâu là mấu chốt của vấn đề cũng
như sẽ không hiểu được nhu cầu và ước muốn của các thành viên kênh, vì vậy
các doanh nghiệp cần phải xây dựng 1 quy trình khuyến khích các thành viên
kênh.
2.1 Tìm ra nhu cầu, khó khăn của thành viên kênh:
7
Dựa trên nguyên tắc chi phối: thành viên kênh phân phối thực sự là khách

phân chia trách nhiệm, và quyền lợi trong kênh. Đánh giá các nhà phân phối
hiện có về khả năng có thể hoàn thành nhiệm vụ của họ từ đó đưa ra các trợ giúp
cần thiết giúp các thành viên kênh thực hiện nhiệm vụ của mình, đánh giá sự
phù hợp của chính sách trước sự biến đổi của môi trường.
- Lập chương trình phân phối. Phát triển 1 kênh liên kết dọc theo hoạch
định và được quản lý 1 cách chuyên nghiệp, dựa trên kết hợp 1 chương trình
phân phối tổng hợp, trong đó kết hợp nhu cầu và nỗ lực của các bên tham gia
vào kênh, đó là: phân tích của nhà sản xuất về các mục tiêu marketing, các loại
hình và mức hỗ trợ mà các thành viên cần để thực hiện các mục tiêu đó. Xây
dựng những chính sách hỗ trợ kênh, phát triển 1 thỏa thuận kinh doanh với
thành viên kênh.
2.3 Thực hiện khuyến khích các thành viên kênh:
- Tìm hiểu nhu cầu, khó khăn của các thành viên kênh.
- Triển khai các chương trình khuyến khích cụ thể cho các thành viên
kênh trên cơ sở những nhu cầu và khó khăn phát hiện được.
- Sử dụng quyền lực để khuyến khích các thành viê kênh một cách hiệu
quả.
- Có sự liên kết giữa các thành viên trong hệ thống.
3. Sử dụng marketing hỗn hợp trong quản lý kênh:
3.1 Vấn đề về sản phẩm:
Khi thương mại hóa 1 sản phẩm mới, doanh nghiệp cần phải đạt được
mức độ hợp tác chặt chẽ và sự phối hợp của các thành viên kênh. Nhà quản lý
kênh cần khuyến khích các thành viên kênh chấp nhận sản phẩm mới. Nhà quản
lý quan tâm và thỏa mãn các nhu cầu của nhà phân phối về khả năng tiêu thụ, dễ
dàng trong lưu kho, trưng bày sản phẩm mới, cũng như khả năng đem lại lợi
nhuận của họ. Nếu như không đáp ứng được những nhu cầu của nhà phân phối,
thì cần có những điều chỉnh cần thiết. Nhà quản lý cần phải thông tin cho các
thành viên kênh về những đặc điểm nổi bật của sản phẩm và đảm bảo cho các
thành viên kênh không gặp khó khăn khi bán sản phẩm
9

3.3 Hoạt động xúc tiến qua kênh phân phối:
Đây là hoạt động mà nhà sản xuất đưa ra các công cụ hỗ trợ bán hàng,
khuyến khích các thành viên kênh thực hiện công việc phân phối hàng hóa.
- Chiến lược xúc tiến hợp tác giữa các thành viên kênh: đây là chiến lược
đẩy nhấn mạnh đến tính tham gia hợp tác các thành viên kênh để đưa ra được
các chiến lược xúc tiến có hiệu quả đem lại lợi ích chung cho cả nhà sản xuất và
các thành viên kênh. Trong chiến lược này, nhà sản xuất sẽ phát triển và trợ giúp
lực lượng bán hàng của nhà sản xuất tại các thành viên kênh. Cần xem hoạt
động này là 1 phần của quản lý kênh mang tính chất chiến thuật để thúc đẩy các
thành viên kênh hoạt động. Phân tích 1 loạt các nhân tố ảnh hưởng tới sự phối
hợp của các thành viên kênh trong hoạt động xúc tiến
- Các kiểu chiến lược đẩy trong kênh:
• Các chương trình ngắn hạn như: quản cáo, hợp tác, trợ cấp các
hoạt động xúc tiến, trưng bày sản phẩm và trợ giúp trong khi bán…
• Các chương trình trong dài hạn nhấn mạnh tới tính hấp dẫn, tính
tinh vi và sự lặp lại trong quá trình bán sản phẩm nhằm nâng cao khả năng
hoạt động của lực lượng bán trong các thành viên kênh, xác định các chỉ
tiêu doanh số, thưởng, hỗ trợ bán hàng, hội chợ triển lãm thương mại, …
11
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI
CÔNG TY CỔ PHẦN BÁNH KẸO HẢI HÀ
I. MÔ TẢ CẤU TRÚC KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY:
1. Tổng quan về công ty:
Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà là doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh
trong và ngoài nước bao gồm các lĩnh vực về bánh kẹo và chế biến thực phẩm.
Là 1 doanh nghiệp hình thành từ khá lâu, có chỗ đứng trên thị trường sản xuất
và kinh doanh bánh kẹo, thực phẩm. Với rất nhiều những chủng loại đa dạng,
phong phú sản phẩm của công ty ngày càng đáp ứng tốt nhu cầu của người tiêu
dùng. Mạng lưới phân phối của công ty rộng khắp các tỉnh thành trong cả nước.
Trụ sở chính của công ty ở 25 Trương Định, Hoàng Mai, Hà nội; đây là nơi tập

xe vận tải đến các đại lý bán buôn ở các tỉnh thành sau khi có đơn đặt hàng do
các nhân viên thị trường phụ trách từng mảng thị trường nhất đinh ở các tình,
thành phố. Mỗi nhân viên có thể phụ trách trong khoảng từ 2 đến 3 tỉnh đối với
tỉnh nhỏ, hoặc 1 tỉnh đối với tỉnh lớn, do đặc điểm về mức tiêu thụ của từng
vùng, các nhân viên thị trường được khoán doanh số bán hoặc lượng đặt hàng.
Việc đặt ra chỉ tiêu này nhằm tạo ra sự cạnh tranh trong công việc phân phối để
giúp công ty thực hiện được công việc phân phối tốt nhất, sau khi đơn hàng
được chấp nhận, công ty có xe đưa hàng tới tới các đại lý hàng, hàng được giữ ở
kho của các đại lý này. Tiếp đến các đại lý bán buôn thực hiện phân phối hàng
hóa của mình tới các nhà bán lẻ. Những nhà bán buôn chỉ được bán hàng cho
các nhà bán lẻ trong địa bàn mà mình quản lý. Việc này được giám sát của
những nhân viên thị trường ở tại nhà bán buôn nhưng là nhân viên của công ty.
Các nhân viên thị trường ở đây sẽ được giao nhân viên theo dõi hoạt động của
các nhà bán lẻ, mỗi nhân viên này chỉ được phép quản lý một số nhà bán lẻ theo
tuyến đường mà mình đã được giao nhiệm vụ từ trước. Vì là nhân viên của công
ty vì thế nên các nhân viên này ngoài nhiệm vụ quản lý các nhà bán lẻ còn có
nhiệm vụ thu thập ý kiến nhu cầu của người tiêu dùng về sản phẩm của mình
qua việc tiếp xúc trực tiếp với người bán lẻ. Họ sẽ biết nhu cầu tiêu dùng hiện tại
và tương lai của người tiêu dùng. Đây sẽ là căn cứ quan trọng để người sản xuất
nắm được tình hình thị trường, đồng thời đưa ra các quyết định về phân phối dài
hạn tránh rủi ro trong sự biến động về nhu cầu tiêu dùng. Tùy theo đặc điểm của
từng vùng mà hình thức vận chuyển ở các địa phương có sự khác nhau. Ví dụ,
13
địa bàn các khu vực thành thị, mật độ dân số đông, các phương tiện vận tải có
thể sử dụng là xe máy hoặc ô tô, tạo ra tính cơ động cũng như linh hoạt. Ở các
khu vực địa bàn phức tạp, vận chuyển khó do vậy có thể ảnh hưởng tới chất
lượng của sản phẩm. Vì vậy công ty dùng 1 lượng xe tải để chở.
Như vậy với cách sử dụng 3 loại hình kênh phân phối, công ty đã từng
bước nâng cao được thị phần của mình, do hướng tới nhiều khu vực thị trường,
đáp ứng nhu cầu tiêu dùng của khách hàng một cách nhanh chóng, thuận tiện,

các biện pháp đối phó với tình hình. Từ việc tìm hiểu nhu cầu tiêu dùng này, thì
người quản lý kênh cũng xác định chiến lược phân phối của mình trong dài hạn.
1.2. Quản lý dòng đặt hàng và dòng phân phối vật chất:
Công việc đặt hàng được tiến hành giữa nhà bán lẻ với nhà bán buôn, giữa
nhà bán buôn với người sản xuất. Việc đặt hàng giữa nhà bán buôn và nhà sản
xuất thực hiện: nhà bán buôn đặt hàng trực tiếp qua điện thoại hoặc chuyển fax
đến nhân viên thị trường phụ trách khu vực địa bàn của mình. Nhân viên thị
trường sẽ gọi điện lại để xác định số lượng hàng thời gian giao hàng và chủng
loại sản phẩm…Sau 12h, đơn hàng sẽ không được phép thay đổi, sau khi đơn
hàng được chấp nhận, nhân viên thị trường cho xe của công ty đến chở hàng đại
lý nhận đặt hàng. Tuỳ theo điều kiện của mỗi vùng mà phưng tiện được sử dụng
khác. Có thể là xe máy đối với các thành phố lớn do vậy tạo ra tính cơ động, chi
phí hoặc ôtô đối với nơi đường xá xa, đường xấu chở bằng xe máy gây ra hỏng
vỡ tài sản do vậy phi sử dụng các loại ôtô.
Còn các đại lý nhỏ đặt hàng tại các đại lý lớn thông qua nhân viên thị
trường ở đây và việc vận chuyển hàng do ôtô, xe vận chuyển của các đại lý phân
phối. ở đây việc quản lý dòng đặt hàng và phân phối vận chuyển chưa xây dựng
được qui trình thu thập và giải quyết đơn đặt hàng tối ưu, việc quản lý dự trữ lưu
kho chỉ được sự lưu tâm của các phòng kế toán, tài vụ người quản lý kênh chưa
quản lý được lượng dự trữ, lưu kho này.
1.3. Quản lý dòng xúc tiến:
Dòng xúc tiến được thực hiện bởi nhà sản xuất tới các thành viên kênh,
nhà sản xuất ngoài việc quyết định tỉ lệ đối với các thành viên kênh còn thực
hiện việc khuyến khích đối với họ đó là các chiết khấu thưng mại bỏ sung đối
với các đại lý lớn, tiếp đến các đại lý lớn này sẽ quyết định tỉ lệ chiết khấu cụ thể
đối với nhà bán lẻ. Tuy nhiên vẫn phi có những ràng buộc mức giá bán hàng tối
thiểu của một đn vị sản phẩm bánh kẹo (gói, thùng, …) để tránh tình trạng các
thành viên kênh sẽ giảm giá các sản phẩm hoặc tăng tỉ lệ chiết khấu đối với các
thành viên kênh cấp dưới khuyến khích họ mua nhiều hàng hơn sẽ dẫn đến
nhiều xung đột kênh phá vỡ hệ thống hoạt động của kênh.

- Trong thời hạn quá 15 ngày mà đại lý chưa thanh toán tiền thì phòng tài
vụ phải thông báo cho cán bộ phụ trách thị trường và lãnh đạo phòng kế hoạch –
thị trường để có biện pháp đôn đốc thanh toán.
16
- Để đảm bảo an toàn, đối với các đại lý nhận hàng tại nhà với số tiền với
số tiền lớn hơn 15 triệu đều phi chuyển tiền qua ngân hàng, không gửi tiền mặt
cho lái xe, chi phí chuyển tiền công ty sẽ thanh toán cho đại lý. Đại lý phải gửi
chứng từ liên quan đến chi phí chuyển tiền cho công ty thanh toán trong phạn vi
hai tháng.
- Ở công ty cũng qui định mức thanh toán vận chuyển ở các siêu thị tại Hà
Nội:
• Chở bằng xe máy: 2800đ/thùng.
• Chở bằng ôtô nhỏ của công ty: 1000đ/thùng, tối đa không quá
100.000 đ/chuyến.
Đối với cán bộ theo dõi và thanh toán tại siêu thị được hỗ trợ
70.000đ/tháng chi phí xăng xe và tiền gửi xe.
1.6. Quản lý dòng tài chính:
Với mục đích duy trì các thành viên kênh quan hệ hợp tác lâu dài với
mình công ty đã có những trợ giúp tài chính được các thành viên kênh của mình,
hầu hết là các đại lý lớn. Công ty trợ giúp đối với các đại lý bằng cách cho họ
thanh toán hàng chậm một chuyến hàng (nợ gối đầu).
1.7. Quản lý dòng san sẻ rủi ro:
Trong quá trình vận chuyển, bốc vác có thể dẫn tới tình trạng: hàng bị
hỏng vỡ, như vậy ở đây phi xác định lỗi của ai để chịu rủi ro này. Nếu là lỗi do
vân chuyển hàng hoá không tốt thì công ty phi chịu toàn bộ chi phí này, hoặc
nếu lỗi của các nhà phân phối do họ bốc vác quăng quật mạnh gây vỡ, hỏng
hàng thì họ phi chịu tổn thất do họ gây ra. Việc san sẻ rủi ro được dựa trên cơ sở
trách nhiệm của các thành viên trước các rủi ro xảy ra.
Các dòng chảy trong kênh phân phối được sự quản lý của người lãnh đạo
kênh và các thành viên kênh nhằm mục đích đảm bảo thông suốt trong quá trình

theo dõi quan sát các đại lý nơi mình phụ trách hàng tồn một cách hợp lý để
tránh những tình trạng đó xảy ra.
Để đưa ra được kế hoạch hỗ trợ trực tiếp do các thành viên kênh này
công ty phi dựa vào việc đi vào tìm hiểu hoạt động của các thành viên kênh qua
việc theo dõi các thông tin liên quan đến việc tiêu thụ sản phẩm. Công ty theo
dõi doanh số bán giữa các đại lý lớn với nhau theo từng quí qui định chỉ tiêu
phân phối đối với mỗi đại lý. Việc theo dõi biến động nhu cầu tiêu dùng mặt
hàng chủng loại sản phẩm cũng được theo dõi một cách thường nhật tránh tình
trạng hàng ế thừa ở địa phương này nhưng lại thiếu hụt ở địa phương khác. Qua
18
việc theo dõi doanh số bán hàng của các đại lý công ty có mức chiết khấu bổ
sung đối với các đại lý.
- Với đại lý bán đủ mức doanh số qui định hàng tháng sẽ được chiết khấu
thương mại bổ sung bằng 1% đến 1,3% doanh số. Các cán bộ thị trường phi gửi
thông báo khoán doanh số hàng tháng tới từng đại lý trước 10 ngày hàng tháng.
- Các đại lý có hệ thống bán hàng riêng của Hải Hà được chiết khấu
thương mại bổ sung 0,3% - 0,5% với 20 đại lý lớn nhất tính theo quí:
Đại lý thứ 1 -> 3 : 2.000.000 đ
Đại lý thứ 4 -> 6 : 1.500.000 đ
Đại lý thứ 7 -> 10 : 1.000.000 đ
Đại lý thứ 11 -> 15 : 600.000 đ
Đại lý thứ 16 -> 20 : 400.000 đ
- Các đại lý đạt mức doanh số khoán hàng quí sẽ được chiết khấu thương
mại bổ sung bằng 0,3% - 0,7% doanh số tuỳ thuộc mức độ khoán của đại lý và
được thể hiện trong thông báo khoán hàng quí do ban giám đốc kí. Nếu đại lý
bán hàng có một nhân viên thị trường riêng của Hải Hà sẽ được chiết khấu bổ
sung hàng tháng tính cho một nhân viên là 1.000.000 đ.
- Các trường hợp không đạt mức khoán, có đề nghị của cán bộ thị trường
thì giao cho lãnh đạo phòng kế hoạch – thị trường sẽ phải giải quyết theo từng
trường hợp cụ thể theo nguyên tắc:

Trong hai tháng đầu tiên của sản phẩm mới, khi đi thị trường, cán bộ thị trường
được phép bóc mời khách hàng ăn thử theo tỉ lệ bán 1 thùng hàng được phép
bóc 1 gói.
Với những chính sách như trên công ty đưa sản phẩm của mình vào cùng
sản phẩm hiện tại nhanh chóng được các thành viên kênh tiếp nhận.
Những chủng loại sản phẩm này xác định được mức độ tiêu thụ phải bán
ngay, doanh số bán có sự khác giữa các vùng do đặc điểm về môi trường, mật
độ dân cư và hành vi tiêu dùng của khách hàng.
3.2. Vấn đề về giá:
Để việc quản lý hệ thống kênh phương pháp được dễ dàng công ty đã có
những qui định về chính sách giá cả:
- Chính sách giá thống nhất toàn quốc:
20
Để đảm bảo giá bán thống nhất theo qui định chung của công ty trong
phạm vi toàn quốc. Mức giá bán cho một khách hàng là giá giao tại kho khách
hàng trên cơ sở giá bán lẻ trừ đi chiết khấu qui định cho từng nhóm mặt hàng.
Nếu khách hàng tự vận chuyển thì sẽ được giảm giá tương ứng với chi phí vận
chuyển:
- Chiết khấu thương mại:
Ở đây công ty có sự qui định chặt chẽ đối với các thành viên kênh khi
được hưởng chiết khấu thưng mại cụ thể:
- Chỉ có các đại lý của công ty mới được trừ chiết khấu thương mại : mức
chiết khấu từ 2% đến 5% do công ty quy định theo từng mặt hàng.
- Các đại lý nhận hàng từ công ty và các chi nhánh của công ty trả tiền
ngay ngoài phần chiết khấu thương mại theo quy định giảm giá thêm 0,9%.
- Khách mua đột xuất với số tiền lớn hơn 7 triệu đồng được trừ chiết khấu
cơ bản nhưng không được trừ tiền hỗ trợ vận chuyển và chiết khấu thương mại
thanh toán ngay 0,9%.
- Giá giao cho các chi nhánh được chiết khấu thương mại bổ sung 2,2%
để bù đắp các chi phí của các chi nhánh.

hàng được thực hiện có sự trợ giúp của ngân hàng nhằm đảm bảo sự an toàn của
lượng tiền, cũng như tránh được tiêu cực phát sinh.
- Với dòng xúc tiến: xây dựng các chương trình hỗ trợ, đối với các thành
viên kênh để khuyến khích họ bán sản phẩm của công ty. Các hỗ trợ này được
quy định chung cho các thành viên kênh nếu như họ đáp ứng được các chỉ tiêu
đề ra tránh tình trạng mâu thuẫn xảy ra trong kênh, dòng xúc tiến cũng được
dùng để xử lý các vi phạm do họ không thực hiện nội dung hợp đồng giữa các
bên, điều này đã tạo ra một hệ thống thưởng phạt nghiêm minh đối với các thành
viên kênh.
- Với dòng đàm phán: công ty đã xây dựng hợp đồng giữa nhà sản xuất và
nhà bán buôn với nhiều nội dung có tác động đến dài hạn. Quy định quyền và
nghĩa vụ của mỗi bên, hợp đồng này có hiệu lực một năm, đã phần nào đảm bảo
được lợi ích lâu dài của các nhà bán buôn. Công ty bán sản phẩm của mình sau
22
khi nhận được đơn hàng, hàng được vận chuyển ngay trong vòng 2 ngày tạo ra
sự nhanh chóng trong việc cung cấp nguồn hàng cho các đại lý.
- Với dòng thanh toán : công ty sử dụng hình thức thanh toán hiện đại qua
ngân hàng để nhằm tránh sự gian lận trong thanh toán hàng. Nếu như đại lý
không chuyển qua ngân hàng thì phải đến tận nơi công ty để nộp tiền mặt. Việc
thanh toán tiền hàng của công ty cho phép các đại lý nợ gối đầu để giúp họ thu
hồi phần vốn nào đó của đợt hàng trước đó, giúp họ tận dụng được nguồn vốn
của mình để nhập hàng nhiều hơn cho công ty. Ngoài ra công ty còn sử dụng các
biện pháp như: ra thêm ngày cho từng đại lý trong từng điều kiện cụ thể.
- Với dòng tài chính: qua hình thức thanh toán là chậm một chuyến hàng
đã giúp các đại lý tận dụng được nguồn vốn của mình để nhập hàng của công ty.
- Với dòng san sẻ rủi ro : công ty dựa vào việc xác định nguyên nhân gây
ra những rủi ro đó để từ đó xác định xem lỗi đó thuộc về ai và ai sẽ là người
phải chịu trách nhiệm về những rủi ro đó. Với biện pháp này đảm bảo tính công
bằng, hợp lý giúp các thành viên kênh tránh khỏi những thắc mắc không đáng
có.

họ được hưởng, xem xét đối với các đối thủ cạnh tranh và từ đó xác lập được
mối quan hệ tin tưởng, hợp tác dài lâu với công ty hơn.
Công ty còn thực hiện các biện pháp thưởng tiền cho 20 đại lý có doanh
số bán cao nhất tạo động lực cho họ họ tiêu thụ hàng hoá nhiều hơn, họ sẽ tìm
các biện pháp đẩy tới các đại lý nhỏ và người tiêu dùng. Từ đó tạo sự vận
chuyển của dòng vật chất diễn ra nhanh hơn, giúp công ty bán được nhiều hàng
hơn.
Tuy nhiên đối với các đại lý không đạt được chỉ tiêu và khoán thì công ty
cũng đều có các biện pháp xét cho họ hưởng mức chiết khấu bổ sung tính theo
tỷ lệ khoán.
Như vậy bằng cách sử dụng các biện pháp giúp đỡ của mình thì doanh số
bán hàng của công ty đã tăng lên khá cao.
1.3. Với việc dùng các biến số marketing khác:
- Về sản phẩm mới:
Việc làm của công ty đã phần nào làm cho các thành viên kênh chấp nhận
sản phẩm mới, có sự ưu đãi của công ty với những sản phẩm này. Công ty cũng
có các nhân viên của mình kiểm tra tình hình bán sản phẩm mới của các đại lý
để từ đó để đưa thông tin cho nhà quản lý kênh để xem sản phẩm này có được sự
hưởng ứng nhiệt tình không, từ đó đưa ra các biện pháp cụ thể.
24
Công ty cũng dựa vào tình hình tiêu thụ sản phẩm mới dựa vào các mặt
địa hình, điều kiện dân cư,… để xét tỷ lệ khoán bán sản phẩm mới cho hợp lý.
Việc làm này vẫn dựa trên nguyên tắc cả hai bên cùng có lợi.
- Về giá và chính sách giá:
Như các phần trước đã trình bày, việc làm của công ty đã có tác dụng to
lớn. Ngoài việc tăng doanh số bán của các đại lý mà còn tạo cho các những xung
đột, mâu thuẫn trong kênh khó có khả năng xâm nhập vào.
- Về các biện pháp xúc tiến:
Công ty sử dụng các biện pháp xúc tiến để khuyến khích các thành viên
kênh qua việc thực hiện chiến lược đẩy. Các thành viên kênh nhận được các