Mục lục
Lời mở đầu .. 3
Chơng 1:Một số vấn đề lí luận chung về cơ cấu tổ
chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp
1.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý . 4
1.1.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 4
1.1.2Những yêu cầu đối với cơ cấu 4
1.1.3 Những nguyên tắc hình thành .. 5
1.1.4Những nhân tố ảnh hởng 7
1.2 Các kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý . 8
1.3 Mối liên hệ giữa các bộ phận .. 15
1.4 Tổ chức và hoàn thiện . 15
Chơng 2:Thực trạng về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
tại Xí NGHIệP XE KHáCH NAM Hà NộI
2.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 16
2.2 Một số đặc điiểm kinh tế kĩ thuậtcủa Công ty . 17
2.2.1 Chúc năng nhiệm vụ của công ty .. 17
2.2.2 Đặc điểm về vốn 17
2.2.3 Đặc điểm về lao động tiền lơng .. 18
2.2.4 Đặc điểm về sản phẩm . 20
2.2.5 Đặc điểm về nguyên vật liệu ... 22
2.2.6 Đặc điểm về nhà xởng,máy móc thiết bị . 22
2.3 Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty 23
2.4 Thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Xí nghiệp xe khách Nam
Hà nội . 24
2.4.1 Kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy tại Công ty 24
2.4.2 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban 25
2.4.3 Đánh giá chung 43
Nguyễn Quang Duy QLKT46A
1
2.4.3.1 Ưu điểm 44
Chính vì tầm quan trọng đó của bộ máy quản lý doanh nghiệp ,sau một
thời gian nghiên cứu và đi thực tế ở xí nghiệp xe khách Nam Hà Nội,Em đã
quyết định chọn đề tài: Một số biện pháp nhằm củng cố và hoàn thiện cơ
cấu tổ chức bộ máy quản lý tại xí nghiệp xe khách Nam Hà Nội.làm đề
tài thực tập.
Nguyễn Quang Duy QLKT46A
3
Chơng I
Một số vấn đề lý luận chung về cơ cấu tổ
chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp
1.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
1.1.1Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp
Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp là tổng thể các bộ phận (đơn vị cá
nhân)khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau đợc chuyên
môn hoá và có những trách nhiệm quyền hạn nhất định ,đợc bố trí theo từng
cấp ,những khâu khác nhau nhằm đảm bảo thực hiện các chức năng quản trị
và thực hiện mục đích chung đã xác định của doanh nghiệp.
Cơ cấu tổ chức quản lý là hình thức phân công lao động trọng lĩnh vực
quản lý ,nó có tác động đến quá trính hoạt động của hệ thống quản lý .Cơ cấu
tổ chức một mặt phản ánh cơ cấu sản xuất ,mặt khác nó có tác động tích cực
trở lại việc sản xuất.
Một cơ cấu tổ chức cần phải đợc thiết kế một cách khoa học để chỉ rõ
ra rằng ai sẽ làm việc gì? ai sẽ chịu trách nhiệm những công việc nào? Nhằm
loại bỏ những trở ngại đối với việc thực hiện do sự nhầm lẫn mà không chắc
chắn trong việc phân công công việc gây ra và tạo điều kiện cho mạng lới ra
quyết định và liên lạc phản ánh hỗ trợ cho các mục tiêu của doanh nghiệp.
1.1.2 Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh
nghiệp.
Bất kì một công việc gì, một vấn đề gì dù lớn hay nhỏ, dù phức tạp hay
đơn giản đều phải đặt ra những yêu cầu, những tiêu chuẩn nhất định để thực
1.1.3 Những nguyên tắc hình thành cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
Nguyên tắc tổ chức bộ máy quản lý gắn với phơng hớng mục đích của
hệ thống. Nếu có một hệ thống mục tiêu, phơng hớng có quy mô lớn thì cơ
cấu tổ chức cũng phải có quy mô tơng ứng.Các nguyên tắc quản lý do con
ngời định ra, vừa phản ánh các quy luật khách quan nhng cũng mang dấu ấn
chủ quan của con ngời.Trong quản lý nói chung có một số nguyên tắc:
+Nguyên tắc tập chung dân chủ: là nguyên tắc tổ chức cơ bản của
quản lý, phản ánh mối quan hệ giữa các chủ thể và đối tợng quản lý cũng nh
Nguyễn Quang Duy QLKT46A
5
yêu cầu và mục tiêu của quản lý. Nó đảm bảo mối quan hệ chặt chẽ và tối u
giữa tập trung và dân chủ, dân chủ phải thực hiện trong khuân khổ tập trung.
+Nguyên tắc kết hợp hài hoà các loại lợi ích:
Suy đến cùng việc quản lý chính là quản lý con ngời nhằm phát huy
tính sáng tạo của ngời lao động. Kết hợp hài hoà các loại lợi ích phải đợc
xem xét và đề ra từ khi đề ra chiến lợc, quy hoạch , kế hoạch kinh tế xã hội,
quá trình hoạt động quản lý đến khâu phân phối tiêu dùng. .Suy cho cùng lợi
ích là sợi dây liên kết mọi ngời lại với nhau. Anghen-nhà t tởng vĩ đại đã từng
nhận định: ở đâu có sự thống nhất về lợi ích thì ở đó không thể có sự thống
nhất trong mục ích trong t tởng chứ đừng mong sự thống nhất trong hành
động. Giải quyết tốt mối quan hệ lợi ích trong quản lý sẽ đảm bảo cho hệ
thống quản lý vận hành thuận lợi và có hiệu quả, ngợc lại nếu quan hệ lợi ích
bị rối loạn sẽ là nguyên nhân của sự rối loạn tổ chức, phá vỡ hệ thống quản
lý.
+Nguyên tắc kết hợp quản lý với hành chính, tâm lý giáo dục và kinh
tế, đề cao phơng pháp kinh tế:
Đây là nguyên tắc thể hiện sự tác động của chủ thể quản lý lên đối t-
ợng quản lý thông qua các quy luật tổ chức hành chính, quy luật tâm lý và
quy luật kinh tế. Đối tợng quản lý là con ngời mà nhu cầu của họ lại thay đổi
theo thời gian và không gian. Do đó phải tuỳ thuộc đối tợng mà tìm cách
tiếp đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.
+Nhóm nhân tố thuộc lĩnh vực quản lý:
-Quan hệ sở hữu tồn tại trong doanh nghiệp.
-Mức độ tập trung hoá và tự động hoá các hoạt động quản lý.
-Trình độ cơ giới hoá và tự động hoá các hoạt động quản lý, trình độ
kiến thức tay nghề của cán bộ quản lý, hiệu suất lao động của họ.
-Quan hệ phụ thuộc giữa số lợng ngời bị lãnh đạo đối với những hoạt
động của những ngời cấp dới.
-Chế độ chính sách của doanh nghiệp đối với đội ngũ cán bộ quản lý.
-Kế hoạch, chủ trơng, đờng lối đúng nh mục đích mà doanh nghiệp đã
đề ra và phấn đấu đạt đợc.
1.2 Các kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
Nguyễn Quang Duy QLKT46A
7
Lãnh đạo
chức năng A
1.2.1 Cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến (đờng thẳng)
Sơ đồ:
(Giáo trình quản trị doanh nghiệp- PGS.TS Lê Văn Tâm-NXBGD-1998.)
Ngời lãnh tổ chức cũng nh các tuyến và các đơn vị thực hiện chức
năng quản lý và chịu trách nhiệm về hệ thống các công việc của cấp dới mà
mình phụ trách. Các mối liên hệ giữa ngời thừa hành mệnh lệnh chỉ nhận
mệnh lệnh qua một cấp trên trực tiếp và chỉ thi hành mệnh lệnh của ngời đó
mà thôi.
+Ưu điểm:
-Tuân thủ nguyên tắc chế độ một thủ trởng.
-Tạo ra sự thống nhất tập trung cao độ.
-Chế độ làm việc rõ ràng.
+Nhợc điểm:
(Giáo trình quản trị doanh nghiệp- PGS.TS Lê Văn Tâm-NXBGD-1998.)
+Ưu điểm
-Cơ cấu này đợc sự giúp đỡ của các chuyên gia hàng đầu.
-Không đòi hỏi ngời quản lý có kiến thức.
-Dễ đào tạo và dễ tìm ngời quản trị.
+Nhợc điểm:
-Vi phạm chế độ một thủ trởng.
-Chế độ trách nhiệm không rõ ràng.
Nguyễn Quang Duy QLKT46A
9
Lãnh đạo cao nhất doanh
nghiệp
Lãnh đạo
chức năng A
Lãnh đạo chức năng B
Lãnhđạo
tuyến 1
Lãnh đạo
tuyến 2
Lãnh đạo
tuyến n
-Sự phối hợp giữa ban lãnh đạo và các phòng ban chức năng
gặp nhiều khó khăn
-Khó xác định trách nhiệm và hay đổ trách nhiệm cho nhau.
Đây là cơ cấu có ý nghĩa về mặt lý thuyết còn về thực tế thì cơ cấu này
rất ít khi đợc các doanh nghiệp sử dụng vì nó có quá nhiều hạn chế.
1.2.3Cơ cấu tổ chức trực tuyến tham mu
Cơ cấu trực tuyến tham mu còn gọi là cơ cấu phân nhánh, thực chất
kiểu cơ cấu này là kiểu cơ cấu tổ chức theo trực tuyến mở rộng. Nó thờng đợc
áp dụng cho những đối tợng quản lý và có sự phức tạp về kĩ thuật công nghệ,
-Các chuyên gia cùng một chuyên môn bị phân tán, ít
có sự phối hợp chung.
Kiểu cơ cấu này thờng đợc áp dụng phổ biến cho các doanh nghiệp
quân đội, các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ.
1.2.4Cơ cấu trực tuyến chức năng
Đây là cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý đợc áp dụng rộng rãi hiện nay.
Do có nhiều u điểm và khắc phục đợc nhợc điểm của các loại cơ cấu trên.
Tuy nhiên việc áp dụng kiểu cơ cấu này đòi hỏi phải có môi trờng kinh doanh
ổn định và nhiệm vụ quản lý đợc phân chia thành chức năng chuyên môn.
Sơ đồ:
(www.manguon.com\sođodoanhnghiep\)
(1,2,3,4 là ngời thực hiện)
Theo cơ cấu này quyền quyết định mọi vấn đề thuộc về thủ trởng đơn
vị. Tuy nhiên có sự giúp sức của các lãnh đạo chức năng và các chuyên gia.
Từ đó cũng dự thảo ra các quyết định cho những vấn đề phức tạp để đa
xuống cho ngời thực hiện và giúp ngời thực hiện chỉ nhận mệnh lệnh của ng-
ời lãnh đạo doanh nghiệp. Các ý kiến của những ngời quản lý các chức năng
đối với những cơ sở sản xuất chỉ có tính chất tham khảo, t vấn nghiệp vụ.
+Ưu điểm:
-Có đợc u điểm của cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức
năng.
-Tạo điều kiện cho giám đốc trẻ.
Nguyễn Quang Duy QLKT46A
11
Lãnh đạo doanh nghiệp
Lãnh đạo
chức năng B
Lãnh đạo
tuyến 1
Lãnh đạo chức
Lãnh đạo DN
F2 F3F1
O3
O2
O1
- Đây là mô hình tổ chức linh động.
- ít tốn kém, sử dụng nhân lực có hiệu quả.
- Đáp ứng đợc tình hình sản xuất kinh doanh biến động.
- Việc hình thành và giải thể nhanh chóng.
+Nhợc điểm:
-Dễ xảy ra tranh chấp ảnh hởng giữa ngời lãnh đạo và
các bộ phận.
-Phạm vi sử dụng còn hạn chế vì đòi hỏi một trình độ
nhất định.
1.2.6Cơ cấu tổ chức theo đơn vị, lĩnh vực, sản phẩm,thị trờng
Là cơ cấu áp dụng cho những đơn vị kinh doanh chiến lợc với những
tiêu trí, chiến lợc, lĩnh vực sản phẩm thị trờng. Cơ cấu này theo sát quan
điểm thực hiện chiến lợc, gắn con ngời vào mục tiêu chiến lợc đồng thời
thực hiện chuyên môn hoá theo những yếu tố mà tổ chức đặc biệt quan tâm.
Tuy nhiên loại cơ cấu này lại cản trở quá trình tổng hợp các chức năng. Do
đó giảm khả năng sử dụng các chuyên gia trong các hoạt động khác nhau của
tổ chức.
1.2.7Các kiểu cơ cấu tổ chức khác
Cơ cấu chính thức:
Cơ cấu chính thức gắn liền với vai trò, hiệm vụ hớng đích trong một
doanh nghiệp đợc tổ chức một cách chính thức khi nói rằng một tổ chức
chính thức hoàn toàn chẳng có gì là cứng nhắc hay quá hạn chế trong cách
diễn đạt này. ếu một ngời quản lý có ý định quản lý thật tốt, cỏ cấu đó phải
tạo ra một môi trờng ở đó việc thực hiện của từng cá nhân trong cả hiện tạ, t-
ơng lai phải đóng góp có hiệu quả nhất vào môi trờng tập thể.
Là một yếu tố đảm bảo thực hiện có hiệu quản sản xuát kinh doanh,
không ngừng nâng cao năng suất lao động, hình thành cơ cấu lao động tối -
u,đảm bảo yếu tố vật chất cho lao động, sử dụng hợp lí , tiết kiệm sức lao
động.
Lao động là nguồn gốc sáng tạo ra mọi của cải vật chất. Song để phát
huy tác dụng của lao động, không ngừng tăng năng suất lao động, tăng hiệu
quả kinh tế của sản xuất kinh doanh phải hoàn thiện bộ máy quản lý nhằm sử
Nguyễn Quang Duy QLKT46A
14
dụng sức lao động. Cụ thể sắp xếp bố trí lao động phù hợp với nghành nghề,
trình độ, sức khoẻ, tâm lí, đảm bảo phát huy cao nhất năng lực sở trờng, hạn
chế sở đoản của ngời lao động, phù hợp với môi trờng cụ thể trong từng thời
kì nhất định. Nói cách khác là loại ra những ngời không đủ năng lực, trình độ
sức khoẻ.
Chơng II
Thực trạng về cơ cấu tổ chức bộ máy quản
lý tại xí nghiệp xe khách Nam Hà Nội
2.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty
Xí nghiệp xe khách Nam Hà Nội đợc hình thành theo quyết định
chuyển đổi 826 ngày 25/05/1996 tiền thân là xí nghiệp đóng xe ca Hà Nội.
Xí nghiệp là nột doanh nghiệp nhà nớc trực thuộc trụ sở Giao thông công
chính Hà nội. Xí nghiệp xe khách Nam Hà Nội là doanh nghiệp hạch táon
độc lập có t cách pháp nhân, có con dấu riêng và mở tàI khoản tại ngan hàng
Công thơng Thanh Xuân để hoạt động. Trụ sở chính của công ty tại: 90 Đờng
Nguyễn Tuân Quận Thanh Xuân Hà Nôi.
Từ khi chuyển đổi sang cơ chế thị trờng, bên cạnh những thuận lợi Xí
nghiệp đã gặp không ít khó khăn mà cơ chế mang lại: sự cạnh tranh gay gắt
của các công ty vận tải khác, thị trờng nhập khẩu ô tô mở rộng nhiều loai xe
và chủng loại xe khách đơc các doanh nghiệp nhập khẩu đa vào hoạt động ,
nhu cầu ngày càng cao của khách hàng với nhu cầu đI lại và yêu cầu dịch vu.
vốn khác nhau nh vay ngắn hạn, huy động vốn của cán bộ công nhân viên,
thanh lý hàng tồn kho để tăng quy mô sản xuất kinh doanh.
Việc sử dụng vốn và công tác quản lý vốn của Công ty đợc thực hiện
tốt nên không ảnh hởng nhiều đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công
ty, các xí nghiệp, các đơn vị trực thuộc luôn đợc cung cấp vốn đầy đủ. Vốn
cố định luôn đợc bảo toàn, vốn lu động không ngừng đợc bổ sung đảm bảo
cho hoạt động của công ty.
Công ty luôn đảm bảo nghĩa vụ tài chính đối với nhà nớc. Tuy nhiên
Công ty còn phải nâng cao hơn nữa công tác bảo toàn và phát triển vốn, hợp
Nguyễn Quang Duy QLKT46A
16
lý hoá việc quản lý và sử dụng vốn. Muốn vậy Công ty cần nghiên cứu kỹ
các phơng pháp phân loại và kết cấu tài sản cố định,quá trình mua sắm, dự
trữ nguyên vật liệu,quá trình tiêu thụ sản phẩm. Từ đó quá trình tái sản xuất
của Công ty sẽ đợc thực hiện thờng xuyên, liên tục và có hiệu quả hơn rất
nhiều.
2.2.3 Đặc điểm về lao động, tiền lơng
Xí nghiệp xe khách Nam Hà Nội có một đội ngũ nhân viên với trình
độ chuyên môn kĩ thuật vững vàng. Phần lớn trong số họ đã tốt nghiệp đại
học nh: Đại học Bách Khoa, Đại học kinh tế quốc dân, Quốc gia Đại học
Công nghệp Các nhân viên khi mới tuyển dụng vào Công ty phải trải qua
đợt thử việc tại Công ty trong một thời gian ngắn. Sau khi nhân viên đợc nhận
vào làm chính thức đợc Công ty bố trí sắp xếp công việc theo hợp đồng đã
thoả thuận. Phần lớn các nhân viên trong công ty còn rất trẻ và nhiệt tình với
công việc, rất nhiều ngời cha có gia đình nên họ có thể tập chung vào công
việc và khả năng đi công tác xa dài ngay. Các nhân viên ngoài tỉnh chiếm
trên 50% đều đã tốt nghiệp ít nhất 2 năm và từng tham gia làm việc ở một số
công ty khác trớc khi vào làm tại Công ty.
Dới đây là bảng khái quát về cơ cấu lao động và trình độ nghiệp vụ
công nhân viên Xí nghiệp.
Ngời
Ngời
4
60
5
2,4
36
3
5
75
9
2,5
37,5
4,5
Nguyễn Quang Duy QLKT46A
17
-Trung học Ngời 98 58,6 112 56
Dựa vào bảng trên ta thấy :
+Về lao động gián tiếp có xu hớng tăng dần:Năm 2006 số lao động
gián tiếp này là 67 ngời chiếm 40%tổng số lao động trong toàn Công ty.Đến
năm 2005 số lao động này tăng thêm 17 ngời chiếm 40,6%tổng số lao động
toàn công ty.
+Về lao động trục tiếp:lợng lao động cũng có xu hớng tăng .Cụ thể năm
2006đến năm 2007 tăng 16 ngời .Tỷ trọng năm 2006 chiếm 60%trong khi
năm 2007 chiếm 59,4%tổng số lao động toàn công ty.
Nhận thức đợc trình độ lao động đóng vai trò quan trọng trong tổ chức
quản lý sản xuất kinh doanh,công ty đã đề ra chiến lợc phát triển,nâng cao
trình độ lao động,chú trọng công tác đào tạo chuyên môn nghiệpvụ,nâng cao
ý thức trong sản xuất.
Stt
Tên ngành
hàng
Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007
GT(tỷ
VNĐ)
Tỷ
trọng(%)
GT(tỷ
VNĐ)
Tỷ
trọng(%)
GT(tỷ
VNĐ)
Tỷ
trọng(%)
1 Đóng mới
ô tô
40 40 44 42 48 43,3
2 Ngành sửa
chữa
10 10 8,4 8 7,7 7
Nguyễn Quang Duy QLKT46A
19
ô tô
bảo dõng
3 Ngành dịch
vụ vận
chuyển hành
khách
Nguyễn Quang Duy QLKT46A
21
2.3 Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty trong 5 năm gần đây
Bảng 2.3 kết quả sản xuất kinh doanh trong 5 năm gần đây
Chỉ tiêu Đơn vị
tính
2003 2004 2005 2006 2007
1.Tổng
doanh thu
Tỷ đồng 86 92 100 104,8 110,8
3. Nộp
ngân sách
nhà nớc
Tỷ đồng 5,04 5,6 20 7 25 7,84 8,4
4.Lợi nhuận Tỷ đồng 8,1 9,5 10.2 11,8 13.4
5.Thunhập
bq ng-
ời/tháng
Ngàn
đồng
1200 1389 1510 1620 1800
Nhìn vào bảng 2.3 ta thấy kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty
trong 5 năm qua ,sản xuất kinh doanh của Công ty đã đạt đợc rất nhiều thành
công .Doanh số không ngừng tăng lên từ 86 tỷ đồng năm 2003 đến năm 2007
đạt 110,8 tỷ đồng.Tốc độ tăng trởng trong 4 năm gần đây là tơng đối cao.Các
năm Công ty đều hoàn thành vợt mức kế hoạch do Tổng công ty giao cho
.Điều đó chứng minh công ty đa đánh giá đúng yếu tố thị trờng khách hàng
và chính sách đối với ngời lao động bán hàng..Công ty luôn luôn thực hiện
nghĩa vụ đối với nhà nớc, nộp ngân sách không ngừng tăng lên năm 2003 là
5,04 tỷ đồng đến năm 2007là 8,4 tỷ đồng .Lợi nhuận tăng cao theo từng năm
bảo
nguyên
vật liệu
va
Phòng
đảm bảo
chất lượng
Phòng
KD
đóng
mới ô tô
Phòng
KD vận
tải hành
khách
Phó giám đốc
Kỹ thuật
Phòng
sửa
chữa
bảo dư
ỡng
a) Tổng giám đốc: là đại diện pháp nhân của Công ty là ngời điều hành mọi
hoạt động sản xuất trong Công ty và chịu trách nhiệm trớc cơ quan quản lý
trực tiếp và pháp luật.
+Chức năng:
Quản lý chỉ đạo toàn bộ mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công
ty.
+Nhiệm vụ:
-Quản lý vốn, tài nguyên, đất đai và các quyền lực khác do công ty
-Yêu cầu các trởng phó phòng báo cáo về công việ liên quan tới các
phần chức năng, nhiệm vụ do mình phụ trách.
-Kiểm tra việc đảm bảo chất lợng sản phẩm do công ty mình sản xuất
ra
-Điều động, giao nhiệm vụ cho các cán bộ trong phòng ban thuộc
mình trực tiếp phụ trách.
+Trách nhiệm:
-Điều hành các lĩnh vực kĩ thuật tại Công ty bao gồm:quản lý kĩ thuật
các hệ thống thiết bị, máy móc thiết bị, phơng tiện phục vụ kinh doanh và hệ
thống máy móc.
-Quản lý kĩ thuật theo hệ thống điện nớc phục vụ cho công việc của
Công ty.
-Là ngời thay mặt cho giám đốc điều hành công tác chất lợng trong
Công ty và chịu trách nhiệm về chất lợng sản phẩm và dịch vụ.
-Chịu trách nhiệm về công tác an toàn lao động, vệ sinh công nghệ và
môi trờng làm việc.
-Thực hiện các công việc khác theo sự phân công của giám đốc.
c) Phó giám đốc KD
+Quyền hạn:
-Kí các văn bản theo sự uỷ quyền của giám đốc.
-Kiểm tra tất cả các khâu trong công ty để đảm bảo chất lợng, thoả
mãn yêu cầu của khách hàng.
+Trách nhiệm:
-Xây dựng chiến lợc và chính sách tiêu thụ sản phẩm.
Nguyễn Quang Duy QLKT46A
25
Copyright: Tài liệu đại học ©