CHƯƠNG I: MỞ ĐẦU
CHƯƠNG I MỞ ĐẦU
I. Lý Do Hình Thành Đề Tài
Trong những năm gần nay, đất nước ta phát triển rất nhanh chóng trên con đường
công nghiệp và hiện đại hóa, việc mở cửa thực hiện buôn bán thông thương với
nước ngoài giúp cho nhu cầu vận chuyển hàng hóa rất cấp thiết. Chính vì vậy
nghành vận tải phát triển rất nhanh chóng, dòch vụ vận tải ngày càng đa dạng hơn.
Trước đây hàng hóa đi từ người bán đến người mua thường dưới hình thức hàng lẻ
phải qua tay người vận tải và nhiều phương thức vận tải khác nhau. Xác xuất, rủi ro
mất hàng là rất lớn, người gửi hàng phải ký nhiều hợp đồng vận tải riêng biệt với
từng người vận tải riêng biệt. Trách nhiệm của người vận tải theo đó chỉ giới hạn
theo chặn đường hay dòch vụ do anh ta đảm nhiệm mà thôi. Cách mạng Container
vào những năm 60 và 70 của thế kỷ đảm bảo an toàn và tin cậy cho việc vận
chuyển hàng hóa. Nhiều công ty vận tải ra đời tập trung vào dòch vụ vận chuyển
hàng hóa bằng Container vì dòch vụ này mang lại lợi ích cao và không cần trình độ
cao.Chính vì vậy, việc cạnh tranh giữa các công ty là không tránh khỏi. Do vậy cần
có một chiến lược kinh doanh để phát triển công ty.
Công ty trách nhiệm hữu hạn Thương Mại - Dòch Vụ - Vận Tải Trường Sinh là
công ty chuyên phục vụ trong lónh vực vận chuyển hàng hóa với số lượng xe
chuyên chở nhiều, đa số tập trung vào việc vận chuyển hàng hóa từ các cảng Cát
Lái, Khánh Hội, Tân Cảng, Vict khắp mọi miền đất nước. Báo cáo kết quả hoạt
động công ty luôn cao hơn dự toán của công ty vì công ty luôn giành được những
hợp đồng vận chuyển lớn.
Bên cạnh những thuận lợi cũng có những khó khăn:
Vốn đầu tư để mua xe mới.
Mở rộng thò phần.
Mở rộng dòch vụ vận tải.
Duy trì mối quan hệ làm ăn lâu dài với khách hàng.
- 1 -
CHƯƠNG I: MỞ ĐẦU
II. Mục tiêu đề tài
Do giới hạn về thời gian cũng như tình hình thực tế nên luận văn chỉ nguyên cứu
giai đoạn đầu của quá trình quản trò chiến lược là hoạch đònh chiến lược cho công
ty.
Bố cục luận văn
Chương 1: Mở Đầu.
Chương 2: Cơ Sở Lý Thuyết.
Chương 3: Giới Thiệu Tổâng Quan Về Công Ty.
Chương 4: Phân Tích Môi Trường Kinh Doanh.
Chương 5: Xây Dựng, Đánh Giá, Lựa Chọn Các Phương n Chiến Lược.
Chương 6: Kết Luận Và Kiến Nghò.
- 3 -
CHƯƠNG I: MỞ ĐẦU
CHƯƠNG II CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1. Tầm quan trọng của quản lí chiến lược:
Các khái niệm chiến lược.
Chiến lược là gì?
Quản trò chiến lược là gì?
Lợi ích của quản trò chiến lược.
2. Mô hình quản trò chiến lược:
Theo Garry Smith.
Theo Fred R.David.
Mô hình 5 tác lực.
Mô hình Pest.
3. Qui trình hoạch đònh chiến lược cho công ty:
Các giai đoạn quản trò chiến lược.
Giai đoạn hình thành chiến lược.
Giai đoạn thực thi chiến lược.
Giai đoạn đánh giá chiến lược.
4. Các chiến lược đặc thù:
Chiến lược kết hợp.
Đánh giá những gì tổ chức có thể làm và không thể làm.
Nhận diện các điểm mạnh yếu công ty.
Phương pháp: áp dụng phương pháp kiểm toán nội bộ.
CHƯƠNG V XÂY DỰNG LỰA CHỌN VÀ ĐÁNH GIÁ PHƯƠNG ÁN
CHIẾN LƯC.
Xây dựng chiến lược:
Ma trận SWOT.
Giải thích cơ sở hình thành chiến lược.
Lựa chọn chiến lựa cho công ty:
Ưu nhược các chiến lược.
Ma trận QSPM:
- 5 -
CHƯƠNG I: MỞ ĐẦU
Xây dựng thang điểm ứng với mỗi chiến lược.
Phỏng vấn các chuyên gia và thành viên trong công ty.
Các chuyên gia và thành viên trong công ty cho điểm ứng với từng loại
chiến lược.
Hình thành ma trận QSPM lựa chọn chiến lược có điểm số cao.
CHƯƠNG VI KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
- 6 -
CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
CHƯƠNG II CƠ SỞ LÝ THUYẾT
I. TẦM QUAN TRỌNG CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯC
Hiện nay phần lớn các công ty phải trực diện với môi trường kinh doanh đầy biến
động, phức tạp và có nhiều rủi ro. Mặc dù hiệu quả hoạt động nội bộ vẫn còn rất
quan trọng, việc làm cho thích nghi với điều kiện môi trường đã trở thành yếu tố
hết sức cần thiết cho thành công.
Quản lí chiến lược làm rõ tầm quan trọng của việc chú trọng nhiều hơn đến việc
phân tích môi trường và hoạch đònh các chiến lược trực tiếp liên quan đến điều
kiện môi trường. Quản lí chiến lược giúp tổ chức nâng cao kết quả của mình bằng
đến sự lựa chọn chiến lược.
Greenley nhấn mạnh đến 14 lợi ích của quản trò chiến lược:
Nó cho biết sự nhận biết ưu tiên và tận dụng các cơ hội.
Nó tạo ra cái nhìn khách quan về những vấn đề quản trò.
Nó biểu hiện cơ cấu của việc hợp tác và kiểm soát được cải thiện đối
với các hoạt động.
Nó tối thiểu hóa tác động của những điều kiện và thay đổi có hại.
Nó cho phép có những quyết đònh chính yếu hỗ trợ tốt hơn các mục
tiêu đã thiết lập.
Nó thể hiện phân phối hiệu quả thời gian và các nguồn tài nguyên
cho các cơ hội đã xác đònh.
Nó cho phép tốn ít thời gian và tài nguyên hơn dành cho việc điều
chỉnh lại các quyết đònh sai sót hoặc các quyết đònh đặc biệt.
Nó tạo ra cơ cấu cho việc thông tin nội bộ trong bộ phận nhân sự.
Giúp hòa hợp sự ứng xử các cá nhân vào trong nỗ lực chung.
Nó cung cấp cho việc làm rõ trách nhiệm cá nhân.
Khuyến khích suy nghó về tương lai.
Tạo ra phương cách hợp tác, hài hòa và nhiệt tình để xử lí các vấn đề
và cơ hội phát sinh.
Nó khuyến khích thái độ tích cực và đổi mới.
Nó cho ta một mức độ kỷ luật và qui cách quản trò doanh nghiệp.
II. MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯC
Các tác giả khác nhau đã đưa ra mô hình về quản trò chiến lược khác nhau nhưng
nhìn chung đều thể hiện 3 giai đoạn quản trò chiến lược:
Giai đoạn 1: Hình thành chiến lược.
Giai đoạn 2: Thực thi chiến lược.
- 8 -
CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Giai đoạn 3: Đánh giá chiến lược.
1. Theo Garry Smith
Phân tích môi trường
Thực thi chiến lược
Đánh giá và kiểm tra
Phân tích và lựa chọn các
phương án chiến lược
Phân tích môi
trường
Phân tích và lựa
chọn phương án
chiến lược
Xác đònh nhiệm
vụ và chức năng
Xác đònh lại mục
tiêu và chức năng
CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
III. QUI TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC CHO CÔNG TY
Trên cơ sở phân tích 2 mô hình trên và các đặc điểm của công ty là công ty chủ
yếu phục vụ vận tải nên qui trình hoạch đònh sẽ theo Fred Daviad có chỉnh sửa
gồm các bước sau:
Bước 1: Xác đònh nhiệm vụ, chức năng và mục tiêu công ty.
Bước 2: Phân tích môi trường kinh doanh và nhận đònh các cơ hội và nguy cơ, các
điểm yếu và mạnh.
Bước 3: Xác đònh lại mục tiêu công ty.
Bước 4: Xây dựng các phương án chiến lược.
Bước 5: Đánh giá và lựa chọn các phương án chiến lược.
Bước 6: Đưa ra biện pháp.
Quá trình quản trò chiến lược 3 giai đoạn:
Hình thành chiến lược, thực thi chiến lược, đánh giá chiến lược. Hoạch đònh chiến
lược là giai đoạn đầu trong quản lí chiến lược.
1. Giai đoạn hình thành chiến lược chiến lược
Quá trình quản trò hiến lược dẫn đến kết quả những quyết đònh có thể mang lại
những kết quả lâu dài có ý nghóa và ngược lại những quyết đònh chiến lược sai lầm
có thể gây ra những bất lợi nghiêm trọng. Vì thế, các nhà chiến lược cần thiết phải
xem xét lại, đánh giá, điều chỉnh thi hành các chiến lược. Việc đánh giá chiến lược
bao gồm các hoạt động cơ bản:
Kiểm soát những cơ sở cơ bản chiến lược một công ty.
So sánh những kết quả mong muốn với những kết quả thực sự tiếp nhận những
hoạt động đúng để đảm bảo là công việc đang thực hiện phù hợp với kế hoạch.
Bảng 2.3 (qui trình hoạch đinh chiến lược)
- 12 -
CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
IV. CÁC CHIẾN LƯC ĐẶT THÙ
Theo Fred David có 14 chiến lược đặc thù
1. Các chiến lược kết hợp
Cho phép một công ty có thể kiểm soát đối với các nhà phân phối, nhà cung cấp
và đối thủ cạnh tranh.
Kết hợp về trước: tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với nhà phân phối, nhà
bán hàng lẻ.
Kết hợp về sau: tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát nhà cung cấp của công
ty.
Kết hợp theo chiều ngang: tìm ra quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với đối thủ
cạnh tranh.
2. Các chiến lược chuyên sâu
Đòi hỏi nỗ lực tập trung cải tiến vò thế cạnh tranh của công ty với những sản
phẩm hiện có trên cơ sở tăng cường hoạt động tiếp thò hoặc cải tiến sản phẩm
hiện có mà không thay đổi các yếu tố khác.
- 13 -
Giai đoạn 1: Giai Đoạn Nhập Vào
Ma trận đánh giá các Ma trận hình ảnh Ma trận đánh các yếu
yếu tố bên ngoài (EFE) Cạnh tranh (IE) tố bên trong (IFE)
Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh
Bảng này là công cụ hữu ích cho việc phân tích môi trường vó mô, môi trường tác
nghiệp và tình hình nội bộ công ty. Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh tổng hợp
các yếu tố chính yếu trong đó việc liệt kê từng yếu tố và đánh giá ảnh hưởng (tốt
hay xấu) và ý nghóa (hoặc tác động) của các yếu tố đó đối với công ty.
Cột 1: Liệt kê yếu tố bên trong ngòai ảnh hưởng đến công ty.
- 14 -
CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Cột 2: Xác đònh mức độ quan trọng của nhiều yếu tố tác động đến nghành. Cho
điểm từ 1 đến 4 tương ứng với mức độ từ ít quan trọng đến rất quan trọng.
Cột 3: Xác đònh mức độ tác động của từng yếu tố đối với công tycho điểm từ 1 đến
4 tương ứng mức độ tác động từ ít đến nhiều.
Cột 4: Tính chất tác động của các yếu tố, (+): tích cực, (-): tiêu cực.
Cột 5: Tích các cột (2), (3), (4).
Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh:
Ma trận SWOT
Nội bộ của một tổ chức bao giờ cũng tồn tại những điểm yếu và mạnh. Song song
đó, luôn có các cơ hội và nguy cơ từ bên ngoài tác động đến. Sau khi đã chọn ra
những yếu tố ảnh hưởng từ bảng tổng hợp môi trường kinh doanh, các nhà chiến
lược có nhiệm vụ sắp xếp yếu tố theo một thứ tự nào đó để đưa ra chiến lược khả
thi và có lợi nhất, ma trận SWOT sẽ giúp họ làm điều đó.
Mô hình ma trận SWOT
Các chiến lược điểm mạnh - cơ hội (S-O).
Các chiến lược điểm yếu - cơ hội (W-O).
Các chiến lược điểm mạnh - nguy cơ (S-T).
Các chiến lược điểm yếu - cơ hội (W-T).
Sự kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn của việc kết
hợp ma trận SWOT, nó đòi hỏi nhà quản trò phán đoán tốt, nên chú ý rằng mọi sự
kết hợp chỉ có tính tương đối.
Các chiến lược SO sử dụng điểm mạnh và tận dụng cơ hội. Các nhà quản trò mong
1. Ưu điểm
Giúp nhà chiến lược có cái nhìn tổng quát về điểm mạnh, yếu, cơ hội,
nguy cơ.
Xây dựng nhiều phương án hành động.
2. Nhược điểm
Không chỉ ra được mức độ ưu tiên của từng phương án.
Không hình thành được chiến lược kết hợp cả 4 yếu tố S, W, O, T.
Ma trận SWOT
Ngoài việc phân loại chiến lược khả thi để lập danh sách ưu tiên, theo tài liệu chỉ
có một kỹ thuật phân tích được thiết lập để lựa chọn chiến lược khả thi nào có tính
hấp dẫn nhất trong các chiến lược khả thi đề ra. Kỹ thuật này cho thấy khách quan
chiến lược khả thi nào là thích hợp nhất. Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu
vào nhờ những thông tin từ môi trường kinh doanh ở giai đoạn 1 và kết quả ở giai
đoạn 2. Ma trận QSPM là công cụ cho phép chiến lược gia, ban lãnh đạo đánh giá
khách quan các chiến lược khả thi được lựa chọn trên các yếu tố thành công bên
trong và bên ngoài đã được xác đònh. Ma trận QSPM đòi hỏi có phán đoán tốt về
trực giác.
Ma trận QSPM
Ma trận QSPM được thực hiện thông qua 6 bước:
- 16 -
CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Bước 1: Liệt kê các mối đe dọa, cơ hội lớn bên ngoài và các điểm mạnh yếu bên
trong ở cột bên trái của ma trận QSPM. Các thông tin này được lấy trực tiếp từ ma
trận SWOT, bao gồm tối thiểu 10 yếu tố quan trọng thành công bên ngoài và 10
yếu tố thành công quan trọng bên trong.
Bước 3: Nguyên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 và xác đònh các chiến lược khả thi
nhất mà công ty cần xem xét lựa chọn. Ghi lại các chiến lược này trên hàng đầu
tiên của ma trận QSPM.
Bước 4: Xác đònh số điểm hấp dẫn, đó là giá trò biểu thò tính hấp dẫn tương đối của
mỗi chiến lược. Số điểm hấp dẫn được xác đònh bằng cách xem xét một yếu tố
dẫn
Tổng
số
điểm
Các yếu tố bên
ngoài:
Kinh tế
Chính trò/pháp luật
Xã hội, văn hóa,
dân số
…
Các yếu tố bên
trong:
Quản trò
Tài chính
Kếtoán, tiếp thò
Sản xuất
…
Tổng số điểm
CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Các yếu tố bên trong:
1= yếu nhất; 2= ít yếu nhất;
3= ít mạnh nhất; 4= mạnh nhất;
Các yếu tố bên ngoài:
1= Hành động phản ứng công ty còn nghèo.
2= Hành động phản ứng công ty còn nghèo dưới trung bình
3= Hành động phản ứng công ty trên trung bình.
4= Hành động phản ứng công ty rất tốt.
1. Ưu điểm ma trận QSPM
Các nhóm chiến lược được nghiên cứu đồng thời hay liên tục.
Vận tải đường bộ:
Số lượng lớn đầu kéo Container, xe tải thùng kín, cũng như thiết bò chuyên chở siêu
trọng và siêu trường.
Dòch vụ giao nhận:
Có hệ thống đại lí khắp nơi đảm bảo cung cấp cho khách hàng dòch vụ giao nhận
toàn diện.
Giá cả cạnh tranh:
Có hợp đồng dài hạn với các hãng tàu, do đó có thể đưa ra mức giá cạnh
tranh nhất thời gian vận chuyển nhanh.
Ưu đãi đặc biệt:
Tư vấn miễn phí về hàng xuất nhập khẩu và thủ tục hải
quan.
Giảm giá cước cho khách hàng đặt chỗ trước với số lượng
lớn.
Trợ giúp khách hàng chuẩn bò các chứng từ có liên quan
đến thủ tục hải quan.
Phòng kế toán:
Chuẩn bò kiểm tra các chứng từ có liên quan, báo cáo tài chính hàng
tháng và các báo cáo khác, phát triển ngân q và chuyển tiền.
Phòng giao nhận:
Khai thuế hải quan, giao nhận hàng, đóng gói cũng như các công việc có
liên quan đến hậu cần.
Phòng khai thác:
Quản lí và theo dõi toàn bộ công việc giao nhận, phát lệnh giao hàng,
thông báo hàng đến, cung cấp lòch tàu cho khách hàng và ký vận đơn.
Bán hàng và tiếp thò:
Tìm kiếm phát triển thò trường, đàm phán trực tiếp với khách hàng, chủ
hàng để thuyết phục khách hàng sử dụng dòch vụ công ty, duy trì và củõng
cố các hợp đồng có sẵn.
Trợ lí giám đốc:
Số lượng: 15 chiếc.
Nhà sản xuất: Freiligt, Mỹ
III. GIỚI THIỆU VỀ ĐỘI CƠ GIỚI CÔNG TY:
BẢNG 3.1(Giới Thiệu Đội Cơ Giới)
Số thứ
tự
Tên xe Nhà sản
suất
Số lượng Giá trò
1 Xe nâng
container
số1
Liebherr 1 2 tỷ
2 Xe nâng
container
số 2
Gottwald 1 1.5tỷ
3 Xe nâng
container
số 3
Kalmar 1 1.7 tỷ
4 Cần cẩu
di động
Gottwald 1 1.5 tỷ
5 Xe nâng
đa dụng
(Forklift)
Bollnas 1 1.9 tỷ
6 Xe đầu
kéo
kinh tế
Giám đốc
Phòng bảo vệ
V. BÁO CÁO KẾT QUẢ TÀI CHÍNH CÁC NĂM
1. Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2004
Bảng 3.2: báo cáo kinh doanh 2004(nguồn: tài liệu công ty)
Copyright: Tài liệu đại học ©