BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

TRẦN NGHĨA BÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CÔNG TY CỔ PHẦN LƯƠNG THỰC
HẬU GIANG ĐẾN NĂM 2015

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Long Xuyên, tháng 06 năm 2008


LUẬN VĂN THẠC SĨ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. QUÁCH THỊ KHÁNH NGỌC
:
Hậu Giang - 2011 1

LỜI CẢM
ƠNTrong suốt quá trình hoàn thành chương trình cao học và viết luận văn này, tôi
đã nhận được sự hướng dẫn, giúp đỡ nhiệt tình của quý thầy cô trường Đại học Nha
Trang.
Trước tiên, tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám hiệu, cùng Quý thầy, cô
trường Đại học Nha Trang đã trang bị cho tôi những kiến thức quý báu, phương pháp
tư duy khoa học để vận dụng một cách sáng tạo lý luận vào thực tiễn phục vụ công tác
và cuộc sống được tốt hơn.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến giáo viên hướng dẫn - Tiến sỹ Quách

của công trình nghiên cứu này chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào.
Hậu Giang ngày 18-11-2011
Tác giả Trần Nghĩa Bình 3

MỤC LỤ
C

1.2.1 Nghiên cứu môi trường hoạt động…………………………………… 16
1.2.1.1 Môi trường bên ngoài ……………………………………………… 18
1.2.1.1.1 Môi trường vĩ mô …………………………………………………… 19
1.2.1.1.2 Môi trường vi mô ………………………………………………… 21
1.2.1.2. Môi trường bên trong. ……………………………………………… 24
1.2.2. Xác định mục tiêu của doanh nghiệp. ………………………………… 25
1.2.3. Xây dựng chiến lược, lựa chọn chiến lược then chốt…………………… 27
4

1.3. Các công cụ hỗ trợ cho việc xác định, lựa chọn chiến lược……………… 27
1.3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE ………………………… 28
1.3.2.Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE ……………………………. 29
1.3.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh…………………………………………… 29
1.3.4. Ma trận SWOT………………………………………………………… 30
KẾT LUẬN CHƯƠNG I ……………………………………………………… 32
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN LƯƠNG THỰC HẬU GIANG.
2.1. Giới thiệu chung về công ty Cổ Phần Lương Thực Hậu Giang (HAU
GIANG FOOD COMPANY)……………………………………………… 33
2.2. Phân tích môi trường bên ngoài…………. …………………………… 35
2.2.1. Môi trường vĩ mô: ……………………………………………………… 35
2.2.1.1. Môi trường tự nhiên: …………………………………………………. 35
2.2.1.2. Chính trị, luật pháp: ………………………………………………… 37
2.2.1.3. Kinh tế: ………………………………………………………………. 39
2.2.1.4. Văn hóa Xã hội ……………………………………………………… 43
2.2.1.5. Công nghệ: ……………………………………………………………. 44
2.2.1.6 Tình hình sản xuất và tiêu thụ lúa gạo trong nước và trên thế giới …… 49
2.2.2.Môi trường vi mô ……………………………………………………… 58
2.2.2.1. Người tiêu thụ: ………………………………………………………. 58
2.2.2.2. Người cung ứng: ……………………………………………………… 60

3.1.2. Dự báo cung cầu gạo của Việt Nam đến niên vụ 2015/16 ……………. 100
3.1.3. Dự báo cung cầu gạo của tỉnh giai đoạn 2011-2015 …………………

100
3.2. Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu ….…………………………… 101
3.3. Phân tích SWOT…… . …………………………………………………. 102
3.4. Xây dựng chiến lược ………………………………………………… 103
3.4.1. Chiến lược tổng quát ……………………………………………… 103
3.4.2. Các chiến lược cụ thể ……………………………………………… 104
2.4.2.1 Chiến lược phát triển chất lượng nguồn nhân lực và nâng cao năng lực
quản lý ……………………………………………………………………. 104
3.4.2.2 Chiến lược nguồn nguyên liệu: ……………………………………. 105
3.4.2.3 Chiến lược nâng cao chất lượng sản phẩm. ……………………… 106
3.4.2.4 Chiến lược phát triển sản phẩm mới. ……………………………… 106
3.4.2.5 Chiến lược thâm nhập và phát triển thị trường ……………………. 107
3.4.2.6. Chiến lược tài chính ………………………………………………. 107
3.5. Giải pháp …………………………………………………………… 108
6

3.5.1. Nhóm giải pháp phát triển chất lượng nguồn nhân lực và
nâng cao năng lực quản lý ………………………………………………… 108
3.5.2. Nhóm giải pháp xây dựng vùng nguyên liệu ……………………… 111
3.5.3. Nhóm giải pháp nâng cao năng lực sản xuất, cải thiện chất lượng
sản phẩm ……………………………………………………………………. 116
3.5.4. Nhóm giải pháp phát triển sản phẩm mới …………………………… 118
3.5.5. Nhóm giải pháp thâm nhập và phát triển thị trường …………………. 120
3.5.6. Nhóm giải pháp về tài chính …………………………………………. 129
3.6. Kiến nghị… …………………………………………………………… 131
3.6.1. Đối với Nhà nước và Hiệp Hội Lương Thực Việt Nam …………… 131
3.6.2. Đối với Công ty ……………………………………………………… 133
CIF : cost, insurance and freight ( giá bán hàng bao gồm giá sản phẩm,
bảo hiểm và cước phí vận chuyển)
Cty : Công ty
EFE : External Factor Evaluation (Ma trận đánh giá các yếu tố bên goài)
FDI : Foreign direct invesment (đầu tư trực tiếp nước ngoài)
FOB : Free on board (miễn trách nhiệm trên bong tàu giao đi)
FAPRI : Food and agriculture policy research insitute (Viện nghiên cứu
chính sách lương thực và nông nghiệp)
FAO : Food and agriculture organization (Tổ chức lương thực và nông
nghiệp Liên Hiệp Quốc)
GDP : Gross Domestic Product (Tổng sản phẩm quốc nội)
HACCP : Hazard Analysis and Critical Control Point System (Hệ thống quản
lý chất lượng dựa trên cơ sở phân tích các mối nguy và các điểm
kiểm soát trọng yếu)
IFE : Internal Factor Evaluation (Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong)
IPM : Intergrated Pest Managerment (Quản lý dịch hại tổng hợp)
R&D : Research and Devolopment ( nghiên cứu và phát triển)
SWOT : Strengths, Weaks, Opportunities, Threats (Điểm mạnh, điểm yếu,
cơ hội, đe dọa)
SQF : the safe quality food (tiêu chuẩn an toàn thực phẩm)
UNFPA : United Nations population fund ( Quỹ dân số Liên Hiệp Quốc)
USDA : United states deparment of agriculture (Bộ nông nghiệp Hoa Kỳ)
VCCI : Vietnam Chamber of Commerce and Industry (phòng thương mại
và công nghiệp Việt Nam)
VietGAP : Vietnamese Good Agricultural Practices ( Thực hành sản xuất nông
nghiệp tốt)
WTO : World Trade Organization (Tổ chức Thương mại Thế giới)


Hình 3.2 : Tổ chức các kênh phân phối
9

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1 : Mẫu ma trận SWOT
Bảng 2.1 : Ma trận đánh giá hình ảnh cạnh trạnh
Bảng 2.2 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
Bảng 2.3 : Giá thu mua lúa gạo theo tháng năm 2010
Bảng 2.5 : Thị phần xuất khẩu gạo của Cty năm 2010
Bảng 2.6 : Cơ cấu loại gạo xuất khẩu của Cty
Bảng 2.7 : Giá gạo xuất khẩu của cty
Bảng 2.8 : Cơ cấu các loại gạo tiêu thụ nội địa
Bảng 2.9 : Giá thành 1 kg gạo
Bảng 2.10 : Giá bán buôn gạo
Bảng 2.11 : Tình hình biến động lao động của Công ty
từ năm 2008 đến 2010
Bảng 2.12 :
Bảng cân đối kế toán
Bảng 2.13 : Kết quả sản xuất kinh doanh g
iai đoạn từ 2009-2010
Bảng 2.14 :
Phân tích một số chỉ tiêu tài chính
Bảng 2.15 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
Bảng 3.1 : Ma trận SWOT
khoảng 1 triệu tấn. Đất đai được phù sa sông Hậu bồi đắp màu mỡ, có nhiều thuận lợi
về phát triển nông nghiệp, có nhiều kinh nghiệm trong công nghệ nhân giống và công
tác khuyến nông, do đó lúa gạo là thế mạnh của tỉnh.
Công ty c
ổ
ph
ầ
n L
ươ
ng th
ự
c
H
ậ
u Giang
được thành lập năm 2008 nhằm thực hiện các mục tiêu sau: Thực hiện
chủ trương, chính sách của tỉnh về phát triển nông nghiệp nông thôn giai đoạn 2006 –
2020; khai thác có hiệu quả hơn cơ sở vật chất kỹ thuật hiện có về chế biến kinh
doanh lương thực trên địa bàn; góp phần phát triển công nghiệp chế biến lương thực
tại địa phương theo quy hoạch nông nghiệp nông thôn của tỉnh giai đoạn 2006 - 2020;
góp phần nâng cao chất lượng lúa hàng hóa của nông dân, tiêu thụ lúa hàng hóa cho
nông dân, mở rộng thị trường xuất khẩu, tăng kim ngạch.
Trong giai đoạn nước ta gia nhập WTO, hội nhập kinh tế thế giới, thị trường
cạnh tranh gay gắt. Cty Cổ Phần Lương Thực Hậu Giang là đơn vị mới thành lập, bao
gồm 3 cổ đông: Tổng Cty Lương Thực Miền Nam, UBND tỉnh Hậu Giang và Hợp
Tác Xã Nông Nghiệp Vị Đông. Cán bộ công nhân viên chủ chốt của Cty được điều
động từ Cty Lương thực Sông Hậu (Cần Thơ) về. Cty muốn tồn tại và phát triển, cần
có những chính sách và biện pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh, nâng cao chất
lượng và xây dựng thương hiệu cho hạt gạo Việt Nam để tăng cường năng lực xuất
khẩu nhằm giúp cty hoạt động có hiệu quả. Đồng thời góp phần bảo đảm an ninh

của tác giả Luu Thanh Duc Hai năm 2002”; “Vietnam in the international rice market
11

của tác giả Ole P. Kristensen năm 2002”; “ Rice market liberalzation and poverty in
Vietnam của tác giả Nocholas Minot và Francesco Goletti năm 2001”.
Mục tiêu tổng quát của các tác giả là nghiên cứu thị trường lúa gạo và các kênh
phân phối gạo của Việt Nam. Tập trung vào cấu trúc thị trường trong nước cũng như
các mối quan hệ giữa các yếu tố khác nhau trong thị trường lúa gạo và cố gắng để
đánh giá hiệu quả cung cấp các dịch vụ thị trường. Khuyến nghị xây dựng chiến lược
thị trường phù hợp, chính sách thương mại, các chính sách và dịch vụ để thúc đẩy sản
xuất lúa gạo tư nhân và hợp tác xã. Còn mục tiêu cụ thể là xem xét tình hình thị
trường gạo tại Việt Nam từ giai đoạn nền kinh tế kế hoạch tập trung đến nền kinh tế
thị trường; nghiên cứu cấu trúc thị trường trong nước; mô tả và phân tích việc tổ chức
các kênh phân phối gạo từ nông dân trồng lúa cho người tiêu dùng cuối cùng; ước tính
chi phí tiếp thị, lợi nhuận, và biên độ giá của các trung gian khác nhau; đánh giá hiệu
quả thị trường gạo; phân tích thị trường và xác định các ưu đãi tạo thuận lợi cho việc
cải thiện các kênh trong tương lai; xác định các chính sách quan trọng liên quan đến
việc thúc đẩy ngành công nghiệp chế biến gạo và các khuyến nghị để phát triển các
chiến lược thị trường, các chính sách thương mại để nâng cao hiệu quả kinh tế thị
trường lúa gạo.
Các tác giả đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu như: Tích hợp các phương
pháp tiếp cận SCP (Structure-Conduct -Performance) và lý thuyết kinh tế thể chế;
phương pháp đo lường hiệu quả của hệ thống thị trường; phương pháp phân tích mô
tả, phân tích chuỗi thời gian, mô hình kinh tế; phương pháp thu thập số liệu: Dữ liệu
sơ cấp bằng cách phỏng vấn nông dân, tư thương, chủ nhà máy xay xát, doanh nghiệp
nhà nước. Dữ liệu thứ cấp như giá cả, sản xuất, thương mại, chỉ số kinh tế vĩ mô thu
thập từ Tổng cục thống kê, Bộ nông nghiệp và phát triển nông thôn, Bộ thương mại.
Các công trình đã nghiên cứu sản xuất lúa gạo ở Đồng Bằng Sông Hồng và
Đồng Bằng Sông Cửu Long; sản xuất, tiêu thụ và kinh doanh gạo trên Thế giới, các
quốc giá xuất khẩu và nhập khẩu quan trọng trên Thế Giới; những trung gian trong thị

i t
ượ
ng và ph
ạ
m vi nghiên c
ứ
u
Đối tượng nghiên cứu: là công ty cổ phần lương thực Hậu giang trong công tác
hoạch định chiến lược kinh doanh đến năm 2015.
Phạm vi nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu trong phạm vi công ty cổ phần lương
thực Hậu Giang để nắm bắt được tình hình hoạt động của công ty trong 3 năm 2008,
2009 và 2010 có chiều hướng phát triển như thế nào (tăng hay giảm), cơ hội và thách
thức, điểm mạnh và điểm yếu để từ đó tìm ra hoạch định chiến lược kinh doanh.
5. Ph
ươ
ng pháp nghiên c
ứ
u

Với những mục tiêu được đề ra ở phần trên, để thực hiện và phát triển đề tài
theo chiều sâu, rộng thì cần phải dựa vào các phương pháp nghiên cứu sau:
- Ph
ươ
ng pháp chuyên gia:
phương pháp này được thực hiện bằng cách
chọn những người am hiểu và đề nghị họ đánh giá về tầm quan trọng và xác
suất của các diễn biến khác nhau có thể xảy ra trong tương lai. Trong phương
pháp chuyên gia thì chọn phương pháp Delphi có thể được coi là phương pháp
bài bản, quy mô và mang lại kết quả tốt nhất. Bản chất của phương pháp Delphi
13

Giang
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của cty cổ phần lương thực Hậu
Giang đến năm 2015
14

Ch
ươ
ng I: LÝ LU
Ậ
N V
Ề
CHI

m chi
ế
n l
ượ
c, qu
ả
n tr
ị
chi
ế
n l
ượ
c và ho
ạ
ch
đị
nh chi
ế
n l
ượ
c
kinh doanh
1.1.1
Đị
nh ngh
ĩ
a v
ề
chi
ế

được các cơ hội, né tránh hoặc giảm thiểu thiệt hại do những nguy cơ từ môi trường
bên ngoài.
Chiến lược kinh doanh được xem là phương thức mà các doanh nghiệp sử dụng
để định hướng tương lai nhằm đảm bảo cho sự thành công của mình. Nó có thể là tổng
thể các quyết định, các hành động liên quan tới việc lựa chọn các phương tiện và phân
bổ nguồn lực nhằm đạt được một mục tiêu nhất định. Vì vậy, chiến lược kinh doanh
có những đặc trưng cơ bản sau: Một là, chiến lược kinh doanh mang tính định hướng
(tức là vạch ra đường đi nước bước trong tương lai cho doanh nghiệp và hướng doanh
nghiệp tới việc đạt được mục tiêu dài hạn). Hai là, chiến lược kinh doanh luôn tập
trung vào khai thác những điểm mạnh của doanh nghiệp, phải đạt được mục tiêu tăng
thế lực của doanh nghiệp và giành lợi thế cạnh tranh. Vì rằng nếu không có đối thủ
cạnh tranh thì không cần chiến lược kinh doanh. Muốn giành được lợi thế cạnh tranh
và tăng thế lực của doanh nghiệp thì các nhà xây dựng chiến lược phải triệt để khai
thác lợi thế so sánh của doanh nghiệp so với đối thủ, tập trung vào các biệp pháp khai
thác điểm mạnh chứ không nên chú trọng quá nhiều vào việc khắc phục các điểm yếu.
1.1.2
Đị
nh ngh
ĩ
a v
ề
qu
ả
n tr
ị
chi
ế
n l
ượ
c

ả
n d
ị
ch, NXB
Th
ố
ng kê, 2006 “
Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một nghệ thuật và
khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều đến chức
năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đã đề ra”

Từ các cách tiếp cận trên, có thể sử dụng khái niệm sau đây làm cơ sở cho việc
nghiên cứu: Quản lý chiến lược (Strategic Management) là quá trình nghiên cứu, phân
tích môi trường bên ngoài và bên trong công ty; hiện tại cũng như tương lai; xác lập
các mục tiêu của công ty, hoạch định, thực hiện và kiểm tra chiến lược nhằm sử dụng
hiệu quả các nguồn lực để đạt được các mục tiêu mong muốn.”
Nó bao gồm: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu; hoạch định, thực hiện,
kiểm tra chiến lược; sử dụng hiệu quả các nguồn lực (resources)
1.1.3. Vai trò c
ủ
a qu
ả
n tr
ị
chi
ế
n l
ượ
c.
Tầm quan trọng của việc hoạch định và thực hiện chiến lược đối với doanh

17

Đặc điểm của quản trị chiến lược là người ta thường xây dựng các mô hình
giúp cho việc phân tích và đánh giá. Hiên nay người ta thường sử dụng mô hình quản
trị chiến lược toàn diện của Fred R.David.
Nội dung cơ bản của quá trình quản trị chiến lược được chia làm 3 giai đoạn
chủ yếu là hình thành (hoạch định) chiến lược, thực thi chiến lược, và đánh giá chiến
lược.
- Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập mục tiêu kinh doanh; thực hiện
điều tra nghiên cứu môi trường để xác định các điểm mạnh, điểm yếu bên trong và các
cơ hội, nguy cơ bên ngoài; đề ra các mục tiêu dài hạn; xây dựng và lựa chọn những
chiến lược thay thế. Trong việc hình thành chiến lược có 3 hoạt động cơ bản đó là:
thực hiện nghiên cứu, kết hợp trực giác với phân tích, và đưa ra quyết định. Kết hợp
trực giác với phân tích thông qua việc sử dụng các công cụ ma trận đánh giá các yếu
tố bên ngoài (EFE); ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE); ma trận điểm mạnh,
điểm yếu, cơ hội, nguy cơ (SWOT).
Nguồn lực của các tổ chức là hữu hạn nên các nhà quản trị chiến lược buộc
phải đưa ra các quyết định lựa chọn chiến lược nhằm mang lại lợi ích cho doanh
nghiệp nhiều nhất. Các quyết định trong giai đoạn hình thành chiến lược sẽ gắn doanh
nghiệp với sản phẩm, thị trường, nguồn tài nguyên và công nghệ cụ thể trong một thời
gian kéo dài. Nó sẽ định rõ và phát triển lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong dài
hạn.
- Thực thi chiến lược thường được xem là giai đoạn hành động của quản trị
chiến lược. Thực thi chiến lược là quá trình chuyển giao trách nhiệm từ những người
xây dựng chiến lược cho các quản trị viên theo chức năng và các bộ phận. Các hoạt
động cơ bản của thực thi chiến lược là đề ra các mục tiêu ngắn hạn, đề ra các chính
sách và tiến hành phân bổ các nguồn lực. Nhìn chung, quá trình hình thành chiến lược
hầu hết là giống nhau đối với các tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh, còn phần
thực thi chiến lược lại khác nhau rất nhiều tùy thuộc vào quy mô và tính chất sản xuất
kinh doanh. Thực thi chiến lược thường được xem là giai đoạn khó khăn nhất trong

buộc doanh nghiệp phải thay đổi quyết định và biện pháp hoạt động có liên quan.
Nhiều yếu tố tự nhiên như thời tiết, khí hậu trong năm theo khu vực địa lý cũng
ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược kinh doanh. Ví dụ, 1 số ngành hàng sản xuất
mang tính thời vụ, sản xuất cả năm tiêu dùng vài tháng, hoặc chỉ sản xuất được vài
tháng nhưng để tiêu dùng cả năm. Lúc này để đảm bảo sự ổn định về việc làm, quy
mô doanh số, lợi nhuận, các nhà chiến lược thường chọn chiến lược đa dạng hóa sản
phẩm.
- Môi trường kinh tế:
+ Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế (các giai đoạn thịnh vượng, suy thoái,
phục hồi) ảnh hưởng trực tiếp đối với những cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp phải
đối mặt. Tăng trưởng kinh tế sẽ kéo theo tăng khả năng tiêu thụ hàng hóa trong toàn
20

bộ nền kinh tế quốc dân, từ đó tạo ra triển vọng phát triển cho các doanh nghiệp và
giảm đi áp lực cạnh tranh trong phạm vi của những ngành riêng biệt.
+ Thu nhập bình quân đầu người: thu nhập bình quân đầu người tăng lên sẽ kéo
theo sự gia tăng về nhu cầu, số lượng, chất lượng hàng hoá, làm thay đổi thị hiếu của
người tiêu dùng.
+ Lạm phát là sự mất giá đồng tiền, nó làm thay đổi hành vi tiêu dùng và tiết
kiệm của dân cư và doanh nghiệp. Tỷ lệ lạm phát không hợp lý sẽ gây khó khăn cho
hoạt động sản xuất kinh doanh, ngăn cản sự tăng trưởng và đổi mới của doanh nghiệp.
Lạm phát cao gây rối loạn, làm giảm tỷ lệ tăng trưởng kinh tế, lãi suất tăng và gây
nhiều biến động về tỷ giá hối đoái.
+ Lãi suất ngân hàng tác động đến mức cầu cho các sản phẩm của doanh
nghiệp, việc gửi tiết kiệm, tiêu dùng, đầu tư của các tầng lớp dân cư trong toàn xã hội.
Lãi suất tăng dẫn đến người dân thích gửi tiền tiết kiệm vào các ngân hàng hơn là
thích đầu tư, mua sắm, điều này làm giảm nhu cầu tiêu dùng của xã hội và tạo ra nguy
cơ cho doanh nghiệp. Hơn nữa, lãi suất cũng thể hiện chi phí sử dụng vốn của doanh
nghiệp. Do đó khi lãi suất thấp doanh nghiệp có thể sẽ tích cực vay mượn để gia tăng
đầu tư, mở rộng sản xuất và ngược lại nếu lãi suất cao thì doanh nghiệp sẽ hạn chế vay

Ngày càng có nhiều công nghệ mới, tiên tiến ra đời tạo ra các cơ hội cũng như
nguy cơ đối với doanh nghiệp. Công nghệ mới ra đời là cơ hội để doanh nghiệp nắm
bắt sản phẩm mới có sức cạnh tranh cao và sẽ là nguy cơ nếu doanh nghiệp khác vận
dụng trước. Đồng thời công nghệ mới tạo ra sản phẩm mới tốt hơn làm cho các sản
phẩm hiện có trở nên lạc hậu hay rút ngắn chu kỳ sống của sản phẩm.
Như vậy, tùy theo lĩnh vực hoạt động, các nhà quản trị cần xem xét một cách
cẩn trọng trong việc quyết định đầu tư vào công nghệ mới hay cải tiến công nghệ hiện
có để tiết kiệm chi phí, cải tiến chất lượng sản phẩm, dịch vụ, nâng cao uy tín của
doanh nghiệp trên thị trường và tăng khả năng cạnh tranh của mình.
1.2.1.1.2 Môi trường vi mô
Phân tích môi trường vi mô là xem xét các yếu tố xuất hiện trong ngành sản
xuất kinh doanh quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành đó. Đây còn
gọi là môi trường cạnh tranh vì nó gắn bó trực tiếp với từng doanh nghiệp và phần lớn
các hoạt động cạnh tranh của doanh nghiệp xảy ra tại môi trường này. Michael
E.Porter đưa ra mô hình năm áp lực cạnh tranh, tạo thành bối cảnh cạnh tranh trong
một ngành như sau:

22


Nguy cơ giảm thị phầm từ
đối thủ cạnh tranh mới
Các đ
ối thủ

tiềm ẩn
Quyền lực
của nhà cung cấp

Nhà cung
cấp
Sức ép
của khách hàng
Khách
hàng
Nguy cơ từ sản phẩm
dịch vụ thay thế

Sản phẩm thay thế
Hình 1.3: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter
23

các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp về số lượng, chất lượng, chủng loại, giá cả, các
điều kiện cung cấp sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp thực hiện tốt hoạt động
sản xuất kinh doanh, nâng cao hiệu quả. Tuy vậy, trong một số trường hợp, nhà cung
cấp có thể gây áp lực đe dọa đến doanh nghiệp khi họ có quyền quyết định tăng giá
bán đầu vào hoặc giảm chất lượng các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp. Qua đó làm
giảm khả năng kiếm lợi nhuận của doanh nghiệp.
- Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại