1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài:
Ngày nay, với chính sách mở cửa hội nhập thể hiện qua việc nước Việt Nam
chúng ta đã trở thành thành viên của tổ chức Thương Mại Thế Giới – WTO, nền
kinh tế nước ta trở nên năng động hơn để có thể hòa nhịp vào dòng chảy của kinh tế
thế giới, các doanh nghiệp phải chịu sức ép rất lớn vì phải hoạt động trong môi
trường cạnh tranh khốc liệt Đối với tình hình chung như vậy, để tồn tại và phát
triển đòi hỏi các doanh nghiệp phải nổ lực rất lớn để chọn cho mình một hướng phát
triển hợp lý.
SaoKim Pharma là công ty chuyên sản xuất và kinh doanh dược phẩm trong
nước, đang hoạt động trong môi trường sôi động ẩn chứa nhiều cơ hội nhưng cũng
đầy khó khăn, để có thể hoạt động và tồn tại thì sản phẩm sản xuất phải luôn đạt
tiêu chuẩn trong nước và quốc tế-tiêu chuẩn GMP-WHO. Với việc đầu tư toàn bộ
trang thiết bị hiện đại và đi vào hoạt động từ 2006 tới nay, sản lượng sản phẩm làm
ra tăng cả về chất và lượng, cho nên việc giải quyết đầu ra cho sản phẩm phải được
đặt lên hàng đầu. Hiện nước ta đã ra nhập WTO nên công ty không chỉ cạnh tranh
với các công ty trong và ngoài nước, mà sắp tới còn phải cạnh tranh với các tập
đoàn dược phẩm Đa quốc gia với áp lực ngày càng gay gắt.
Để tồn tại và ngày càng phát triển thì công ty cần có một chiến lược phát triển
hợp lý về hoạt động sản xuất kinh doanh, nắm bắt được các nguồn lực nội bộ bên
trong, đánh giá được các cơ hội, thách thức bên ngoài, từ đó hoạch định ra các chiến
lược tốt nhất nhằm giúp công ty có những bước đi vững chắc trong tương lai.
Trong luận văn này chúng ta sẽ xem xét, nghiên cứu, tổng hợp và phân tích
các vấn đề một cách khoa học, trên cơ sở đó hoạch định ra những chiến lược thiết
thực nhất nhằm giúp công ty CP Dược phẩm Sao Kim nâng cao năng lực cạnh tranh
và phát triển một cách vững mạnh đến năm 2020.


Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài được bố cục làm 3 chương:
 Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và quản trị chiến lược
3
 Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của công ty CP Dược Phẩm
Sao Kim
 Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty CP Dược Phẩm
Sao Kim đến 2020
6. Kết quả đạt được
Đề tài nghiên cứu đã tóm tắt và hệ thống hóa lại cơ sở lý luận về chiến lược và
quản trị chiến lược, có ý nghĩa thực tiễn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của
công ty, là nguồn tài liệu tham khảo cần thiết cho lãnh đạo công ty CP Dược phẩm
Sao Kim.
Đề tài cũng giúp lãnh đạo công ty có cái nhìn tổng quát và khách quan về hoạt
động sản xuất kinh doanh, thấy được những điểm mạnh, điểm yếu từ môi trường
bên trong công ty, và những cơ hội, đe dọa đến từ môi trường kinh doanh bên ngoài.
Đề tài nghiên cứu đã xây dựng các chiến lược kinh doanh tập trung vào thị
trường mục tiêu của công ty đến năm 2020, giúp công ty CP Dược phẩm Sao Kim
phát triển đúng đắn và bền vững

trong môi trường kinh doanh.
Nhờ có quá trình quản trị chiến lược, sẽ giúp các quyết định đề ra của
doanh nghiệp gắn liền với điều kiện môi trường liên quan.
Khi vận dụng quản trị chiến lược sẽ giúp các công ty đạt được các kết
quả tốt hơn nhiều so với các kết quả khi công ty không vận dụng quản trị chiến
lược.

5
1.1.3. Các loại chiến lược kinh doanh
Dựa vào phạm vi của chiến lược người ta chia chiến lược làm hai loại
chính:
 Chiến lược chung: Hay là chiến lược tổng quát đề cập tới những
vấn đề quan trọng, bao trùm và có ý nghĩa lâu dài. Chiến lược chung
quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp
 Chiến lược bộ phận: Đây là chiến lược cấp hai trong doanh
nghiệp bao gồm chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược
phân phối, chiến lược giao tiếp và khuếch trương (chiến lược yểm trợ
bán hàng)
Hai chiến lược này liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh
hoàn chỉnh. Không thể coi là một chiến lược kinh doanh nếu chỉ có chiến lược
chung mà không có chiến lược bộ phận.
1.1.4. Quản trị chiến lược
Theo Fred R.David thì quản trị chiến lược có thể định nghĩa như là một
nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên
quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra.
Theo PGS. TS Nguyễn Thị Liên Diệp thì: “ Quản trị chiến lược là quá
trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các
mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết
định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai
nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp”.[2 – tr 15] Thực thi
chiến lược
Thiết lập mục
tiêu ngắn hạn
Đề ra các
chính sách
Phân phối các
Nguồn tài nguyên

Đánh giá
chiến lược
Xem xét lại các
yếu tố bên trong
và bên ngoài
So sánh kết quả
với tiêu chuẩn

Thực hiện
điều chỉnh
Nguồn: [2- tr 28]
Hình 1.1 Các giai đoạn và hoạt động trong quản trị chiến lược
Mô hình quản trị chiến lược toàn diện ( sơ đồ 1.2) là mô hình được áp
dụng rộng rãi. Mô hình này thể hiện một phương pháp rõ ràng và thực tiễn

sứ mạng
(Mission)
Phân tích
nội bộ nhận
diện những
điểm mạnh,
điểm yếu
Xem
xét
sứ
mạn
g
mục
tiêu
và
chiế
n
lược
hiện
tại
Thiết lập
những mục
tiêu ngắn
hạn
Xây dựng
và lựa
chọn các
chiến lược
để thực
hiện

 Tương lai được mường tượng: là những gì chúng ta muốn trở
thành, đạt được, tạo ra. Là cái gì đó đòi hỏi sự thay đổi lớn và tiến bộ
lớn để đạt tới.
1.2.2. Sứ mạng
 Khái niệm:
Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích. Nó
phân biệt doanh nghiệp này với những doanh nghiệp khác. Những
tuyên bố như vậy cũng có thể gọi là phát biểu của một doanh nghiệp
về triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh, những sự tin
tưởng của công ty. [2 –tr 123]
 Vai trò của sứ mạng (nhiệm vụ):
Sứ mạng có vai trò: [2 –tr 125]
1. Đảm bảo sự đồng tâm nhất trí về chí hướng trong nội bộ tổ
chức.
2. Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của tổ chức.
3. Đề ra tiêu chuẩn để phân bổ các nguồn lực của tổ chức.
4. Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận
lợi.
5. Đóng vai trò tiêu điểm để mọi người đồng tình với mục
đích và phương hướng của tổ chức.
6. Tạo điều kiện chuyển hóa mục đích của tổ chức thành các
mục tiêu thích hợp.
7. Tạo điều kiện chuyển hóa các mục tiêu thành các chiến
lược và các biện pháp hoạt động cụ thể khác.
 Nội dung của bản tuyên bố về sứ mạng:
Nội dung của bản tuyên bố về sứ mạng của một công ty bao
gồm 9 yếu tố chính sau: [2 –tr 123]
1. Khách hàng: Ai là người tiêu thụ của công ty?
2. Sản phẩm hay dịch vụ: Dịch vụ hay sản phẩm chính của
công ty là gì?

trong các miền trong vòng 10 năm.
- Mục tiêu ngắn hạn: là những mục tiêu biệt lập và đưa ra
những kết quả nhằm tới một cách chi tiết. Là những kết quả
10
riêng biệt mà công ty kinh doanh có ý định phát sinh trong
vòng chu kỳ quyết định kế tiếp. Thời gian của mục tiêu ngắn
hạn trong khoảng 1 năm trở lại.
1.3. Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
1.3.1. Môi trường nội bộ công ty
Mọi tổ chức đều có những điểm mạnh và yếu trong các lĩnh vực kinh
doanh. Trong một doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên
trong, do đó việc phân tích môi trường nội bộ là vô cùng cần thiết, qua phân
tích sẽ giúp xác định rõ các ưu điểm và nhược điểm của mình, từ đó đưa ra các
biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt được lợi thế
tối đa. Đây cũng là cơ sở để doanh nghiệp xây dựng những chiến lược tối ưu
để tận dụng cơ hôi và đối phó với những nguy cơ từ bên ngoai. Các yếu tố chủ
yếu bên trong doanh nghiệp bao gồm các bộ phận và phòng ban chức năng:
Marketing, bán hàng, sản xuất, nghiên cứu phát triển thị trường, tài chính kế
toán, hành chính nhân sự
1.3.1.1. Quản trị
Quản trị là một phương thức hoạt động nhằm đạt mục tiêu
của tổ chức với hiệu quả cao cùng với và thông qua những người
khác. Phương thức này bao gồm các hoạt động cơ bản là: Hoạch định,
tổ chức, điều khiển, và kiểm tra
Nhà quản trị lãnh đạo doanh nghiệp trên cơ sở của bốn chức
năng: Hoạch định -> Tổ chức -> Điều khiển -> Kiểm tra.
1.3.1.2. Marketing
Các doanh nghiệp tổ chức nghiên cứu môi trường
Marketing, lựa chọn các thị trường mục tiêu, tìm kiếm khách hàng,
thực hiện công tác kiểm tra các chiến lược: sản phẩm, giá cả, phân

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân
loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 0,1 (rất
quan trọng) cho mỗi yếu tố ấn định cho thấy tầm quan trọng
tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của công ty
trong ngành.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết
định sự thành công, trong đó 4 là mạnh nhất, 3 là ít mạnh
12
nhất, 2 là ít yếu nhất, 1 là yếu nhất. Sự phân loại này dựa
trên các công ty.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với
loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trong.
Bước 5: Cộng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi
biến số để xác định tổng số điểm quan trọng tổng cộng của
các công ty.
Bảng 1.1 Bảng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE
Các yếu tố bên trong
Mức quan trọng
Phân loại
Số điểm quan
trọng
Yếu tố 1
Yếu tố …,n
TỔNG CỘNG

lượng lao động, tính linh hoạt của người tiêu thụ.
 Các yếu tố tự nhiên: Các loại tài nguyên, sự tiêu phí
những tài nguyên thiên nhiên, ô nhiễm môi trường, thiếu
năng lượng.
 Các yếu tố kỹ thuật công nghệ: Chi tiêu của Nhà nước
về nghiên cứu va phát triển. Chỉ tiêu của công nghiệp về
nghiên cứu và phát triển. Tập trung vào những nổ lực kỹ
thuật; bảo vệ bằng sáng chế; những sản phẩm mới; sự tự
động hóa, chuyển giao công nghệ; người máy
 Dân số: Mật độ dân số, tỉ lệ tăng dân số, tôn giáo,
những biến đổi về dân số.
1.3.2.3. Môi trường vi mô
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các
yếu tố ngoại cảnh có tầm quan trọng đối với doanh nghiệp trong quá
trình kiểm soát môi trường cạnh tranh bên ngoài, có 5 yếu tố cơ bản:
Đối thủ cạnh tranh, người mua, nhà cung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn
và hàng hóa (sản phẩm) thay thế. Các yếu tố này quan hệ chặt chẽ với
nhau. [2 –tr 48]
14

Nguồn: [2 – tr 48]

mua
Sản phẩm
thay thế
Nguy cơ có các đối
thủ cạnh tranh mới
Nguy cơ do các sản phẩm và
dịch vụ thay thế
Khả
năng
thương
lượng
của
người
cung
cấp
hàng
Khả năng thương lượng
của người mua hàng
15
nghiệp do các đối thủ này sẽ đưa vào các năng lực sản xuất
mới với mong muốn chiếm khách hàng, thị phần nhanh
chóng, nên khi phân tích môi trường kinh doanh các doanh
nghiệp cần lưu ý đến đối thủ tiềm ẩn.
 Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là sản phẩm của
các nhà sản xuất khác có thể đáp ứng nhu cầu hiện tại của
khách hàng đang dùng sản phẩm của doanh nghiệp, điều
này làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá
cao nhất bị khống chế.
1.3.2.4. Xây dựng ma trận các yếu tố bên ngoài EFE
Có năm bước trong việc thành lập ma trận đánh giá các yếu
Nguồn: [2 –tr 68]
16
1.3.2.5. Xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận
đánh giá các yếu tố bên ngoài. Sự khác nhau giữa ma trận đánh giá
các yếu tố bên ngoài là các yếu tố bên ngoài có tầm quan trọng quyết
định cho sự thành công cũng có thể được bao gồm trong đấy: Thông
qua ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp tổ chức nhận diện những đối thủ
cạnh tranh chủ yếu. [2 –tr 69]
Có 5 bước thực hiện:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố cạnh tranh có vai trò
quyết định đến sự thành công của các công ty (tối thiểu là
10 yếu tố).
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan
trong) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết
định sự thành công, trong đó:1 là phản ứng ít, 2 là phản ứng
trung bình, 3 là phản ứng trên trung bình, 4 là phản ứng tốt
nhất. Sự phân loại này dựa trên công ty.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với loại
của nó để xác định số điểm quan trọng.
Bước 5: Cộng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu
tố để xác định tổng điểm quan trọng cho tổ chức
Bảng 1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
S
T
T


1
Yếu tố 1
2
Yếu tố
n

TỔNG
CỘNG
1 1

ĐIỂM MẠNH
(Strenghts)
Các chiến lược SO
Các chiến lược ST
ĐIỂM YẾU
( Weaknesses)
Các chiến lược WO
Các chiến lược WT
Nguồn: [2-tr 160]
Hình 1.4 Ma trận SWOT
18
1.4.2 Xây dựng ma trân QSPM ( Quantitative Strategic Planning Matrix)
Ma trận phân tích SWOT là công tụ thực hiện giai đoạn hai của quá
trình thực hiện chiến lược, việc phân tích và trực giác là cơ sở để ra những
quyết định về việc hình thành những chiến lược. Để có được chiến lược mong
muốn phải thực hiện tiếp giai đoạn ba với công cụ chủ yếu với ma trận hoạch
định chiến lược có khả năng định lượng QSPM.
Để xây dựng ma trận QSPM trải qua 6 bước: Nguồn: [2-tr 205]
Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa bên ngoài và các điểm
yếu/mạnh bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM. Các thông tin
này lấy trực tiếp từ ma trận EFE và IFE.
Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên
trong và bên ngoài. Sự phân loại này được thể hiện trong cột dọc bên
phải của cột các yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài.
Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp) và xác
định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực
hiện. Ghi lại các chiến lược này trên hàng đầu tiên của ma trận

Chiến lược 3
AS
TAS
AS
TAS
AS
TAS
I – Các yếu tố bên trong
1
Yếu tố 1

2
Yếu tố…, n

II – Các yếu tố bên ngoài
1
Yếu tố 1


ít yếu nhất, 1 là yếu nhất.
Ma trận QSPM có thể được áp dụng cho các doanh nghiệp lớn và nhỏ,
bên cạnh ma trận QSPM có thể thúc đẩy sự lựa chọn chiến lược trong các tổ
chức đa quốc qia vì nhiều yếu tố quan trọng và chiến lược có thể được xem xét
trong cùng một lúc. 20
1.5. Những chiên lược cấp công ty.
Có bốn nhóm chiến lược: [2-tr 215]
 Chiến lược tăng trưởng tập trung:
1. Thâm nhập thị trường ( Market Penetration);
2. Phát triển thị trường (Market Development)
3. Phát triển sản phẩm (Product Development)
 Chiến lược hội nhập
1. Chiến lược hội nhập về phía sau.
2. Hội nhập về phía trước
 Chiến lược tăng trưởng đa dạng
1. Đa dạng hóa đồng tâm
2. Đa dạng hóa hàng ngang
3. Đa dạng hóa kết hợp
 Chiến lược suy giảm:
1. Sự chỉnh đốn đơn giản
2. Sự rút bớt vốn
3. Tu hoạch
4. Thanh toán
5. Những chiến lược hợp lý
6. Những chiến lược để chọn lựa qua sự tập trung bên ngoài: Hợp nhất,
Thu nhận, Liên doanh.
7. Những chiến lược kết hợp và những doanh nghiệp thực hiện dưới tiềm

chi phí thấp
4b. Chiến lược tập
trung khác biệt hóa
Nguồn [2- tr 250]
Hình 1.5 Chiến lược cạnh tranh
1.6.2 Chiến lược cấp chức năng
1.6.2.1. Chiến lược marketing:
Chiến lược marketing cấp bộ phận chức năng có tầm quan trọng
trong việc quản lý chu kỳ đời sống sản phẩm.
Chiến lược marketing bao gồm:
 Định vị thị trường để khách hàng phân biệt hàng hóa hay
dịch vụ của doanh nghiệp đang kinh doanh so với các nhãn hiệu
cạnh tranh. Chiến lược định vị thị trường của doanh nghiệp là giá
cả sản phẩm (dịch vụ) thấp so với các nhãn hiệu cạnh tranh trên thị
trường, là sản phẩm/dịch vụ có đặc trưng nổi bật so với các đối thủ
cạnh tranh, là sản phẩm/dịch vụ có đặc trưng nổi bật kết hợp giá
thấp tương đối.
 Phát triển thị phần trên thị trường mới: Phát triển thị phần
trên thị trường mới sẽ thực hiện trên các kênh phân phối ngắn
thông qua mạng lưới bán hàng tự phục vụ hoặc phục vụ có giới
hạn và tiến hành xúc tiến bán hàng trên các phương tiện có chi phí
3 Chiến lược chi phí thấp
hợp lý hoặc khác biệt hóa
22
thấp. Phát triển thị phần trên thị trường mới sẽ được thực hiện trên
kênh phân phối và mạng lưới bán hàng phù hợp mong muốn của
khách hàng mục tiêu, đồng thời nỗ lực tối đa các khả năng xúc tiến
bán hàng để có thị phần.
 Củng cố và gia tăng thị phần trên thị trường hiện tại: Là
chiến lược vận dụng trong giai đoạn phát triển của chu kỳ đời sống

lớn cho doanh nghiệp TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Qua các phần trình bày trong chương 1, giúp chúng ta cái nhìn tổng quát về
“Chiến lược và quản trị chiến lược”, qua đó nhận biết được vai trò của chiến lược,
các loại chiến lược cũng như vai trò và tầm quan trọng của chiến lược trong việc
xây dựng và phát triển của một doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh hiện
nay.Bằng việc phân tích môi trường kinh doanh, đối thủ cạnh tranh chúng ta liệt kê
được các yếu tố cơ hội, đe dọa, và chỉ ra được các điểm mạnh/ yếu của doanh
nghiệp, làm cơ sở cho việc xây dựng các ma trận cạnh tranh, ma trân các yêu tố bên
trong IFE, ma trận các yếu tô bên ngoài EFE, tầm nhìn , sứ mạng, mục tiêu của
doanh nghiệp, ma trận SWOT, ma trận QSPM, giúp doanh nghiệp chọn lựa các
chiên lược kinh doanh phù hợp với thực tế của doanh nghiệp. Để chiến lược có thể
đạt hiệu quả cao thì các vấn đề vế quản trị, marketing, nghiên cứu và phát triển, tài
chính, hệ thống thông tin, là các vấn đề mà doanh nghiệp cần hết sức quan tâm, tạo
cho chúng có sự qắn kết, phối hợp một cách nhịp nhàng theo hệ thống, qua đó giúp
doanh nghiệp ngày một phát triển bền vững.

25
Nhà máy Saokim Pharma được xây dựng tại khu công nghiệp Quang
Minh - Mê Linh - Vĩnh Phúc, nằm bên đường cao tốc Bắc Thăng Long - Nội
Bài, cách trung tâm thành phố Hà Nội 22km, cách sân bay Quốc tế Nội Bài
6km, toạ lạc trên diện tích 22.000m2, diện tích kho tàng, nhà xưởng
11.000m2.
Là một trong những nhà máy mới nhất tại miền bắc Việt Nam và là
một trong số ít các Nhà máy Dược phẩm đạt tiêu chuẩn WHO-
GMP/GSP/GLP, sử dụng công nghệ bào chế tiên tiến nhất, luôn theo sát các
quy định chặt chẽ về chất lượng. Nguồn: www.saokimpharma.com
Hình 2.2: Chứng chỉ chất lượng của công ty SaoKim Pharma
Công tác huấn luyện, đào tạo nhân viên, công nhân về công nghệ
Dược phẩm hiện đại, các kiến thức, nhận thức quy chuẩn GMP, GSP, GLP,
ISO rất được chú trọng và coi đây là một nhân tố tiên quyết cho sự phát triển
của nhà máy. Đội ngũ nhân viên của Saokim Pharma với trình độ chuyên môn
kỹ thuật cao, luôn hoàn thành mọi sứ mệnh chăm sóc sức khoẻ với tinh thần
trách nhiệm tối đa.
+ Từ 1999 sản xuất và kinh doanh nguyên liệu thuốc chữa sốt rét
Artemisinin được chiết xuất từ cây Thanh hao hoa vàng hàng đầu tại Việt
Nam.
+ Từ năm 2000 đến nay đã xuất khẩu hàng trăm tấn nguyên liệu thuốc
chữa sốt rét cho các công ty dược phẩm hàng đầu của Châu Âu và các đối tác
khác từ châu Á, châu Phi Công ty trở thành đơn vị dẫn đầu thế giới về sản
xuất và xuất khẩu mặt hàng này
+ Tháng 3-2005 Công ty chính thức xây dựng Nhà máy sản xuất
dược phẩm với những thiết bị, dây chuyền bào chế thế hệ mới nhất, tại khu
Công nghiệp Quang Minh - Mê Linh - Vĩnh Phúc - Việt Nam.