1
NGO QUY NHAM, MBA
TƯ DUY CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN
LƯỢC CẠNH TRANH TRONG MÔI
TRƯỜNG KINH DOANH TOÀN CẦU
Ngô Quý Nhâm (MBA)
Giảng viên ĐH Ngoại Thương
Tư vấn trưởng, Công ty Tư vấn Nguồn nhân lực Toàn cầu GHC
Email: [email protected] - Tel: 0904063835
Bài giảng sử dụng các công trình nghiên cứu và sách của GS. M. Porter, Harvard Business School:
Competitive Strategy (The Free Press, 1980), Competitive Advantage (The Free Press, 1985), “Toward
a Dynamic Theory of Strategy” (Strategic Management Journal, Vol. 12), “What is strategy?” (Harvard
Business Review, Nov./Dec 1996); công trình và sách của GS. Barney, ĐH Michigan và Ohio State
University: Gaining and Sustaining Competitive Advantage (Prentice Hall, 2002) và “Firm Resources
and Sustained Competitive Advantage” Journal of Management, Vol.17, 1991), David J. Collis và
Michael G. Rukstad “Can you say what your strategy is?”, Harvard Business Review, 2008)
NGO QUY NHAM, MBA
Nội dung:
 Dẫn nhập tư duy chiến lược và chiến
lược cạnh tranh
 Các chiến lược cạnh tranh
 Biện pháp duy trì lợi thế cạnh tranh
 Triển khai và đánh giá chiến lược
 Mười yếu tố then chốt về tư duy chiến
lược
2
NGO QUY NHAM, MBA
1
DẪN NHẬP TƯ DUY
CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN
LƯỢC CẠNH TRANH

trong dây chuyền giá trị
• Ít đầu tư vào máy móc,
thiết bị, xây dựng thương
hiệu, nghiên cứu phát triển
hoặc đào tạo
• Các đối tác nước ngoài
cung cấp phần lớn đầu vào,
công nghệ và tài chính
• Đầu tư dài hạn bằng các
khoản vay ngắn hạn từ
ngân hàng
3
NGO QUY NHAM, MBA
Xếp hạng về chiến lược và hoạt động của
các doanh nghiệp Việt Nam 2007-2008
Quốc gia Chỉ số cạnh
tranh toàn
cầu
(xh/131)
Chiến lược
& hoạt
động
Singapore 7 14
Malaysia 21 20
Thailand 28 36
Indonesia 54 23
Trung Quốc 34 54
Philippines 71 46
Việt Nam 68 79(86)
Cam-pu-chia 110 106

4
NGO QUY NHAM, MBA
Hệ thống chiến lược
Sứ mệnh
Tại sao chúng ta tồn tại?
Hệ thống giá trị
Những gì chúng ta tin và
cách chúng ta ứng xử?
Tầm nhìn
Tổ chức của chúng ta sẽ trở
thành ntn trong tương lai?
Chiến lược
Chúng ta sẽ cạnh tranh
như thế nào?
Phạm vi
(khách hàng/sp cung cấp,
khu vực địa lý,
mức độ hội nhập dọc)
Lợi thế cạnh tranh
(định vị giá trị cung cấp
cho khách hàng)
Các hoạt động
(chuỗi giá trị)
Mục tiêu
(Tăng trưởng? Lợi nhuận?)
Hệ thống các tuyên bố
về chiến lược của công ty
Các thành phần của một
chiến lược kinh doanh?
Bảng cân đối c.lược

• Nghiên cứu phát triển
ĐIỂM MẠNH–
ĐIỂM YẾU
Quy trình quản trị chiến lược
Sứ mệnh
Mục tiêu
Xác lập
chiến lược
Chiến thuật
thực hiện
Đánh giá
hiệu quả
Môi trường bên ngoài Môi trường nội bộ
• Ngành kinh doanh
− Khách hàng
− Đối thủ cạnh tranh
− Nhà cung cấp
− Sản phẩm thay thế
− Đối thủ tiềm năng
• Môi trường vĩ mô
− Kinh tế
− Chính trị- pháp luật
− Công nghệ
−Văn hóa xã hội
CƠ HỘI - ĐE DOẠ
NGO QUY NHAM, MBA
Các cấp chiến lược
Chiến lược cấp công ty và tập đoànChiến lược cấp công ty và tập đoàn
Chiến lược kinh doanh
• Chiến lược tổng quát của một công ty hoạt động đa ngành

 Không ngừng nâng cấp sản phẩm và các
quy trình
 Chấp nhận cạnh tranh, không sợ thất bại
 Nỗ lực để đạt được lợi thế cạnh tranh
Nguồn: Porter, M (2002) The New Era of Strategy, Harvard Business School
7
NGO QUY NHAM, MBA
CÁC YẾU TỐ QUYẾT ĐỊNH ĐẾN LỢI NHUẬN
 Đơn vị cơ bản của phân tích chiến lược là ngành
kinh doanh
 Hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp là kết quả
của hai yếu tố chủ chốt:
Cấu trúc
ngành kinh doanh
Vị thế cạnh tranh
trong ngành
Nguồn hình thành lợi thế
cạnh tranh
Luật chơi trong ngành
 Chiến lược phải bao gồm cả hai
Nguồn: Porter, M (1980, 1991) The Competitive Strategy, Harvard Business School
NGO QUY NHAM, MBA
Lợi nhuận của một số ngành trên thế giới
8
NGO QUY NHAM, MBA
CÁC YẾU TỐ QUYẾT ĐỊNH ĐẾN LỢI NHUẬN DÀI HẠN
CỦA NGÀNH:
CẤU TRÚC NGÀNH KINH DOANH
Sức ép
của các

Chi phí thấp
Khác biệt hóa
Lợi thế
cạnh tranh
NGO QUY NHAM, MBA
CHUỖI GIÁ TRỊ
Cơ sở hạ tầng quản lý
(ví dụ tài trợ, lập kế hoạch, quan hệ đầu tư)
Quản trị nguồn nhân lực
(ví dụ tuyển dụng,đào tạo, hệ thống đãi ngộ)
Phát triển công nghệ
(thiết kế, thử nghiệm sản phẩm, thiết kế quy trình, nghiên cứu vật liệu, thị trường)
Mua sắm
(VD: thiết bị, máy móc, quảng cáo, dịch vụ tư vấn…)
Cung
ứng
(dự trữ vật
tư, thu thập
dữ liệu, dịch
vụ, tiếp cận
khách hàng)
Sản xuất
vận hành
(lắp ráp,
kiểm tra/
kiểm soát
chất lượng,
đóng gói)
Dự trữ
và phân

tranh được hình thành
Các hoạt động
chính
Các hoạt động
hỗ trợ
10
NGO QUY NHAM, MBA
TÓM LƯỢC:
 Bức tranh toàn cảnh về chiến lược của các
doanh nghiệp Việt Nam: cần sớm thay đổi
 Chiến lược gồm 4 yếu tố cơ bản: Ý định(mục
đích, mục tiêu), cơ hội, Hành động, Huy động
các nguồn lực
 Sự khác biệt giữa chiến lược tập đoàn và chiến
lược cạnh tranh
 Chiến lược cạnh tranh:
 Mục tiêu: lợi nhuận dài hạn, vượt trội
 Hai yếu tố quyết định đến lợi nhuận dài hạn:
o Cấu trúc của ngành kinh doanh
o Vị thế của doanh nghiệp trong ngành: lợi thế khác biệt
hóa – lợi thế chi phí thấp
 Nền tảng của chiến lược cạnh tranh: chuỗi giá trị
NGO QUY NHAM, MBA
2
CÁC CHIẾN LƯỢC
CẠNH TRANH
11
NGO QUY NHAM, MBA
Chiến lược chi phí thấp
(Cost Leadership)

10. Chia sẻ hoạt động giữa các đơn vị
kinh doanh
NGO QUY NHAM, MBA
Bột giặt Vì dân
Định vị giá trị
• Hàng chất lượng
tốt, giá bán hợp lý
cho người dân
Các hoạt động:
• Hoàn thiện công nghệ sản xuất để giảm tỷ lệ
phế phẩm, tiết kiệm nguyên vật liệu
• Công nghệ bao gói bằng vật liệu rẻ hơn (bao
PP thay cho thùng giấy)
• Chi phí quảng cáo được tiết kiệm tối đa:
quảng cáo thiết thực
và “
hữu xạ tự nhiên
hương”
• Chi phí tiền lương, chi phí quản lý được tiết
kiệm ở mức thấp nhất
• Xây dựng hệ thống phân phối chi phí thấp: sử
dụngnhững đại lý nhỏ
• Chiến lược chi phí thấp chiếm lĩnh và mở rộng thi trường
• Cạnh tranh hiệu quả với các thương hiệu hàng đầu của các tập
đoàn lớn như OMO (của Unilever) và Tide (của P&G)
13
NGO QUY NHAM, MBA
Thiết kế chuỗi giá trị
CSHT quản lý
1. Ít cấp quản lý để giảm chi phí quản lý

lý theo khu vực
Dịch vụ khách hàng 1. Hướng dẫn khách hàng kỹ lưỡng về sản phẩm
để giảm số cuộc gọi bảo hành
14
NGO QUY NHAM, MBA
CHIẾN LƯỢC KHÁC BIỆT HÓA
 doanh nghiệp tạo ra sự khác
biệt cho sản phẩm hoặc dịch
vụ của mình bằng những yếu
tố được coi là duy nhất.
 Lợi thế khác biệt cho phép DN
có thể định giá cao
 Chi phí không phải là vấn đề
chiến lược
 Điều kiện thị trường
 Sản phẩm có mức độ khác biệt
cao
 Thị trường không đồng nhất
NGO QUY NHAM, MBA
7. Liên kết giữa các chức năng
8. Thời gian
9. Địa điểm
10. Danh tiếng (thương hiệu)
11. Hệ thống phân phối
12. Dịch vụ và hỗ trợ khách hàng
2. Sản phẩm hỗn hợp
3. Liên kết với các hãng khác
4. Cá biệt hóa sản phẩm
5. Sự phức tạp của sản phẩm
6. Marketing khách hàng

Định vị giá trị Các hoạt động
Xe hơi kiểu dáng thể
thao, mạnh mẽ và kỹ
thuật ưu việt
• Triết lý thiết kế “Active driving”
• Sản phẩm rất độc đáo và động cơ rất mạnh
• Hoạt động chế tạo được tập trung
• Chu kỳ thiết kế sản phẩm kéo dài
• Cá biệt hóa rốt ráo sản phẩm theo yêu cầu
của khách hàng
• Sử dụng lao động có tay nghề rất cao và tự
động hóa từng phần
• Mức độ hội nhập dọc rất cao để chế tạo
được đúng những phụ tùng cần thiết
• Một thương hiệu toàn cầu
• Hệ thống phân phối giới hạn số lượng
• Marketing tập trung vào nhãn hiệu, phi
truyền thống
• Đội đua do BMW tài trợ
NGO QUY NHAM, MBA
Định vị chiến lược: An Phước
Định vị giá trị Các hoạt động
Phong cách thanh
lịch, thời trang
• Thiết kế sinh động, kiểu dáng hình học
và chi tiết, tỉ mỉ, cùng với các gam màu
và chất liệu riêng tạo nên phong cách
độc đáo trên các sản phẩm
• Liên kết với các hãng thời trang danh
tiếng

4. Phát triển cam kết với dịch vụ khách hàng
NGO QUY NHAM, MBA
Thiết kế chuỗi giá trị
Mua sắm/cung ứng
1. Chất lượng và độ tin cậy của linh kiện và nguyên
vật liệu
2. Sử dụng hệ thống kiểm soát vật tư vượt trội để ngăn
ngừa phế phẩm
Sản xuất
1. Hệ thống sản xuất nhanh và linh hoạt để đáp ứng
nhanh những thay đổi về nhu cầu và tiêu chuẩn SX
2. Hệ thống sản xuất không có phế phẩm
Dự trữ và phân phối
1. Xử lý chính xác và nhanh chóng đơn đặt hàng
2. Giao hàng nhanh chóng
3. Dự trữ vừa đủ để đáp ứng đơn hàng đột xuất của KH
Marketing và
bán hàng
1. Quảng cáo nâng cao danh tiếng: sáng tạo và mới mẻ
2. Lực lượng bán hàng hiệu suất, chất lượng
3. Tăng cường quan hệ cá nhân với khách hàng chủ chốt
Dịch vụ khách hàng
1. Huấn luyện cho khách hàng
3. Đáp ứng nhanh chóng yêu cầu của khách hàng về
dịch vụ sau bán hàng
3. Có đủ linh kiện thay thế và cung cấp nhanh chóng
18
NGO QUY NHAM, MBA
Chi phí thấp
(Cost Leadership)

6. Giá cao
giá trị tiêu chuẩn
1. Giá thấp
giá trị thấp
8. Giá tiêu chuẩn
giá trị thấp
7. Giá cao
giá trị thấp
Giá (chi phí)
Thấp Trung bình Cao
Thấp
Trung
bình
Cao
Giá trị gia tăng nhận thức
bởi khách hàng
19
NGO QUY NHAM, MBA
Chiến lược là gì?
Chiến lược là một
cuộc hành trình đến
một vị trí lý tưởng
Chiến lược là việc tạo ra
một vị thế duy nhất và
có giá trị nhờ việc triển
khai một hệ thống các
hoạt động khác biệt với
những gì đối thủ cạnh
tranh thực hiện.
• Xác lập đúng mục tiêu

Một vị thế chiến lược bền vững đòi hỏi sự
đánh đổi
 Việc lựa chọn một vị thế duy nhất là cần thiết nhưng
không đủ để tạo ra lợi thế bền vững do đe dọa của sự
bắt chước
 Cách nghĩ thông thường tập trung vào khả năng bắt
chước của đối thủ cạnh tranh
 Tương tự, nếu không nói là quan trọng hơn, là các đối thủ
cạnh tranh có muốn bắt chước hay không
• Sự đánh đổi là những điểm không tương thích giữa
các vị trí trên thị trường do đó cần phải lựa chọn
• Sự đánh đổi chiến lược là yếu tố cốt lõi của việc duy trì
lợi thế cạnh tranh
NGO QUY NHAM, MBA
Những yếu tố đòi hỏi sự đánh đổi
Các tính năng hoặc đặc điểm
sản phẩm không tương thích
với nhau
Sự khác biệt giữa các
phương
án
kết hợp
các
hoạt động
tốt nhất
Sự không nhất quán về
hình ảnh hoặc danh tiếng
Những giới hạn đối với việc
phối hợp nội bộ, đánh giá,
động lực và kiểm soát

23
NGO QUY NHAM, MBA
Dell Computer: tại sao chiến lược
của công ty bền vững?
 Câu hỏi:
“Mô hình bán hàng trực tiếp và cá biệt hóa sản phẩm quy mô
lớn đã gây khó khăn cho các đối thủ cạnh tranh khi họ bắt
chước như thế nào?”
 Trả lời:
“Vấn đề không đơn giản chỉ là có một lực lượng bán hàng trực
tiếp. Cũng không đơn giản là việc cá biệt hóa sản phẩm quy
mô lớn hoặc phương pháp sản xuất. Đó là toàn bộ hàng loạt
các hoạt động trong dây chuyền giá trị, từ cách chúng tôi
mua linh kiện, cách chúng tôi phát triển sản phẩm, cách chúng
tôi đặt hàng và quản lý hàng tồn kho, và hỗ trợ các nhà sản
xuất và dịch vụ. Toàn bộ dây chuyền giá trị phải làm việc
cùng nhau để thực hiện một cách hiệu quả và hiệu suất”
Kevin Rollins, Phó Chủ tịch
Nguồn: Forbes ASAP, April 5, 1999
NGO QUY NHAM, MBA
Dell Computer
Cung cấp
Linh kiện
và phần
mềm
Dự trữ
Bán
hàng
Hỗ
trợ

24
NGO QUY NHAM, MBA
Duy trì chiến lược và cải tiến liên tục
 Chiến lược không cứng nhắc mà là một định hướng mà
một công ty theo đuổi (Đề xuất giá trị độc đáo)
 Việc duy trì chiến lược đóng góp quan trọng vào việc tạo
dựng lợi thế cạnh tranh bền vững
o Ví dụ, tăng sự hiểu biết của toàn bộ tổ chức về chiến lược
o Có bản sắc rõ ràng mà khách hàng, kênh phân phối và người
bên ngoài có thể nhận ra
o Thời gian để xây dựng các kỹ năng và tài sản duy nhất liên quan
đến chiến lược
o Sự ăn khớp chặt chẽ hơn giữa các yếu tố trong chuỗi giá trị
• Duy trì chiến lược và cải tiến liên tục cần được thực hiện đồng thời. Chúng
không xung đột với nhau
• Duy trì chiến lược giúp việc học hỏi và thay đổi nhanh hơn, hiệu quả hơn
• Việc duy trì chiến lược sẽ tránh các khoản chi phí và sự bối rối nảy sinh do sự
thay đổi thường xuyên về định hướng
NGO QUY NHAM, MBA
Sơ đồ chiến lược của Southwest Airlines
Giá cả Bữa ăn Ghế
ngồi
Lựa chọn
hạng ghế
ngồi
Kết nối
tuyến
bay
Dịch vụ
thuận

Chiến lược là gì?
• Mục tiêu phù hợp
• Xác định giá trị duy nhất
• Hệ thống các hoạt động
• Sự đánh đổi rõ ràng
• Các hoạt động ăn khớp với
nhau trong một hệ thống
tích hợp chặt chẽ
• Duy trì vị thế chiến lược
nhưng cải tiến liên tục
• Cải tiến các hoạt động tốt nhất
• Tầm nhìn
• Học hỏi
• Phản ứng nhanh
• Linh hoạt
• Đổi mới
• Tái cơ cấu
• Hợp nhất
• Liên minh/hợp tác
• Quản lý quan hệ khách hàng
• Ứng dụng Internet
Những gì không phải là chiến lược?Chiến lược là gì?