Lời nói đầu
Hội nhập kinh tế quốc tế đang mở ra cơ hội to lớn cho nền kinh tế cũng
nh các doanh nghiệp ở nớc ta. Song cũng đặt ra các thách thức không nhỏ. Đó là
sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt về mọi phơng diện mà yếu tố đợc quan tâm
hàng đầu trong nền kinh tế tri thức là chất lợng đội ngũ lao động. Vì vậy công
tác đào tạo - phát triển nguồn nhân lực cần phải đợc coi trọng, nh báo cáo chính
trị của BCHTW Đảng đã khẳng định '' phát triển giáo dục và đào tạo là một
trong những động lực quan trọng thúc đẩy sự nghiệp CNH - HĐH, là điều
kiện để phát huy nguồn lực con ngời - yếu tố cơ bản phát triển xã hội, tăng
trởng kinh tế và bền vững ''
Công ty 20 là một doanh nghiệp Nhà nớc, trực thuộc Tổng Cục Hậu Cần -
Bộ Quốc Phòng, trong thời gian qua các cấp lãnh đạo đã chú trọng phát triển đội
ngũ lao động của mình, đã đạt đợc các kết quả khả quan. Song cũng còn hạn
chế, bất cập nh nhận thức cha đầy đủ về các hình thức đào tạo, cha đầu t thoả
đáng cho Trung tâm đào tạo của công ty. Bên cạnh đó, biến động lao động lớn
đã ảnh hởng không nhỏ tới hiệu quả công tác đào tạo - phát triển tại Công ty. Vì
vậy qua thời gian thực tập em đã quyết định chọn đề tài ''Một số giải pháp
nhằm hoàn thiện công tác đào tạo - phát triển nguồn nhân lực tại Công ty
20'' với mục đích đa ra một số ý kiến giúp công ty hoàn thiện công tác đào tạo -
phát triển của mình, góp phần duy trì và phát triển vốn nhân lực của công ty,
chuẩn bị cho công ty thực hiện thắng lợi các kế hoạch và phát triển vững mạnh
trong thời gian tới.
Bằng các phơng pháp phỏng vấn, thu thập tài liệu, quan sát và tiến hành
phân tích, so sánh, đánh giá, em đã thực hiện đề tài với kết cấu nh sau:
Phần 1: Lý luận chung về công tác đào tạo - phát triển nguồn nhân
lực trong doanh nghiệp
Trình bày các khía cạnh của công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực
và trình tự tiến hành nh thế nào để đạt đợc kết quả cao, với chi phí mà doanh
nghiệp phải bỏ ra là thấp nhất.
Phần 2: Phân tích thực trạng công tác đào tạo - phát triển nguồn
nhân lực tại Công ty 20.

có thể đảm nhiệm đợc một công việc nhất định trong doanh nghiệp.
Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là quá trình học tập nhằm
mở ra cho ngời lao động những công việc mới dựa trên cơ sở định hớng tơng lai
của tổ chức.
Giáo dục là quá trình học tập nhằm cung cấp cho ngời lao động những
kiến thức cơ bản chung để họ có thể sử dụng vào các lĩnh vực khác nhau, giúp
họ có thể chuyển đến công việc mới trong thời gian nhất định.
Đào tạo trong doanh nghiệp bao gồm:
Đào tạo mới: Là quá trình học tập để trang bị cho ngời lao động kiến thức
về một nghề mới, đợc áp dụng đối với những ngời mới đợc tuyển vào doanh
nghiệp mà cha biết nghề.
Đào tạo lại: Đợc thực hiện đối với những ngời đã biết nghề song vì lý do
nào đó nghề của họ không còn phù hợp nữa, đợc áp dụng đối với những ngời đ-
ợc chuyển đi làm công việc mới.
Đào tạo nâng cao trình độ lành nghề nhằm bồi dỡng cho ngời lao động
kiến thức và kinh nghiệm ở mức cao hơn, để đáp ứng công việc ngày càng phức
tạp hơn và pháp triển nghề nghiệp bản thân, đợc áp dụng để đào tạo nâng bậc,
nâng lơng.
2. Mục đích đào tạo - phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
đào tạo - phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhằm các mục
đích chủ yếu sau:
1.Tăng hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực và các nguồn lực liên quan. Đây
là mục đích chính của đào tạo - phát triển. Nó trực tiếp giúp ngời lao động thực
hiện công việc tốt hơn, giảm chi phí sản xuất, nâng cao chất lợng sản phẩm.
Thông qua nâng cao trình độ của đội ngũ lao động sẽ giúp doanh nghiệp quản lý
và sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực khác: tài lực, vật lực, khoa học - công
nghệ
2. Đảm bảo tính thích ứng của tổ chức trớc sự thay đổi của môi trờng.
Trong xu thế hội nhập, đứng trớc sự thay đổi mạnh mẽ của hệ thống các môi tr-
ờng thì đào tạo - phát triển nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp có đợc cơ cấu tổ

hiện công việc của ngời lao động.
- Tăng cờng sự ổn định của tổ chức do có đợc đội ngũ lao động thay thế,
kế cận khi xảy ra thiếu hụt, giúp doanh nghiệp đối phó đợc các khó khăn đặt ra
trong quá trình sản xuất - kinh doanh .
- Giảm bớt tai nạn lao động do ngời lao động có đợc nhận thức cao hơn về
công việc: quy trình công nghệ, vận hành máy móc thiết bị, nội quy, quy chế lao
động.
5. Các nguyên tắc của đào tạo - phát triển
Đào tạo - phát triển thờng đợc thực hiện trên các nguyên tắc sau:
1. Mỗi ngời đều có năng lực, khả năng phát triển và phấn đấu thờng
xuyên vì sự phát triển của doanh nghiệp và bản thân.
2. Mỗi cá nhân đều có giá trị sáng tạo, đều có thể đóng góp cho doanh
nghiệp những lợi ích nhất định. Do vậy tổ chức cần phát huy tối đa sức mạnh
của mỗi cá nhân ngời lao động.
3. Hài hoà mục tiêu, lợi ích giữa doanh nghiệp và ngời lao động. Quán
triệt tốt nguyên tắc này sẽ đảm bảo cho công tác đào tạo - phát triển nguồn
nhân lực của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao hơn.
4. Đào tạo - phát triển nguồn nhân lực là hoạt động đầu t sinh lời lớn. Đầu
t cho đào tạo - phát triển một cách đúng đắn sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp tồn
tại và phát triển vững mạnh .
II. Các phơng pháp đào tạo - phát triển nguồn nhân lực
Có rất nhiều các phơng pháp đào tạo - phát triển đợc sử dụng trong doanh
nghiệp. Sự đa dạng của các phơng pháp phụ thuộc vào lĩnh vực, loại hình sản
xuất - kinh doanh và triết lý quản trị của các cấp lãnh đạo trong tổ chức. Các ph-
ơng pháp đều nhằm mục đích nâng cao trình độ cho ngời lao động. Mỗi phơng
pháp có cách thực hiện khác nhau, có các u - nhợc điểm khác nhau, phù hợp với
từng loại đối tợng, trong từng điều kiện hoàn cảnh cụ thể. Song tựu chung lại có
thể chia làm hai loại phơng pháp là các phơng pháp đào tạo - phát triển trong
công việc và đào tạo - phát triển ngoài công việc.
1. Đào tạo trong công việc

ợc thực hành ngay tại nơi làm việc, phơng pháp này thích hợp với các nghề thủ
công hay các nghề đòi hỏi sự khéo léo, tỉ mỉ nh may, dệt, cơ khí Ngời học
việc có thể nhận đợc tiền công bồi dỡng trong thời gian đào tạo. Ngời hớng dẫn
là các công nhân lành nghề hay thợ cơ khí đã nghỉ hu, họ có thể đợc phân công
kèm một ngời hoặc một số ngời theo nhóm.
1.1.3. Phơng pháp luân chuyển công việc
Phơng pháp này đợc áp dụng chủ yếu đối với cán bộ quản lý, đợc tiến
hành bằng cách học viên đợc luân chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác
nhằm cung cấp cho họ kiến thức và kinh nghiệm rộng hơn toàn diện hơn về quá
trình sản xuất - kinh doanh của doanh nghiệp. Điều này giúp học viên ra quyết
định tốt hơn, tránh tình trạng trì trệ, dễ dàng thích ứng với các công việc khác
nhau. Đồng thời phát hiện các điểm mạnh, điểm yếu của bản thân từ đó có kế
hoạch phát triển phù hợp. Mặt khác giúp doanh nghiệp dễ dàng bố trí, điều động
nhân viên một cách linh hoạt, nâng cao hiệu quả phối hợp giữa các bộ phận,
ngoài ra giảm nhàm chán và tăng cờng hng phấn trong công việc cho ngời lao
động.
1.2. Ưu nhợc điểm của đào tạo - phát triển trong công việc
1.2.1. Ưu điểm của đào tạo - phát triển trong công việc
- Đào tạo trong công việc đợc tiến hành khá đơn giản, học viên đợc đào
tạo tốt về mặt thực hành, kinh nghiệm làm việc cụ thể do đó có thể làm ngay đ-
ợc các công việc thực tế, tạo ra sản phẩm trong quá trình học nghề, giảm đợc chi
phí đào tạo.
- Chi phí đầu t cho đào tạo không cao do trong quá trình đào tạo có thể sử
dụng ngay máy móc thiết bị, nhà xởng của đơn vị để giảng dạy, lại không đòi
hỏi đội ngũ giáo viên chuyên biệt
- Dễ dàng đánh giá kết quả đào tạo, nhanh chóng có thông tin phản hồi,
giúp học viên mau trởng thành trong công việc
Ngoài ra Đào tạo- Phát triển trong công việc giúp doanh nghiệp dễ kiểm
soát nội dung chơng trình dạy và học
1.2.2. Nhợc điểm của đào tạo - phát triển trong công việc

nghiệp khác trên thị trờng.
Các tình huống kinh doanh đợc lập trình sẵn nên do đó kết quả ra quyết
định của các nhóm đợc vi tính xử lý nên các học viên có thể thấy ngay hiệu quả
của các quyết định đợc đa ra.
2.1.4. Phơng pháp mô hình ứng xử
Đợc áp dụng với cán bộ quản lý, giám sát nhằm huấn luyện cách thức
điều khiển, quản lý nhân viên hay huấn luyện về kỹ năng giao tiếp, loại bỏ các
thói quen xấu
Phơng pháp này đợc tiến hành cho học viên quan sát các tình huống xử
thế của các nhà quản trị đã đợc ghi lại bằng băng hình. Đây là các tình huống
điển hình trong doanh nghiệp nên các học viên có thể rút ra kinh nghiệm cho
mình, áp dụng vào các tình huống thực tế trong công việc hằng ngày.
2.1.5. Phơng pháp hội nghị, hội thảo.
Phơng pháp này tổ chức lớp học nh các hội nghị hội thảo cho phép các
học viên trình bày quan điểm của mình, thảo luận với nhau để giải quyết một
vấn đề nào đó đợc đa ra từ trớc. Phơng pháp này nhằm nâng cao khả năng thủ
lĩnh, tổ chức, ra quyết định, giao tiếp, thuyết phục và làm việc nhóm.
2.1.6. Bài tập tình huống
Đợc áp dụng với các cấp quản trị. Học viên đợc trao bản mô tả về các
tình huống và các vấn đề tổ chức quản lý đã xảy ra trong doanh nghiệp hay các
doanh nghiệp khác tơng tự. Sau đó học viên phân tích, giải quyết theo các phơng
án. Từ đây học viên có thể làm quen với cách phân tích cách giải quyết vấn đề
thực tiễn trong công việc.
2.1.7.Phơng pháp đóng vai
Phơng pháp này đợc tiến hành bằng cách phân chia cho mỗi ngời trong
nhóm một vai cụ thể trong một tình huống khó khăn nào đó mà ngời nhập vai
phải cân nhắc giữa lợi ích cá nhân và lợi ích tập thể, giữa tình và lý trong việc ra
quyết định trong mối quan hệ tơng tác với các nhân vật khác trong nhóm. Ví dụ
các vai trong tình huống giữa nhân viên với Trởng phòng nhân sự, đại diện Công
đoàn và ngời lao động tranh luận về việc giải quyết vấn đề về Bảo Hiểm Xã Hội

nhiều yếu tố:
1. Các yếu tố thuộc môi trờng bên ngoài
Trớc hết là các chính sách về đào tạo nghề cho ngời lao động trong xã hội.
Đây là yếu tố ảnh hởng lâu dài tới công tác đào tạo - phát triển của doanh
nghiệp. Nếu công tác đào tạo nghề trong xã hội đợc chú trọng, ngời lao động có
đủ năng lực để thực hiện tốt công việc của doanh nghiệp, có nghĩa là chất lợng
đầu vào nguồn nhân lực cao, sẽ giảm bớt dợc nhu cầu đào tạo của đội ngũ lao
động trong doanh nghiệp .
Bên cạnh đó các chính sách của địa phơng cũng có ảnh hởng lớn. Ví dụ,
khi doanh nghiệp ký hợp lao động đối với những ngời cha biết nghề tại địa ph-
ơng thì sẽ nhận đợc một khoản kinh phí hỗ trợ đào tạo từ ngân sách địa phơng
để đào tạo những ngời này. Ngoài ra còn có các yếu tố về khoa học kỹ thuật
công nghệ, môi trờng tự nhiên, văn hoá cũng ảnh hởng tới đào tạo - phát triển
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
2. Các yếu tố thuộc doanh nghiệp
Quy mô cơ cấu lực lợng lao động (đặc biệt cơ cấu về trình độ) sẽ ảnh h-
ởng trực tiếp tới số lợng lao động cần đợc đào tạo hàng năm của doanh nghiệp
theo hớng số lợng lao động càng đông, trình độ lành nghề càng thấp thì khối l-
ợng công việc về đào tạo nguồn nhân lực đặt ra càng lớn.
Sự thay đổi về sản phẩm và thị trờng trong mục tiêu của doanh nghiệp
cũng nh sự thay đổi, cải tiến về công nghệ đòi hỏi doanh nghiệp phải đào tạo
mới hay đào tạo lại. Bên cạnh đó việc thay đổi về vị trí, chức vụ công việc của
ngời lao động trong việc điều động lao động giữa các bộ phận hay đề bạt, thăng
tiến cán bộ cũng đặt ra vấn đề về đào tạo để ngời lao động có đủ các kiến thức,
kỹ năng đáp ứng đợc yêu cầu của công việc mới.
Các chính sách về đào tạo - phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Nếu doanh nghiệp thực sự coi đào tạo - phát triển là hoạt động quan trọng, là
điều kiện tiên quyết để duy trì và phát triển vốn nhân lực của tổ chức thì công
tác đào tạo - phát triển sẽ đợc doanh nghiệp quan tâm chú trọng thực hiện. Các
chính sách lúc này có vai trò mở đờng, định hớng, thúc đẩy công tác đào tạo -

Dự tính chi phí đào tạo - phát triển
Đánh giá hiệu quả đào tạo - phát triển
Lựa chọn các ph ơng pháp đào tạo - phát triển
Xác định nhu cầu đào tạo - phát triển
Môi tr ờng bên trong
Môi tr ờng bên ngoài
Xác định nhu cầu đào tạo - phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
là quá trình phân tích , đánh giá hiện trạng nguồn nhân lực của doanh nghiệp
cũng nh những biến động của môi trờng để thấy đợc phải đào tạo số lợng ngời
là bao nhiêu, chất lợng nh thế nào để đáp ứng đợc nhu cầu của công việc trong
doanh nghiệp đặt ra trong một khoảng thời gian nhất định.
Việc xác định nhu cầu đào tạo - phát triển nguồn nhân lực có ý nghĩa
quan trọng, nó ảnh hởng đến việc thực hiện các bớc tiếp theo, quyết định trớc
nhất hiệu quả và tính đúng đắn của công tác đào tạo. Do đó việc xác định nhu
cầu đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp phải đợc thực hiện một cách khoa học
và đạt đợc mức độ chính xác nhất có thể đợc, vì chi phí cho công tác đào tạo là
có hạn mặt khác đào tạo là để đáp ứng nhân lực cho việc thực hiện thắng lợi các
mục tiêu của tổ chức đồng thời thoả mãn nhu cầu phát triển của ngời lao động.
Nhu cầu đào tạo đợc đặt ra khi xuất hiện các dấu hiệu: sự giảm sút kết
quả thực hiện công việc, sự phàn nàn của khách hàng, sự lu chuyển lao động
lớn, tai nạn lao động tăng, do đổi mới công nghệ, do yêu cầu sản xuất kinh
doanh
Để đảm bảo chính xác cho việc xác định nhu cầu đào tạo cần tiến hành
các phân tích sau:
1.1.1. Phân tích mục tiêu của doanh nghiệp
Mục đích phân tích nhằm trả lời câu hỏi: các mục tiêu của doanh nghiệp
đã đạt đợc đến đâu trên các mặt về tổ chức (bao gồm các tiêu thức nh: năng suất
chất lợng thực hiện công việc, cơ cấu lao động, mức độ biến động lao động );
chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận (số lợng bao nhiêu, chức vụ gì, cách thức tuyển
chọn ); môi trờng Công ty (các giá trị văn hoá tinh thần ) từ đó giúp các nhà

Các phơng pháp phân tích tính toán chủ yếu dùng để áp dụng xác định
nhu cầu đào tạo của công nhân kỹ thuật do có các chỉ tiêu đợc lợng hoá một
cách rõ ràng.
* Phơng pháp 1
Việc xác định nhu cầu đào tạo dựa trên tổng khối lợng công việc (cần
thiết) theo kế hoạch của doanh nghiệp và mức phục vụ của ngời lao động của
nghề cần xác định nhu cầu.
Công thức: N
C
= Q/P*H
Trong đó:
Q: Khối lợng công việc (tơng ứng với nghề của công nhân).
P: Mức phục vụ.
H: Hệ số hoàn thành mức trong năm.
Nc: Nhu cầu công nhân kỹ thuật thuộc nghề nào đó.
* Phơng pháp 2
Nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật đợc xác định căn cứ vào số máy móc,
mức đảm nhận của công nhân và hệ số ca làm việc.
Công thức : Nc =M*K/m
Trong đó:
Nc: Nhu cầu công nhân kỹ thuật thuộc một nghề.
M: Số máy móc thiết bị.
m : Số máy một công nhân phục vụ.
K: Số ca làm việc của máy móc thiết bị.
* Phơng pháp 3
Trong trờng hợp không có sẵn mức phục vụ, số lợng công nhân kỹ thuật
theo từng nghề có thể tính nh sau
Công thức: Nc = S1*Im*Ik/Iw.
Trong đó:
Nc : Nhu cầu công nhân ký thuật thuộc một nghề nào đó trong doanh

lợng ngời đợc đào tạo và cơ cấu lao động đào tạo .
3. Lựa chọn đối tợng đào tạo
Do nguồn kinh phí phục vụ đào tạo có giới hạn và để đảm bảo cho công
tác đào tạo - phát triển nguồn nhân lực đạt hiệu quả cao nhất, doanh nghiệp cần
tiến hành lựa chọn các đối tợng đào tạo hợp lý dựa trên các yếu tố: trình độ,
nguyện vọng, tuổi tác, tiềm năng
Thực chất của việc xác định đối tợng đào tạo là trả lời câu hỏi: Ai sẽ đợc
đào tạo? xuất phát từ lý do việc đào tạo phải xây dựng và duy trì đợc một lực l-
ợng lao động đáp ứng đợc các mục tiêu, sử dụng đồng tiền của tổ chức có hiệu
quả nhất đồng thời tạo động lực cho ngời lao động.
4. Lựa chọn phơng pháp đào tạo - phát triển
Các phơng pháp đào tạo - phát triển nguồn nhân lực rất đa dạng song
doanh nghiệp phải tiến hành lựa chọn phơng pháp đào tạo phù hợp nhất để bảo
đảm rằng việc đào tạo sẽ cung cấp tốt nhất những kỹ năng cần thiết cho ngời lao
động, nằm trong khả năng chi trả của doanh nghiệp, đồng thời phải đảm bảo
yêu cầu về mặt thời gian (giảm thiểu chi phí cơ hội có thể).
Doanh nghiệp có thể chọn phơng pháp đào tạo trong công việc hay đào
tạo ngoài công việc nhng dù là nhóm phơng pháp nào thì đều có thẻ áp dụng
trong ba trờng hợp:
- Đào tạo kỹ năng cho công nhân mới.
- Dạy kỹ năng mới cho tất cả ngời lao động trong tổ chức (đào tạo nâng cao).
- Dạy toàn bộ một nghề cho ngời lao động.
5. Xây dựng chơng trình đào tạo - phát triển
Chơng trình đào tạo - phát triển nguồn nhân lực là tổ chức bao gồm các
nội dung về các môn học: học môn gì, số lợng môn là bao nhiêu; lợng thời gian
biên chế cho từng môn; thứ tự học các môn.
Việc xây dựng chơng trình đào tạo - phát triển sẽ có ảnh hởng trực tiếp và
mạnh mẽ tới chất lợng và hiệu quả đào tạo. Đồng thời chơng trình đào tạo còn
cho phép doanh nghiệp có thể kiểm soát một cách tốt nhất nội dung đào tạo -
phát triển mặt khác tạo cơ sở cho việc chọn lựa đội ngũ giáo viên giảng dạy và

chức, chính sách đào tạo để họ có thể dễ dàng tiếp cận đối tợng và thực hiện
tốt hơn mục tiêu về đào tạo của tổ chức.
7. Tính toán chi phí cho đào tạo - phát triển
Một trong những nội dung quan trọng để đảm bảo cho công việc đạo tạo
và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp đợc thực hiện đó chính là các
chi phí đầu t cho đào tạo mà doanh nghiệp bỏ ra. Do đó việc dự tính chi phí cho
đạo tạo và phát triển một cách chính xác sẽ giúp doanh nghiệp chủ động kiểm
soát về mặt tài chính trong việc đầu t phát triển nguồn nhân lực và tạo cơ sở cho
việc đánh giá hiệu quả của đầu t.
Chi phí thực tế cho đạo tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp bao gồm các chi phí về tài chính và chi phí cơ hội.
Nhóm chi phí cơ hội bao gồm những công việc mà ngời đi học và ngời
dạy không làm đợc khi tham gia vào quá trình đào tạo. Nhng chi phí cơ hội khó
xác định và lợng hoá, do đó doanh nghiệp thờng chỉ tính toán đối với các chi phí
tài chính bao gồm các chi phí cho ngời học (nh trợ cấp, học phí, học bổng );
chi phí cho ngời dạy (tiền công trả cho ngời dạy, ); chi phí cho các phơng tiện
dạy và học (phòng ốc, máy móc, băng đĩa, ); các chi phí cho quản lý và chi phí
phụ khác.
Việc quyết định đào tạo hay không chủ yếu căn cứ vào các chi phí về mặt tài
chính song trong nhiều trờng hợp cần xem xét tới các chi phí cơ hội, việc đánh giá
các chi phí cơ hội trong trờng hợp này chủ yếu dựa trên kinh nghiệm của các nhà
quản trị.
8. Đánh giá hiệu quả đạo tạo - phát triển nguồn nhân lực
Đánh giá hiệu quả đạo tạo và phát triển giúp doanh nghiệp thấy đợc tổ
chức đã đạt đợc gì sau quá trình đào tạo. Bao gồm việc xem xét các khía cạnh:
+ Đánh giá xem mục tiêu của tổ chức đạt đợc đến đâu
+ Điểm mạnh - điểm yếu của chơng trình đào tạo, từ đó giúp tổ chức xây
dựng các chơng trình dào tạo sau tốt hơn
+ Đánh giá hiệu quả kinh tế của đào tạo
Việc đánh giá dựa vào các thông tin lấy từ các nguồn nh đánh giá kết quả

doanh nghiệp rút ra cho mình những kinh nghiệm trong việc đào tạo phát triển
để nâng cao hiệu quả cho các chơng trình đào tạo sau.
8.2. Các phơng pháp định lợng hiệu quả đào tạo
Đào tạo cũng là hoạt động đầu t do đó doanh nghiệp cần phải xác định
việc đầu t có mang lại lợi nhuận (lợi ích) cho doanh nghiệp hay không lợi nhuận
ấy là lớn hay nhỏ so với các hoạt động đầu t vào lĩnh vực khác để từ đó doanh
nghiệp đi đến quyết định có nên thực hiện đào tạo phát triển nguồn nhân lực
không.
Đánh giá hiệu quả đào tạo về mặt định lợng thực chất là việc so sánh
phân tích tổng hợp các chi phí và lợi ích do đào tạo mang lại.
Doanh nghiệp có thể sử dụng hai chỉ tiêu Giá trị dòng hiện tại (NPV) và
Tỷ suất hoàn vốn nội bộ (IRR)
8.2.1. Phơng pháp giá trị ròng hiện tại - NPV (Net Present Value)
Nội dung:
Xác định tất cả các chi phí (chi phí ban đầu và chi phí phát sinh) để thực
hiện đào tạo phát triển từ năm gốc i:

=
+
n
i
io
CC
1
Xác định tất cả các lợi ích thu đợc từ việc đào tạo phát triển từ năm gốc
đến năm i:

=
n
i

21
1
121
NPVNPV
NPV
)rr(rIRR
+
+=
1
r

: là lãi suất chiết khấu ứng với NPV
1
có giá trị dơng gần bằng 0
2
r
: là lãi suất chiết khấu ứng với NPV
2
có giá trị âm gần bằng 0
Ngoài ra doanh nghiệp có thể sử dụng các chỉ tiêu về năng suất lao động
theo doanh thu, lợi nhuận hay chi phí đào tạo bình quân qua các năm để đánh
giá hiệu quả của đào tạo phát triển.
Ví dụ. Công ty thực hiện đào tạo cho 10 công nhân kỹ thuật để vận hành
máy móc theo công nghệ mới trong 2 năm với chi phí hàng năm là 10 triệu
đồng, và lợi ích đầu t thu đợc do tăng năng suất lao động, giảm chi phí sản
phẩm sai lỗi mà công ty dự tính đợc mỗi năm là 5 triệu, nếu lấy lãi suất r1 =
10%/ năm thì ta có các chỉ tiêu NPV và IRR đợc tính nh sau:1

+
+=
= 0,39
Vậy trong trờng hợp này, lãi suất cao nhất mà công ty có thể chấp nhận khi đầu
t cho đào tạo là 39%
V. Sự cần thiết phải đào tạo - phát triển nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp
Trong doanh nghiệp, đào tạo - phát triển giữ vai trò quan trọng trong việc
xây dựng, duy trì và phát huy vốn nhân lực của tổ chức. Đặc biệt trong thời đại
bùng nổ khoa học công nghệ và hội nhập quốc tế, khi mà chất lợng nguồn nhân
lực đã trở thành lợi thế cạnh tranh thì đào tạo - phát triển càng phải đợc chú
trọng
Đào tạo - phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp mang các ý nghĩa
sau:
* Đối với ngời lao động : Đào tạo - phát triển giúp ngời lao động nâng cao
trình độ lành nghề của bản thân , điều này đảm bảo cho ngời lao động nâng cao
thu nhập cải thiện đời sống vật chất - tinh thần, nâng cao nấc thang nghề
nghiệp .
* Đối với doanh nghiệp: Giúp doanh nghiệp xây dựng và duy trì đợc một
lực lợng lao động giỏi, đáp ứng đợc yêu cầu của công việc trong doanh nghiệp.
* Đối với xã hội : Đào tạo - phát triển góp phần nâng cao chất lợng lực lợng lao
động xã hội, tăng cờng vốn nhân lực của quốc gia .
Phần 2 : Phân tích thực trạng công tác đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực tại Công ty 20
I. Những đặc điểm của công ty 20 có ảnh hởng đến công tác đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực
1. quá trình hình thành và phát triển của công ty 20
Công ty 20 là một doanh nghiệp Nhà nớc trực thuộc Tổng Cục Hậu Cần (TCHC)
- Bộ Quốc Phòng ( BQP )
Trụ sở chính tại: Phờng Phơng Liệt, Quận Thanh Xuân, Thành phố Hà Nội

tiền thân của Công ty 20
Tháng 12/1962, Công ty 20 chính thức đợc công nhận là một xí nghiệp
quốc phòng với nhiệm vụ mới là ngoài nhiệm vụ may đo cho các cán bộ trung
và cao cấp, đảm bảo kế hoạch dệt đột xuất, xí nghiệp bắt đầu tổ chức các dây
chuyền sản xuất hàng loạt và tổ chức mạng lới may gia công ngoài xí nghiệp.
Trong những năm 1963-1972, vừa phải sơ tán vừa phải thực hiện sản xuất
trong tình trạng hết sức khó khăn song xí nghiệp thực sự trởng thành về mọi
mặt. Để đảm bảo thực hiện tốt hơn khối lợng công việc ngày càng tăng về số l-
ợng và chất lợng, cơ sở vật chất kỹ thuật đợc đầu t thêm, cơ khí hoá đợc đẩy
mạnh, xây dựng mạng lới gia công ngoài xí nghiệp với 30 hợp tác xã may mặc ở
miền Bắc.
Sau thắng lợi 1975, xí nghiệp đã xác định hớng đi trong thời kỳ mới. Kết
thúc năm 1975, xí nghiệp đạt giá trị sản lợng 812.874 bộ quy chuẩn - cao nhất
kể từ ngày thành lập.
Trong 5 năm từ 1975-1979, Xí nghiệp 20 đã có bớc đi ban đầu chuẩn bị đi
sâu vào hạch toán kinh tế kinh doanh XHCN. Đến đầu năm 1980, xí nghiệp đã
có hơn 1000 ngời, có 20 Chi bộ với 200 đảng viên: 11 công đoàn bộ phận; 2 liên
chi, 14 chi đoàn TNCS Hồ Chí Minh. Xí nghiệp đã từng bớc mở rộng sản xuất
và thị trờng hớng ra xuất khẩu (thành lập thêm một phân xởng làm hàng xuất
khẩu). Đến đây hoạt động sản xuất của xí nghiệp đã đi vào giai đoạn mới.
Vào cuối năm 1987, mặc dù hàng quân trang giảm mạnh song xí nghiệp
đã chủ động khai thác thị trờng Liên Xô, đảm bảo đợc công ăn việc làm và thu
nhập cho ngời lao động, hoàn thành tốt kế hoạch TCHC giao. Bằng chất lợng và
mẫu mã sản phẩm, xí nghiệp đã chinh phục đợc các bạn hàng nớc ngoài và xí
nghiệp đã đợc chấp nhận là thành viên của Cofectimex vào năm 1988 và tham
gia chơng trình 19/5 về làm hàng gia công xuất khẩu cho bạn hàng Liên Xô.
Bằng những nỗ lực phấn đấu và thành quả mà Xí nghiệp đạt đợc, đến năm 1989,
Xí nghiệp đợc Nhà nớc trao tặng danh hiệu Anh hùng lao động (Quyết định số
317/KT- HĐNN)
Sang những năm đầu của thập kỷ 90, ở Đông Âu và Liên Xô có những

hợp lý, đã khẳng định đợc vị trí và uy tín trong ngành dệt may Việt Nam xứng
đáng là đơn vị Anh hùng trong thời kỳ đổi mới.
2. cơ cấu tổ chức và nhiệm vụ của Công ty 20
2.1. Cơ cấu tổ chức Công ty 20
Bớc sang năm 2004, theo quyết định của chủ nhiệm TCHC, Công ty 20 đã
có những thay đổi về cơ cấu tổ chức nhằm nâng cao hiệu quả quản lý trong thời
kỳ đổi mới:
- Sáp nhập xí nghiệp may 2, xí nghiệp may 3 thành xí nghiệp may 3 mới.
- Sáp nhập xí nghiệp may 4, xí nghiệp may 6 thành xí nghiệp may 2 mới.
- Thành lập trung tâm mẫu mốt thời trang.
- Đổi tên xí nghiệp may Bình Minh thành xí nghiệp may 6
- Đổi tên xí nghiệp may 199 thành xí nghiệp may 4
- Đổi tên xí nghiệp 20 B thành xí nghiệp may 8
- Đổi tên xí nghiệp may 20 C thành xí nghiệp may 9
- Điều chuyển xởng may dệt kim về xí nghiệp may 5
- Giải tán ban kho thuộc phòng Kế hoạch Tổ chức sản xuất.
Trong thời gian qua, Công ty 20 liên tục có các điều chỉnh nhằm hoàn
thiện về cơ cấu tổ, chức đảm bảo cho công tác quản lý ngày một hiệu quả hơn.
Hiện tại, công ty đã có đợc một cơ cấu tổ chức khá hợp lý bao gồm Ban Giám
đốc ( 1 Giám đốc và 3 Phó Giám đốc ), 7 phòng - ban chức năng, 1 Trung tâm
đào tạo nghề, 1 Trung tâm nghiên cứu mẫu mốt - thời trang, 1 trờng Mầm non, 1
chi nhánh phía Nam và 10 xí nghiệp thành viên đợc tổ chức theo sơ đồ sau:
Hình 2. Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty 20
Mô hình tổ chức bộ máy Công ty 20
Phòng
Kế
hoạch-
tổ chức
sản xuất
Giám đốc Công ty

may 3
Xí
nghiệp
may 4
Xí
nghiệp
may 5
Xí
nghiệp
may 6
Xí
nghiệp
may 7
Xí
nghiệp
may 8
Xí
nghiệp
may 9
Xí
nghiệp
th ơng
mại
Xí
nghiệp
may 2
Xí
nghiệp
may 1