z

TIỂU LUẬN:
Một số giải pháp, kiến nghị nhằm
hoàn thiện công tác tạo động lực tại
tập đoàn vận tải Phượng Hoàng Mở Đầu
………… **@**…………

Nguồn nhân lực là một phần của tổ chức, là yếu tố quyết định đến sự sống
còn của tổ chức nhưng nếu nhân lực gặp rắc rối thì nó sẽ trở thành chướng ngại trên
đường phát triển của tổ chức. Bất kỳ một tổ chức nào nếu biết sử dụng và khai thác
triệt để hiệu quả nguồn lực con người thì ở đó hoạt động đạt hiệu quả cao. Để làm

Nhu cầu vật chất: là nhu cầu đầu tiên, đảm bảo cho con người tồn tại, lao
động và tạo ra của cải vật chất như: Ăn, uống, ngủ, đi lại…
Nhu cầu tinh thần: là điều kiện để con người tồn tại và phát triển về mặt trí
lực nhằm tạo ra trạng thái tâm lý thoải mái trong quá trình lao động như: nhu cầu
được yêu, được tôn trọng, được khảng định bản thân…
1.2 Động cơ.
Động cơ được hiểu là sự sẵn sàng, quyết tâm thực hiện với nỗ lực ở mức độ
cao để đạt được các mục tiêu của tổ chức và nó phụ thuộc vào khả năng đạt được
kết quả để thoả mãn được các nhu cầu cá nhân. Động cơ chi phối thúc đẩy các cá
nhân suy nghĩ và hành động. Động cơ sẽ thay đổi khi nhu cầu thay đổi cho nên
những người khác nhau thì có những động cơ khác nhau.
1.3. Động lực-motivation.
Động lực là sự khao khát và tự nguyện của con người để nâng cao mọi nỗ
lực của mình nhằm đạt được mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó. Động lực xuất phát
từ bản thân của mỗi con người. Có nhiều yếu tố khác nhau tác động đến động lực:
(1) Yếu tố thuộc về bản thân con người (yếu tố bên trong) thúc đẩy con
người làm việc: lợi ích, mục tiêu cá nhân, khả năng, kinh nghiệm.
(2) Môi trường làm việc: Văn hoá, chính sách của công ty.

(3) Bản chất công việc: Tính ổn định, nhiệm vụ, trách nhiệm, sự phức tạp
cũng như tính lý thú của công việc.
Như vậy, động cơ và động lực không khác nhau? Câu trả lời là “có khác”.
Động cơ là tính “hợp lý do” để cá nhân tham gia vào quá trình lao động, còn động
lực là “mức độ hưng phấn” của cá nhân khi tham gia làm việc. Vậy, làm thế nào để
con người “làm việc hết mình” cho tổ chức?
1.4.Tạo động lực.
Tạo động lực làm việc được hiểu là việc dẫn dắt nhân viên đạt được những
mục tiêu đã đề ra với nỗ lực lớn nhất. Ví dụ: Thưởng, tăng lương, luân chuyển công
tác, đưa ra mục tiêu nhất định…
2. Vai trò của việc tạo động lực.

(2) Mức độ khác nhau về nhiệm vụ, trách nhiệm: Mỗi công việc khác nhau sẽ
yêu cầu về ý thức trách nhiệm, nhiệm vụ khác nhau như: trách nhiệm về tiền, tài sản,
trách nhiệm về người lao động do mình quản lý
(3) Sự phức tạp của công việc: sự căng thẳng trong công việc, sự hao phí về
sức lao động cũng như hao phí về thể lực và trí lực của người lao động mà công
việc đó đòi hỏi họ phải có một cố gắng trong quá trình thực hiện công việc. Điều đó
ảnh hưởng trực tiếp đến sức khỏe và tâm lý con người.
(4) Sự hấp dẫn và thích thú: Công việc trong một lĩnh vực hoàn toàn mới,
lĩnh vực nhiều thử thách, lĩnh vực tạo nhiều cơ hội đi xa… sẽ mang lại lý thú cho
người lao động. Tiềm năng phát triển trong tương lai cũng thu hút lao động tham
gia trong lĩnh vực đó.
1.2 Khả năng thăng tiến.
Thăng tiến là quá trình một người lao động được chuyển lên một vị trí cao
hơn trong doanh nghiệp, việc này thường được đi kèm với việc lợi ích vật chất của
người lao động sẽ được tăng lên đồng thời cái tôi của họ cũng được thăng hoa tạo
cơ hội cho sự phát triển cá nhân, tăng địa vị, uy tín cũng như quyền lực của người
lao động. Như vậy thăng tiến cũng là một nhu cầu thiết thực của người lao động.
1.3 Môi trường làm việc: luôn được người lao động tìm hiểu trước tiên khi tham
gia phỏng vấn. Vì yếu tố này liên quan trực tiếp đến sự thuận tiện của nhân viên-
nhân tố giúp người lao động hoàn thiện tốt nhiệm vụ. Môi trường trong doanh

nghiệp không đơn thuần là mối quan hệ giữa các đồng nghiệp, điều kiện vật chất, kỹ
thuật mà nó còn có cả văn hóa của doanh nghiệp.
Văn hoá doanh nghiệp là sự kết hợp hài hoà giữa phong cách của ông chủ
(người lãnh đạo) và các thành viên trong doanh nghiệp. Nó được bộc lộ trong suốt
quá trình gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp. Tính xã hội của con người khiến
con người mong muốn được làm việc trong một môi trường tốt.
1.4 Chính sách quản lý của doanh nghiệp.
Các chính sách về nhân sự: thuyên chuyển, đề bạt, khen thưởng, kỷ luật là
những biện pháp mà doanh nghiệp đáp ứng lại các nhu cầu mục tiêu cá nhân của

thuyết và thực tế luôn là một khoảng cách, kinh nghiệm chỉ có được khi con người
làm việc.
Người lao động có kỹ năng và kinh nghiệm sẽ tạo lên năng lực. Trong một
tổ chức, năng lực quan trọng nhất yêu cầu con người là năng lực tổ chức và năng
lực chuyên môn. Một người có thể có kiến thức rất tốt nhưng nếu chỉ được sắp xếp
để làm những công việc ngang bằng với trình độ hiện có thì năng lực của họ sẽ bị
mài mòn chưa nói đến việc không phát huy được khả năng. Các nhà quản lý phải
luôn tạo cơ hội để nhân viên được thử thách vì bản năng của con người là tò mò và
luôn muốn tìm hiểu, học hỏi.
III. NHỮNG BIỆN PHÁP CHÍNH ĐỂ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO
ĐỘNG.
Nhân viên hay nói đúng hơn là nguồn lực quan trọng của tổ chức cần phải
được chăm sóc một cách cẩn thận. Để họ yêu thích công việc, hăng hái lao động,
coi công ty là “nhà” thì các nhà quản lý phải hiểu tâm lý nhân viên của mình giống
như cha mẹ của họ… qua đó sẽ áp dụng các biện pháp khích lệ thích hợp mới tạo ra
hiệu quả tối đa.
1. Biện pháp tài chính.
Mặc dù tiền không phải là mục tiêu cao nhất của lao động nhưng con người
sẽ không làm việc nếu như không được trả công. Theo Maslow, Lao động trước tiên
là để đáp ứng các nhu cầu sinh lý (ăn, uống, ở, mặc, đi lại, được bảo vệ…). Con
người khi chưa thỏa mãn các nhu cầu thấp thì không thể đáp ứng được các nhu cầu
cao hơn.

1.1 Với lương:
Với mục đích tạo động lực, các nhà quản trị tài chính không chỉ dừng lại ở
việc quản lý tiền lương theo quĩ lương (con số tuyệt đối), mà phải xác định một chỉ
tiêu tương đối mang tính định mức. Chỉ tiêu tương đối này gọi là đơn giá tiền
lương- căn cứ để hình thành quĩ lương thực hiện của doanh nghiệp và là căn cứ để
hạch toán tài chính cuối năm về tiền lương.
Các nhà quản trị phải thường xuyên đổi mới công tác quản lý tiền lương, làm

Muốn tạo động lực thì nhà quản lý phải hiểu chủ thể tác động của mình là ai?
Người đó cần gì từ mình?
- Bạn hãy đề nghị nhân viên cùng tham gia vào việc phác thảo bản mô tả
công việc, nhằm giúp họ tìm kiếm cơ hội để cải thiện kĩ năng cũng như kiến thức
của chính họ. Đồng thời nêu lên những suy nghĩ, mong muốn của họ về chế độ làm
việc của chính mình. Làm như vậy là bạn đang tạo điều kiện cho nhân viên tham gia
nhiều hơn vào các quyết định của công ty, giúp họ nhận thức được vị trí và vai trò
của mình trong sự phát triển chung.
- Hãy để họ nói thật, đưa cho họ quyền được bác bỏ ý kiến của bạn. Hãy nói
chuyện với nhân viên như những người bạn, khi cần thiết thì nên làm việc cùng họ.
2.2 Đánh giá năng lực cá nhân:
Đánh giá đúng năng lực là cơ sở để nhà quản lý sử dụng tốt nhất nhân viên
trong doanh nghiệp.
Những lời khen ghi nhận những nỗ lực và chứng minh cho sự thành công của
họ. Hãy khẳng định rõ những cá nhân xuất sắc nhất công ty và tỏ rõ sự trân trọng họ,
không chỉ bằng tiền thưởng, sự thăng chức mà cả sự tôn trọng trước mọi người. Hãy
cho các nhân viên thấy bạn nhìn nhận họ với các giá trị và nguyên tắc cá nhân họ
mang tới công việc. Chúng ta có thể động viên ở bất cứ đâu, theo nhiều phương
cách khác nhau và không quan tâm tới khả năng tài chính ra sao.
Khi các thành viên của nhóm làm việc không tốt, bạn cần phải có những ý
kiến phản hồi và động viên, hướng dẫn họ. Trên thực tế có rất nhiều giám đốc bỏ

mặc, hoặc thậm chí trút giận lên nhân viên khi họ có cách làm việc hay hành xử
chưa tốt
2.3 Minh bạch con đường thăng tiến cho mọi người.
Nhân viên nào cũng ước muốn có những bước tiến trong sự nghiệp. Vì vậy,
nhà quản lý nên thiết lập hướng thăng tiến rõ ràng cho tất cả nhân viên. Chính sách
về sự thăng tiến có ý nghĩa trong việc hoàn thiện cá nhân người lao động đồng thời
đối với doanh nghiệp nó là cơ sở để giữ gìn và phát huy lao động giỏi và thu hút lao
động khác đến với doanh nghiệp.

cực thấp hoặc không có? Đơn giản vì họ tình nguyện, ủng hộ cho những mục tiêu
họ tin tưởng. Làm việc cực nhọc từ ngày này sang ngày khác để giúp người chủ trở
nên giàu có chắc chắn không phải là cái cớ để hầu hết các nhân viên trọn tình với
công việc. Nếu chỉ dựa vào sự khuyến khích hòng thúc đẩy tinh thần suy sụp của
nhân viên thì càng làm tình huống trở nên xấu hơn. Con người cảm thấy thật sự tự
hào khi nhìn thấy những nỗ lực của mình được thưởng bởi những người mình đã
giúp đỡ cho dù những hoạt động có vẻ rất nhàm chán.
2.7. Nâng cao tính cân bằng trong cuộc sống của nhân viên:
Ngày nay, ngày càng có nhiều nhân viên tìm kiếm sự cân bằng giữa công
việc và cuộc sống. Một giải pháp mà nhiều công ty đang ứng dụng là chương trình
cân bằng cuộc sống và công việc. Ở Tập đoàn HP, các nhà quản lý đã cho phép
nhân viên tự sắp xếp giờ làm việc của mình. Với kế hoạch thời gian làm việc được
đề xuất tự nguyện, các nhân viên đã có được những khoảng thời gian hợp lý cho
công việc và an tâm tận hưởng ngày nghỉ với người thân.
2.8 Đào tạo, quản lý:
Hãy phát hiện những năng lực đặc biệt của các nhân viên để có hướng đào
tạo họ thành những chuyên gia theo nhiều hình thức phù hợp. Đào tạo cần chuyên
sâu và nâng cao chất lượng làm việc. Với từng vị trí người làm nhân sự nên xây
dựng lộ trình đào tạo phù hợp. Bất cứ nhân viên nào khi gia nhập một tổ chức đều
mong muốn có cơ hội phát triển. Đào tạo chính là phương thức giúp cho nhân viên
thực hiện điều đó.

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG VỀ ĐỘNG LỰC VÀ CÔNG TÁC THÚC ĐẨY
ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI TẬP ĐOÀN VẬN TẢI PHƯỢNG
HOÀNG.

I. GIỚI THIỆU VỀ TẬP ĐOÀN VẬN TẢI PHƯỢNG HOÀNG.
1. Sự ra đời, chức năng và nhiệm vụ của công ty.
Tên Doanh nghiệp: Công ty Cổ Phần Tập Đoàn Vận Tải Phượng Hoàng. Viết
tắt: Tập Đoàn Vận Tải Phượng Hoàng.

dân dụng, công nghiệp, kinh doanh xăng dầu…
Thành lập các Công ty, chi nhánh trực thuộc Tập đoàn quản lý: Bến xe Triều
Dương, Chi nhánh vận chuyển khách, kinh doanh XNK ô tô và thiết bị cơ khí tại
HN, Công ty cổ phần TPXK Hưng Yên, Công ty TNHH TM Thiết Bị Cơ khí Hưng
Yên, Công ty TNHH Đầu tư Xây dựng và Thương Mại Hưng Yên, Công ty nắp ráp
ô tô HuynDai loại 1 tấn.
II. THỰC TRẠNG SẢN XUẤT CỦA CÔNG TY.
1. Đặc điểm trang thiết bị.
Là một doanh nghiệp vận tải, Phượng Hoàng đã trang bị lượng ô tô lên đến
gần 150 đủ các thể loại: 20 chiếc xe DAEWOO loại 46 ghế chất lượng cao; 18 xe
Giường nằm cao cấp và 35 xe Samco 46 chỗ ngồi với trang thiết bị nội thất hiện đại;
24 xe taxi loại 4 chỗ; 7 xe taxi 12 chỗ.
Ngoài ra công ty cũng sở hữu 02 xưởng phục vụ: Sửa chữa, gò hàn, sơn bả
được trang bị thiết bị máy móc đầy đủ; 01 bến xe, 02 khách sạn; 01 nhà hàng; 01
xưởng lắp ráp Ô tô; 02 trạm xăng tư nhân…
2. Lao động của Công ty.
Lái xe: là nhân viên trực tiếp tham gia điều khiển hoạt động của xe. Nên cần
phải có những yêu cầu nhất định như: trình độ chuyên môn, tinh thần trách nhiệm
với công việc; phải có một sức khỏe tốt, chịu đựng được áp lực công việc… Mặt
khác hoạt động vận tải diễn ra bên ngoài phạm vi doanh nghiệp đòi hỏi người lái xe
phải có phẩm chất như: ý thức tự giác cao, có tính sáng tạo để xử lý linh hoạt các
tình huống nảy sinh, trình độ hiểu biết rộng

- (Theo số liệu 2009) trong 172 lái xe: 3 người có bằng lái xe loại F; 69
người bằng E; 57 người có bằng lái xe loại D và 43 người có bằng lái xe loại C. Với
mức độ chuyên môn cao, các lái xe này đều đáp ứng được yêu cầu an toàn, chính
xác, kịp thời
Phụ xe: Mặc dù không trực tiếp lái xe nhưng phụ xe lại không thể thiếu được
trên mỗi chuyến xe. Công việc chủ yếu của họ là thu vé, quản lý, giúp đỡ khách
hàng lên xuống xe (chỉ đường, nhấc đồ, quản lý đồ của khách, đề phòng kẻ gian gây

2008

2009

3q đầu 2010
1. Vốn kinh doanh Tỷ đ 50.2 48.7 54.6 62.5
2. Lao động:
Lao động đang LV
Lao động nghỉ việc
3. Thu nhập bình quân
Người

…
…
Trđ
428
422
4
1.6
412
370
42
1.75
452
449
3
2.2
468
455
13

tài sản của Công ty. Giám sát việc sử dụng bảo quản tài sản của các đơn vị, đặc biệt
là phương tiện vận tải, máy móc thiết bị, nhà xưởng.
- Xác định hiệu quả sử dụng đồng vốn, lợi nhuận đem lại cho Công ty. Tham
gia lập các dự toán phương án kinh doanh bất động sản, nhà hàng, khách sạn và các
dịch vụ kinh doanh khác. Quyết toán bóc tách các nguồn thu và tổng chi phí của tất
cả các lĩnh vực kinh doanh. Tổ chức thực hiện kiểm tra kế toán định kỳ việc thực
hiện kế hoạch chỉ tiêu của các bộ phận.
- Tham mưu đắc lực cho lãnh đạo Công ty trong lĩnh vực quản lý kinh doanh,
vật tư, tiền vốn, tập hợp các số liệu thông tin kinh tế kịp thời cho lãnh đạo Công ty
điều hành chỉ đạo sản xuất .
(4) Phòng kỹ thuật:
- Soạn thảo các qui chế quản lý xe, máy của Công ty và đôn đốc thực hiện
các qui trình, qui phạm kỹ thuật của ngành đã ban hành. Tổng hợp các kiến nghị kỹ
thuật ở đội xe, xưởng và các hội nghị để báo cáo, đề xuất lãnh đạo Công ty có
hướng giải quyết.
- Quản lý kỹ thuật các xưởng sửa chữa, kiểm tu hướng dẫn công nghệ và
nghiệm thu sản phẩm, lập kế hoạch bảo dưỡng sửa chữa thiết bị. Trực tiếp giải
quyết các vướng mắc về đăng kiểm, lưu hành. Xây dựng nội dung, đào tạo thi nâng
bậc cho lái xe, thợ sửa chữa. Tổ chức thi xe tốt theo chủ trương của lãnh đạo Công
ty.
(5) Xưởng bảo dưỡng sửa chữa:

- Lập lịch trình cho xe vào bảo dưỡng, sửa chữa. Tạo công ăn việc làm cho
nhân viên, quản lý, giám sát lao động trong lúc làm việc, trách các sai sót, vô trách
nhiệm gây ảnh hưởng đến công ty.
- Mở sổ sách theo dõi các hoạt động mua bán vật tư nhiên liệu và các báo cáo
quyết toán với Công ty kịp thời và chính xác.
(6) Đội xe: Nắm và quản lý chắc tình hình lao động, phương tiện, hàng ngày, hàng
tháng. Đôn đốc công nhân lái xe thực hiện nghiêm chỉnh kế hoạch vận tải, kế hoạch
bảo dưỡng, nộp đúng, đủ, mức khoán hàng tháng.

công việc
67%Cao
21% bình thường
27% bình thường
24% nhẹ nhàng
43% Nhẹ nhàng
22% bình thường
Quan tâm
của lãnh
đạo
12% rất quan tâm; 43% cũng bình thường; 19% Lạnh nhạt; 17%
không biết; và một số ý kiến khác
Yêu cầu về
công việc.
79% muốn tăng lương; 82% muốn được thưởng; 57% muốn được góp
ý kiến; 35% muốn thay đổi công việc thường xuyên; 3% muốn thăng
chức.
Lao động bảo dưỡng. Công nhân sửa chữa - bảo dưỡng được tổ chức theo
chuyên môn hoá nghề nghiệp dưới sự lãnh đạo của các chủ phân xưởng. Công ty
thường xuyên cử giám sát tới các xưởng theo dõi tiến trình làm việc, kiểm tra kỹ
thuật của nhân viên đồng thời khích lệ tinh thần làm việc của họ.
Lao động gián tiếp: được tổ chức theo các phòng ban nghiệp vụ và phòng
ban chức năng. Trưởng phòng phụ trách chung và chịu trách nhiệm trước Giám đốc
về hoạt động của phòng mình. Căn cứ vào quyết định về chức năng nhiệm vụ từng
phòng mà mà trưởng phòng phân công việc cho từng nhân viên dưới quyền.
2. Quản lý tiền lương của nhân viên.
Tùy từng nhân viên, và đặc thù, tính chất công việc mà ta có các cách trả
lương khác nhau:
(1) Trả lương theo thời gian: Áp dụng chủ yếu với lao động gián tiếp (cán bộ, nhân
viên quản lý) và một số bộ phận lao động trực tiếp (Các thợ sửa chữa, giám sát, bảo

xe có trách nhiệm công việc, thái độ tích cực, giải quyết sự cố hợp lý…
Theo dõi sự hoàn thành công việc của nhân viên, qua đó các nhà quản lý sẽ
có biện pháp hợp lý: sử phạt bằng tài chính, công khai, sa thải, chuyển công tác…
với những nhân viên vi phạm. Mọi nhân viên chính thức của công ty đề được đóng
bảo hiểm và hưởng các chế độ đãi ngộ lao động…
Số liệu được điều tra trực tiếp từ nhân viên soát vé: công ty đề ra cách cho
điểm thi đua và bình bầu từng tháng, quý…
Lỗi, vi phạm của nhân viên Phạt của công ty
Vượt ẩu, ái quá nhanh, uống
rượu, ẩu đả, vi phạm pháp luật…
Ngoài các sử phạt hành chính; công ty cũng
sẽ sử phạt 1-2 tháng thưởng… tùy mức độ

Về trễ không lý do, đỗ quá lâu vì lý
do cá nhân, đỗ không đúng bến…
Phê bình, trừ 5-10đ với cả lái xe và phụ xe

Đối xử bất lịch sự với khách hàng;
có những hành động không đẹp…
Phê bình, trừ 10-15 đ
Quên không thu vé (phụ xe); chốt
vé khi về bến…
Phê bình, lâu sẽ trừ 5đ
Khai man hành lý, gian lận tiền vé
vận chuyển, bắt khách ngang
đường không có vé… (đường dài)
Phê bình, phạt 5-15đ với cả lái xe và phụ xe
Nhân viên giám sát không có mặt
tại điểm chốt, lơ là nhiệm vụ…
Phê bình, phạt 5-10đ

chỉ rõ cho người lao động ngay từ ngày đầu đến tổ chức định hướng, mong muốn
của tổ chức: tạo cho khách hàng sự thoải mái nhất. Khánh hàng chính là miếng cơm
manh áo của họ cho nên lợi ích của khách hàng là lợi ích của người lao động.Tư
tưởng ý thức lao động là một xuất phát điểm quan trọng trong nền kinh tế thị trường
hiện nay. Người lao động có tư tưởng tiến bộ sẽ hăng say làm việc với tinh thần
trách nhiệm cao, đôi khi không vì mục đích tài chính.

Những quan điểm còn sai lệch đề cao tính cá nhân, vị kỷ… cần chấn chỉnh,
giác ngộ ngay lập tức. Tùy vào nhu cầu và động lực của họ mà ta có thể áp dụng các
cách khác nhau: cử người giám sát, phạt tài chính, chuyển công tác… và nếu không
thực sự thay đổi thì nên sa thải.
Công ty vẫn phải tiếp tục tổ chức lại sản xuất kinh doanh, đổi mới cơ chế làm
việc theo hướng nâng cao tinh thần tự giác của nhân viên.
Duy trì khám sức khỏe định kỳ cho nhân viên, quan tâm chăm sóc cả về thể
xác lẫn tinh thần của người lao động để đảm bảo nhân viên luôn thấy hài lòng. Đây
cũng là cơ hội để giám đốc quan tâm đến các nhân viên của mình, lắng nghe tâm lý
của họ, trò chuyện và tâm sự để tạo cảm giác gần gũi. Từ đó tạo trạng thái hợp tác
giữa lao động với cấp trên để đạt đến mục tiêu cao hơn là hài lòng của khách hàng.
Khuyến khích các nhân viên tham gia góp ý, hoàn thiện cơ chế quản lý hiêụ
quả hơn. Đồng thời cũng cho họ có quyền tham gia vào hoạch định chính sách phát
triển của công ty, lên kế hoạch làm việc, đưa ra mong muốn cá nhân. Cho dù là
không có thì đó cũng là cách để giám đốc có biện pháp với mỗi người.
Luôn có số điện thoại lóng để khách hàng có thể phản ánh bất kỳ bức xúc gì
về nhân viên của công ty. Đây không chỉ là biện pháp hiệu quả cho giám đốc biết
được thực tế mà còn là động lực với những nhân viên khó hay chểnh mảng, khó
huấn luyện, chỉ nghe lời trước mặt.
2. Tổ chức và cơ cấu lại lao động.
Sắp xếp lao động sao cho hao phí lao động ít nhất để thực hiện quá trình sản
xuất với kết quả và hiệu quả cao nhất là mục tiêu của công tác này. Đầu tiên, cần
tuyển dụng lao động căn cứ vào yêu cầu công việc; tuyển dụng đối tượng mà phù

chấm công lao động của các cá nhân theo từng ngày đối với những qui định nghiêm
ngặt về thời gian đến và về, thời gian có mặt tại nơi làm việc. Việc chấm công này
đòi hỏi phải công bằng khách quan. Nếu nhân viên nào có thời gian đến và thời gian
về, không theo qui định thì sẽ phải chịu một khoản trừ vào tiền lương mà họ nhận
được khi thực hiện đủ ngày công lao động.

Còn đối với hình thức trả lương theo sản phẩm: Việc tính toán đơn giá sản
phẩm và sản lượng định mức cho việc trả lương khoán sản phẩm còn một số vướng
mắc. Công ty cần có kế hoạch theo dõi mức khoán từ đó thống kê tìm ra mức khoán
bình quân để có căn cứ tính sản lượng cho nhân viên.
Doanh nghiệp trả lương cần chú ý:
- Hệ thống tiền lương của doanh nghiệp phải luôn tuân thủ các yêu cầu về
mặt pháp luật và phải thể hiện tính công bằng trong trả lương. Trả lương cho nhân
viên, phải căn cứ vào năng lực và sự cố gắng cùng những đóng góp của nhân viên
đối với hoạt động phát triển của doanh nghiệp, có hướng tới năng suất lao động,
chất lượng và hiệu quả công việc.
- Trong cơ cấu tiền lương nên có phần cứng (ổn định), và phần mềm (linh
hoạt) để có thể dễ dàng điều chỉnh khi có sự thay đổi các yếu tố liên quan đến sự trả
công lao động. Cách tính tiền lương phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người
đều hiểu và có thể tính toán, kiểm tra được tiền lương của mình.
4. Tạo môi trường thuận lợi:
- Tạo bầu không khí thoải mái, cho nhóm hay cả doanh nghiệp, khuyến khích
lao động phát huy ý kiến bản thân, tạo các phong trào thi đua trong doanh nghiệp.
Thiết lập nên những mục tiêu thiết thực vừa phù hợp với mục tiêu của người lao
động vừa thoả mãn mục đích của doanh nghiệp, sử dụng các biện pháp kích thích về
cả vật chất lẫn tinh thần…
- Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động được làm việc, nghỉ ngơi: Xây
dựng tôt chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý sẽ đảm bảo cho việc tái sản xuất sức
lao động, là điều kiện để giảm tai nạn lao động, tăng năng suất và chất lượng lao
động. Các cuộc picnic, dã ngoại, đền chùa, thăm quan… là cách tạo cho nhân viên