LỜI NÓI ĐẦU
Quản trị chiến lược ngày càng có tầm quan trọng lớn và thực sự cần
thiết cho doanh nghiệp. Các doanh nghiệp phải đối diện với môi trường kinh
doanh ngày càng biến động, phức tạp và chứa nhiều rủi ro, đó là các yếu tố kĩ
thuật công nghệ thay đổi một cách nhanh chóng, vòng đời sản phẩm được rút
ngắn lại đòi hỏi về chất lượng hàng hoá và dịch vụ của khách hàng cao hơn và
khó nắm bắt hơn, cạnh tranh ngày càng quyết liệt hơn. Hoạt động quản trị
chiến lược sẽ giúp các doanh nghiệp thích nghi một cách hiệu quả nhất với sự
thay đổi của môi trường kinh doanh
Quản trị chiến lược không bác bỏ hệ thống quản lý đã được khẳng định
mà chỉ nhấn mạnh thích đáng vai trò và trách nhiệm ban lãnh đạo cao nhất,
tăng cường khả năng, hiệu quả và tính linh hoạt của tổ chức.
Thuật ngữ chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược mới được biết
đến và sử dụng gần đây trên thế giới. Đối với doanh nghiệp Việt Nam thì đây
là một khái niệm mới mẻ. Hầu hết các doanh nghiệp chưa chú trọng tới hoạt
động quản trị chiến lược mà chủ yếu tập trung trong xây dựng và thực hiện
các kế hoạch hàng năm hay ngắn hạn hơn. Bên cạnh đó, một số doanh nghiệp
đã nhận thức và thực thi chiến lược kinh doanh mặc dù có những thành công
và thất bại. Trong công tác quản lý, quản trị chiến lược cần được đặt xứng
đáng với vị trí và vai trò của nó.
Trước đây nhiều doanh nghiệp đã thành công là do chỉ chú ý đến chức
năng hoạt động nội bộ và thực hiện các công việc hàng ngày của mình một
cách có hiệu quả nhất, hiện nay phần lớn các doanh nghiệp phải đối mặt với
môi trường kinh doanh ngày càng biến động, phức tạp và có nhiều rủi ro. Do
vậy, chỉ chú ý đến chức năng nội bộ và công việc hàng ngày là không đủ,
muốn tồn tại và phát triển các doanh nghiệp cần thiết phải vạch ra các chính
sách, chiến lược kinh doanh nhằm triệt để tận dụng các cơ hội kinh doanh và
hạn chế ở mức thấp nhất các nguy cơ từ đó nâng cao hiệu quả và khả năng
cạnh tranh của doanh nghiệp. Do vậy chiến lược kinh doanh không thể thiếu
được, nó có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự phát triển của các công ty
trong tương lai

2
CHƯƠNG I
LÝ LUẬN CHUNG VỀ MÔ HÌNH BCG VÀ CÔNG TÁC
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
I. KHÁI QUÁT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
1. Khái niệm Hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược kinh doanh là một quá trình tư duy nhằm tạo lập
chiến lược kinh doanh trên cơ sở nghiên cứu và dự báo các thông tin cơ bản.
[9,16] Hoạch định chiến lược là một loại hình lao động trí óc của con người.
Hoạch định chiến lược kinh doanh nhằm vào một thời gian dài, thông thường
là từ 5 năm trở lên, do vậy nó phải dựa trên cơ sở dự báo dài hạn. Hoạch định
chiến lược kinh doanh cũng là giai đoạn khởi đầu của quá trình hoạch định
trong doanh nghiệp đồng thời là một chức năng của quản trị chiến lược. Giai
đoạn hoạch định chiến lược kinh doanh bao gồm việc phát triển nhiệm vụ,
chức năng, xác định cơ hội và nguy cơ, chỉ rõ điểm mạnh, yếu, thiết lập các
mục tiêu chiến lược, nghiên cứu các giải pháp chiến lược và chọn lựa giải
pháp chiến lược để theo đuổi. Hoạch định chiến lược không những phác thảo
tương lai mà doanh nghiệp cần đạt tới mà còn phải vạch ra các con đường để
đạt tới tương lai đó.
Hoạch định là một chức năng quan trọng của nhà quản trị. Mặc dù tính
chất và phạm vi công việc khác nhau, nhưng tất cả những người quản lý đều
nhận rõ trách nhiệm của mình trong việc hoạch định những việc cần làm, làm
như thế nào, làm khi nào và ai làm việc đó. Có thể nói là hoạch định là làm
cho các sự việc xảy ra theo chủ đích của con người, nếu không thì chúng sẽ
không xảy ra.
Hoạch định chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ và mục tiêu kinh
doanh thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các điểm mạnh và điểm yếu
bên trong, cơ hội và nguy cơ bên ngoài đền ra những mục tiêu dài hạn và lựa
chọn phương án tốt nhất.
Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh chủ yếu tập trung làm rõ

điểm yếu, thời cơ, thách thức trong hiện tại và tương lai. Trên cơ sở đó, doanh
nghiệp có khả năng ứng phó với sự biến động của môi trường kinh doanh một
cách chủ động. Mặt khác hoạch định chiến lược kinh doanh cũng làm cho
doanh nghiệp cảm nhận được cơ hội và nguy cơ tốt hơn so với không thực
hiện nó.
4
- Phát triển niềm tin và ý chí cho các thành viên của doanh nghiệp.
Người lao động, chủ sở hữu, nhà quản lý sẽ có được niềm tin vào tương lai
của doanh nghiệp khi họ biết rằng tương lai đó đã được cân nhắc và tính toán
kỹ lưỡng. Bên cạnh đó, việc những người nhân viên tham gia vào việc hoạch
định chiến lược làm cho họ hiểu hơn về mối quan hệ giữa năng suất và tiền
công, tiền thưởng trong từng kế hoạch chiến lược, do đó thúc đẩy họ làm việc
tích cực hơn. Trong điều kiện môi trường kinh doanh hiện đại thì điều này lại
càng quan trọng bởi chiến lược kinh doanh là phương tiện có thể truyền động
lực cho mọi thành viên của tổ chức.
- Góp phần nâng cao khả năng của doanh nghiệp trong việc phòng
tránh những bất trắc, rắc rối. Những nhà lãnh đạo khuyến khích sự chú ý của
cấp dưới vào việc hoạch định sẽ được những nhân viên thừa hành - những
người ý thức được sự cần thiết của việc hoạch định giúp đỡ trong việc thực
hiện nhiệm vụ theo dõi và dự báo của mình.
- Sự phản đối với các thay đổi sẽ giảm đi. Cho dù những người tham
gia vào việc hoạch định chiến lược có thể hào hứng với các quyết định của
chính mình hơn là với các quyết định mang tính độc đoán đi chăng nữa, thì sự
hiểu biết tốt hơn của họ về các thông số giới hạn các khả năng lựa chọn hiện
có chắc chắn vẫn khiến họ dễ chấp nhận các quyết định được đưa ra có sự
tham gia của họ hơn.
- Cải thiện kết quả kinh doanh. Các nghiên cứu đã cho thấy có đến 80%
sự cải thiện khả dĩ trong lợi nhuận của một công ty được đạt đến bằng những
thay đổi trong chiều hướng chiến lược của nó. Kết quả nghiên cứu cũng chỉ ra
rằng, thông thường các công ty thực hiện hoạch định chiến lựợc thì đạt kết

kinh doanh, tự phải tìm con đuờng đi riêng cho phù hợp để có thể tồn tại và
phát triển trong cơ chế mới. Do đó, chiến lược kinh doanh là không thể thiếu
được trong tình hình mới .
Hiện nay, khi chuyển sang kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, đa
số các doanh nghiệp phải đối mặt với những điều kiện kinh doanh ngày càng
khó khăn, phức tạp mang tính biến động và rủi ro cao, song việc làm cho
doanh nghiệp thích nghi với sự thay đổi môi trường là hết sức cần thiết, quyết
định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp.
Tính tất yếu khách quan phải hoạch định chiến lược kinh doanh đối với
các doanh nghiệp được thể hiện trên một số mặt sau:
+ Chiến lược kinh doanh giúp các nhà doanh nghiệp thấy rõ mục đích
và hướng đi của mình.
+ Điều kiện môi trường kinh doanh mà các doanh nghiệp gặp phải luôn
biến đổi nhanh. Những biến đổi nhanh thường tạo ra những cơ hội và nguy cơ
6
bất ngờ. Việc xây dựng các chiến lược kinh doanh giúp co các doành nghiệp
tận dụng tối đa các cơ hội và hạn chế được mức thấp nhất các nguy cơ từ đó
tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
+ Chiến lược kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp gắn liền các quyết định
đề ra với điều kiện môi trường liên quan , hay nói cách khác là giúp các doanh
nghiệp đề ra các quyết định chủ động.
+ Hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho các doanh nghiệp tạo
ra chiến lược kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp
cận hệ thống, tạo cơ sở tăng sự liên kết của các nhân viên với các quản trị
vien trong việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
+ Chiến lược kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp sử dụng nguồn
nhân lực một cách hợp lý nhất.
Toàn bộ lý do trên có thể khẳng định việc hoạch định chiến lược kinh
doanh tốt trong các doanh nghiệp là vô cùng quan trọng đối với các doanh
nghiệp nước ta trong cơ chế kinh tế hiện nay. Có thể coi: " Chiến lược kinh

nhất.
- Hoạch định phải đáp ứng đòi hỏi của doanh nghiệp do đó, tính kịp
thời là quan trọng. Không phải chờ cho chiến lược kinh doanh cũ đã bắt đầu
lỗi thời mới bắt đầu hoạch định, càng không thể kéo dài quá trình hoạch định
cho đến khi cần một chiến lược thay thế mà vẫn chưa hoàn thành.
- Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh phải đảm bảo tính năng
động để thích ứng với một môi trường kinh doanh bất định. Tính năng động
thể hiện ở chỗ hoạch định chiến lược phải nhanh chóng nắm bắt tín hiệu của
sự thay đổi, đưa ra các nhận định chính xác phục vụ cho tiến trình hoạch định.
Có như vậy, quá trình hoạch định chiến lược mới đảm bảo thành công.
Ngoài những yêu cầu, hoạch định chiến lược kinh doanh còn phải tuân
thủ năm điều ràng buộc của hoạch định nói chung là:
Thứ nhất, tiến trình hoạch định phải được sử dụng làm chỗ dựa cho
việc xác lập chọn lựa chiến lược.
Thứ hai, tiến trình hoạch định phải được tất cả mọi người có liên quan
chấp nhận và thông hiểu.
Thứ ba, cần có sự chặt chẽ về thuật ngữ và trong cách diễn đạt thông tin
để tránh nguy cơ lầm lẫn.
Thứ tư, hệ thống hoạch định cần được gắn với những yếu tố khác của
hệ thống quản trị doanh nghiệp chẳng hạn như hệ thống kiểm tra hay thông
tin.
Thứ năm, cán bộ tác nghiệp cần tham gia vào tiến trình hoạch định để
họ gắn bó về mặt tâm lý.
3.2 Nội dung của quá trình hoạch địch chiến lược kinh doanh
8
* Phân tích và đánh giá các yếu tố bên ngoài
Mục đích của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài là xác lập một danh
sách có giới hạn những cơ hội môi trường có thể mang lại lợi ích cho công ty
và các mối đe doạ từ phía môi trường mà doanh nghiệp cần hoặc tránh né.
Các yếu tố quan trọng này có thể chia làm 6 nhóm chính là

nó còn tham gia tích cực vào việc tạo ra các ưu thế cạnh tranh.
10
Xác định nhu cầu thông tin
Xác định nhu cầu thông tin cụ thể
Xác định nhu cầu thông tin tổng quát
Xây dựng hệ thống thông thu thập thông tin
đê theo dõi môi trường kinh doanh
Dự báo diễn biến môi trường kinh doanh
Lập bảng báo cáo tổng hợp môi trường kinh doanh

Phân tích điểm mạnh, điểm yếu
cơ hội và nguy cơ
Theo dõi cập nhập thông tin quản trị
Sơ đồ 1: Mô hình hệ thống thông tin quản trị [2,45]
* Phân tích và đánh giá các yếu tố bên trong.
Tất cả các tổ chức đều có những điểm manh và điểm yếu trong lĩnh vực
kinh doanh. Khi thiết lập các mục tiêu và biện pháp chiến lược các nhà quản
trị không chỉ quan tâm đến những cơ hội và nguy cơ mà những điểm mạnh và
điểm yếu bên trong cũng là những điểm cơ bản.
Cùng với các cơ hội và nguy cơ có bên ngoài, các điểm mạnh và điểm
yếu bên trong tạo thành ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ-
SWOT là một trong các kĩ thuật quản trị chiến lược. Việc tiến hành kiểm soát
11
các yếu tố bên trong cần thu thập, phân tích và đánh giá các thông tin về
những hoạt động của công ty. Trong thiết kế chiến lược môt phần nhằm để cải
thiện các điểm yếu của công ty, biến nó thành điểm mạnh và nếu có thể thì trở
thành khả năng mà các đối thủ không thể sao chép.
* Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh:
- Chức năng nhiệm vụ kinh doanh:
Chức năng nhiệm vụ là mệnh đề cố định về mục đích của doanh

thể hiểu được.
 Cụ thể hơn một bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh được cấu thành bởi
các bộ phận chủ yếu sau:
(1) Khách hàng: Ai là người tiêu thụ của công ty?
(2) Sản phẩm hoặc dịch vụ: Dịch vụ hay sản phẩm chính của công ty là gì?
(3) Thị trường: Công ty cạnh tranh tại đâu?
(4) Công nghệ có là mối quan tâm hàng đầu của công ty hay không?
(5) Sự quan tâm tới các vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh
lợi. Công ty có ràng buộc với các mục tiêu kinh tế hay không?
(6) Triết lý: đâu là niềm tin cơ bản, giá trị , nguyện vong và các ưu tiên
triết lý của công ty?
(7) Tự đánh giá về mình, năng lực đặc biệt hoặc ưu thế cạnh tranh chủ
yếu của công ty là gì?
(8) Mối quan tâm đối với hình ảnh công cộng: Hình ảnh công công có
là mối quan tâm chủ yếu đối với công ty hay không?
(9) Mối quan tâm đối với nhân viên: Thái độ của công ty đối với nhân
viên như thế nào?
- Mục tiêu kinh doanh:
Mục tiêu là những kết quả, trạng thái doanh nghiệp mong muốn đạt tới
trạng thái tương lai. Mục tiêu là những cái đích mà doanh nghiệp mong muốn
đi tới sau mỗi thời kì nhất định. Tuy nhiên nêu chỉ là cái mà doanh nghiệp
mong muốn đạt được khi đó chưa phải là một mục tiêu xác định đúng. Một
mục tiêu tốt phải là sự kết hợp cái doanh nghiệp muốn, cái doanh nghiệp cần
và cái doanh nghiệp có thể đạt được.
* Thông thường một mục tiêu đúng đắn phải đáp ứng 6 tiêu thức sau đây:
(1) Tính cụ thể: Một mục tiêu đúng phải là một lục tiêu cụ thể. Nó phải
chỉ rõ mục tiêu liên quan đến những vấn đề gì, giới hạn thời gian thực hiện và
kết quả cụ thể cuối cùng cần đạt được.
(2) Tính linh hoạt: Các mục tiêu cần linh hoạtđể có thể điều chỉnh cho
phù hợp với các cơ hội và nguy cơ thường xảy ra trong điều kiện môi trường.

ích cho nhà quản trị hình thành chiến lược.
+ Giai đoạn kết hợp: Là gia đoạn tẩptung vào việc đưa ra các phương
án chiến lược khả thi và lựa chọn trong số đó một vài phương án tốt nhất để ra
quyết định về một chiến lược cuối cùng. Để thực hiện giai đoạn này các nhà
14
hoạch định chiến lược có thể sử dụng nhiều công cụ khác nhau như ma trận
SWOT, SPACE, BCG, IE và ma trận chiến lược chính.
+ Giai đoạn quyết định: Sự phân tích và trực giacs là cơ sở để ra những
quyết định về việc hình thành chiến lược. Đây là giai đoạn sử dụng các thông
tin ở giai đoạn nhập vào để đánh giá khách quan các phương án chiến lược có
thể được lực chọn ở giai đoạn kết hợp.
Khi lựa chọn các nhà quản trị cấp cao thường tham khảo ý kết của các
chuyên gia và các nhân viên tham gia phân tích.
Các phương án có thể được săp xếp thành 4 loại:
(1) Không nên thực hiện.
(2) Có thể nên thực hiện.
(3) Có nhiều khả năng thực hiện.
(4) Hoàn toàn nên thực hiện.
Cách này cho phép nhà quản trị lựa chọn được phương án tốt nhất.
4. Các căn cứ hoạch địch chiến lược
4.1 Căn cứ vào mục tiêu, thái độ của nhà lãnh đạo cấp cao và trình độ
chuyên môn
Hoạch định chiến lược kinh doanh là công việc của nhà quản trị cấp
cao do vậy trình độ khả năng và kỹ năng của họ là nhân tố quyết định đến
chất lượng của hoạch định. Nếu nhà quản trị có tầm nhìn, có tư duy rộng thì
kết quả là sẽ có một chiến lược kinh doanh thành công, còn ngược lại sẽ là
một chiến lược yếu kém, thiếu tính cạnh tranh. Năng lực của nhà hoạch định
thể hiện ở khả năng phân tích và dự báo trên cơ sở hệ dữ liệu thông tin chiến
lược. Chất lượng của hoạch định phụ thuộc rất nhiều vào khả năng dự báo và
phân tích của nhà quản trị. Nhà quản trị phải biết cách phân tích các thông tin

và thu hút hoặc trao đổi với khách hàng. Điều này do các nhân tố như:
(1) Khả năng thu thập thông tin về thị trường. (2) Thị phần. (3) Cơ cấu
mặt hàng và khả năng mở rộng. (4) Kênh phân phối: số lượng, mức độ và
phạm vi kiểm soát. (5) Mức độ am hiểu về nhu cầu khách hàng. (6) Thiện
chí/sự tín nhiệm của khách hàng.
Yếu tố đóng vai trò quan trọng là tổ chức kênh phân phối sản phẩm và
sự điều chỉnh kênh phân phối.
* Tổ chức quản lí chung: gồm
(1) Cơ cấu tổ chức. (2) Bầu không khí và nề nếp tổ chức. (3) Uy tín của
hãng. (4) Tổ chức hệ thống thông tin giao tiếp.
* Năng lực cạnh tranh của công ty.
16
Năng lực cạnh tranh của công ty cao hoặc thấp thường đi liền với mức
độ chiếm lĩnh, mở rộng thị trường tương ứng. Nếu khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp cao, họ sẽ đứng được trên thị trường kinh doanh, sẽ chiếm được
thị phần cao hơn. Các yếu tố tác động đến sức cạnh tranh này là:
(1) Sự hoàn thiện và phát triển của hệ thống kênh phân phối. (2) Tình
hình thực hiện các hoạt động dịch vụ. (3) Lựa chọn và thực thi chiến lược sản
xuất kinh doanh, dựa trên phân tích thị trường, định hướng vào một mảng thị
trường nhất định hay khả năng khai phá, thâm nhập, chiếm lĩnh thị trường,
mở rộng qui mô kinh doanh. (4) Trình độ khoa học công nghệ, khả năng tiếp
cận công nghệ mới và đổi mới công nghệ hiện có. (5) Năng suất lao động
cũng như chi phí dành cho sản xuất kinh doanh. (6) Đầu tư cho nghiên cứu
triển khai thương hiệu…
Hiện nay, sản phẩm thép của các doanh nghiệp Nhà nước, công ty liên
doanh nói chung có chất lượng tốt, công nghệ sản xuất tiên tiến nên có sức
cạnh tranh tốt. Sắt thép được sản xuất kinh doanh bởi công ty TNHH, Hợp tác
xã, hộ gia đình sản xuất nhỏ…có năng lực cạnh tranh thấp hơn song số lượng
sắt thép mà khu vực kinh tế này tung ra thị trường cũng tương đối lớn.
4.3 Đặc điểm về máy móc thiết bị, cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp

từ 20 đến +20% với 0,0 là điển giữa. Mức phân chia bằng trục X và Y này
thường được sử dụng thích hợp cho những tổ chứ đặc biệt.
Tỷ
lệ tăng trưởng
của số bán
hàng trong
ngành
Star
II
Question marks
I
Cash Cows
III
Dogs
IV
Sơ đồ 2: Ma trận BCG [6,50]
Độ lớn mỗi vòng trên tương đương với phần thu nhập của đơn vị kinh
doanh đó và cho thấy phần lợi nhuận của đơn vị đó.
Question Marks (những dấu chấm hỏi) – các bộ phận nằng ở góc phần
tư thứ I có thị phần tương đối thấp nhưng lại cạnh tranh trong ngành có mức
tăng trưởng cao.
Thông thường nhu cầu tiền mặt của những công ty này cao và phát sinh
tiền mặt của chúng thì thấp. Nhưng doanh nghiệp này được gọi là Question
Marks bởi vì tổ chứ đó phải quyết định xem có nên củng cố chúng bằng cách
18
theo đuổi một chiến lược tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị
trường, hay phát triển sản phẩm) khônghay là bán chúng.
Star ( Những ngôi sao), Những doanh nghiệp nằm trong góc phần rư
thứ II biểu thị những cơ hội lâu dài và tốt nhất cho sự tăng trưởng, doanh lợi
của tổ chức các bộ phận có mức thị phần tương đối cao và mức tăng trưởng

bao gồm các buớc sau: [8,28]
Sơ đồ 3 : Quy trình xây dựng chiến lược theo 3 giai đoạn
Giai đoạn 1
Ma trận đánh giá các
yếu tố bên ngoài ( EFE )
Ma trận hình ảnh cạnh
tranh
Ma trận đánh giá các
yếu tố bên trong ( IFE )
Giai đoạn 2
Xây dựng Ma trận Boston( BCG)
Giai đoạn 3
Giai đoạn 1: Xác lập hệ thống thông tin, số liệu tình hình từ môi trường
kinh doanh bên ngoài và bên trong doanh nghiệp làm cơ sở cho xây dựng
chiến lược. Có thể sử dụng các kỹ thuật phân tích đã được tổng kết như ma
trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong,
ma trận hình ảnh cạnh tranh.
Giai đoạn 2: Phân tích xác định các kết hợp giữa thời cơ, cơ hội, đe dọa,
của môi trường kinh doanh với các điểm mạnh, điểm yếu, của doanh nghiệp
để thiết lập các kết hợp có thể làm cơ sở xây dựng các phương án chiến lược
của doanh nghiệp. Các kỹ thuật phân tích sử dụng ma trận BCG.
Bước 1: Thiết lập ma trận phân tích các yếu tố ngoại vi.
Bước 2: Xây dựng ma trận phân tích nội vi.
Bước 3: Xây dựng các ma trận
Bước 1: Thiết lập ma trận phân tích các yếu tố ngoại vi.
Ma trận phân tích các yếu tố ngoại vi cho phép phân tích tác động của
các yếu tố thuộc về môi truờng bên ngoài đối với doanh nghiệp. Nội dung tiến
trình xây dựng ma trận được biểu thị ở Sơ đồ 4.
Xác định các yếu tố ngoại vi
Dự tính mức độ quan trọng của từng yếu tố

* Ngành nghề kinh doanh
- Kinh doanh thép các loại và vật liệu xây dựng.
- Kinh doanh hàng tư liệu sản xuất, tư liệu tiêu dùng.
21
- Xuất khẩu sản phẩm của công ty và nhập khẩu nguyên liệu, thiết bị,
vật tư phục vụ cho sản xuất.
- Đại lý mua bán, ký gửi hàng hoá.
- Hiện nay, mặt hàng kinh doanh chủ yếu của công ty là các loại thiết bị
máy móc, thép xây dựng, phôi thép và thép tấm, lá. Sau hơn 07 năm hoạt
động cho đến nay, công ty đã có những bước phát triển mạnh mẽ, kiểm soát
phần lớn thị trường thép xây dựng và phôi thép, thép tấm, lá toàn bộ khu vực
miền Bắc. Hiện tại công ty có các văn phòng đại diện tại thành phố Hồ Chí
Minh, Hải Phòng và văn phòng Moscow (Liên bang Nga) tiến tới không
những mở rộng thị trường nội địa, mà còn xâm nhập vào các thị trường khó
tính hơn như Đông Âu, Bắc Á...
- Tồn tại trong môi trường kinh doanh đầy biến động và sự cạnh tranh
ngày càng gia tăng gay gắt về lĩnh vực thép xây dựng và phôi thép và thép
tấm, lá công ty đã và đang tự khẳng định mình bằng kết quả kinh doanh tăng
trưởng mạnh và ổn định. Công ty không chỉ dừng lại buôn bán các mặt hàng
truyền thống như thép xây dựng, phôi thép, thép tấm, lá mà công ty đang đ
dạng hoá các mặt hàng, lĩnh vực kinh doanh mới như kinh doanh cho thuê
kho bãi tại Hải Phòng và Hà Nội, làm đại lý cho công ty Trung Sơn (chuyên
cung cấp các sản phẩm sơ chế và chế biến từ cá hồi cho thị trường phía Bắc).
2. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của công ty:
Mô hình tổ chức quản lý của công ty được tổ chức theo nguyên tắc lãnh
đạo - chỉ đạo trực tiếp. Mọi vấn đề có tính chất quan trọng đều do giám đốc
quyết định dưới sự giúp đỡ của phó giám đốc. Các bộ phận khác được phân
ban chuyên môn hoá theo chức năng và nhiệm vụ được giao. Bộ máy quản lý
ở mỗi phòng, ban được tổ chức gọn nhẹ khá linh hoạt, phù hợp với chức năng
nhiệm vụ nhất định. Tổ chức bộ máy của công ty bao gồm:

tác kinh doanh.
* Cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm.
- Chức năng: làm đại lý cho Công ty Trung Sơn về các sản phẩm sơ chế
và chế biến từ cá hồi.
23
- Nhiệm vụ: tổ chức bán buôn, bán lẻ các sản phẩm cá hồi trên thị
trường Hà Nội và các tỉnh lân cận.
* Phòng kỹ thuật:
- Chức năng: tham mưu giúp giám đốc các lĩnh vực quản lý kỹ thuật
ngành kinh doanh, đầu tư khoa học kỹ thuật công nghệ.
- Nhiệm vụ: xây dựng kế hoạch hàng năm và dài hạn về đầu tư sửa
chữa, bảo dưỡng phương tiện, công nghệ phục vụ sản xuất kinh doanh, phẩm
chất, đo lường, PCCC, vệ sinh môi trường, ứng dụng khoa học kỹ thuật vào
sản xuất.
Sơ đồ 5: Bộ máy tổ chức
Ban Giám đốc
Cửa hàng bán và
giới thiệu SP
Phòng kỹ thuật
Phòng kế toán công ty
Phòng kinh doanh công ty
Tính cho đến thời điểm này, tổng số lao động của công ty là 47 người
được bố trí tương đối hợp lý, khoa học và đang hoạt động rất có hiệu quả.
3. Thực trạng tình hình kinh doanh của Công ty TNHH Thương
mại Mỹ Đức
- Công ty TNHH Thương mại Mỹ Đức là một công ty ngoài quốc
doanh, thuộc sở hữu tư nhân, hoạt động trên lĩnh vực: kinh doanh vật liệu sản
24
xuất, tư liệu tiêu dùng, kinh doanh xuất nhập khẩu nguyên liệu, thiết bị, vật tư
phục vụ sản xuất, cho thuê kho, bãi, đại lý thủy hải sản. Công ty đang từng

05/04
Số tiền
Tỷ lệ
tăng %
Số tiền
Tỷ lệ
tăng %
Số tiền
Tỷ lệ
tăng %
Tổng doanh thu 97,68 103,778 6,098 6,2 111,719 7,941 7,6 113,571 1,852 1,6
Tổng chi phí 96,8232 101,855645,03244 5,1 109,41652 7,56088 7,4 110,92036 1,50384 1,4
Tổng lợi nhuận 0,8568 1,92236 1,06556 24,36 2,30248 0,38012 19,77 2,65064 0,34816 15,1
25