Ban Giám đốc
Cửa hàng bán và
giới thiệu SP
Phòng kỹ thuật
Phòng kế toán công ty
Phòng kinh doanh công ty
Phân tích môi trường kinh doanh
Lập Kế hoạch
Thực hiện kế hoạch
- 20%
8
7
1
5
6
3
4
2
9
+ 20%
+ 10%
20%
40%
0%
Tỷ lệ
tăng
trưởng doanh
thu
tiêu
thụ
LỜI NÓI ĐẦU

Trong những năm qua nhờ đường lối mở cửa của Đảng và Nhà nước,
nền kinh tế nước ta đã có những bước phát triển nhanh chóng, vững chắc và
mạnh mẽ. Trong điều kiện nền kinh tế nước ta chuyển đổi sang cơ chế thị
trường có sự quản lý vĩ mô của Nhà nước, để tồn tại và phát triển, các doanh
nghiệp phải xác định cho mình một chiến lược kinh doanh đúng đắn, nếu
không có chiến lược kinh doanh hoặc có chiến lược kinh doanh sai lầm thì
chắc chắn sẽ nhận được sự thất bại trong sản xuất kinh doanh.
Là một sinh viên thực tập tại Công ty TNHH TM Mỹ Đức qua quá trình
khảo sát và tìm hiểu em thấy rằng điều quan tâm lớn nhất của công ty là có
một đường đi đúng đắn trong sản xuất kinh doanh, để có thể tồn tại và phát
triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt và sự phát triển như vũ
bão của khoa học kỹ thuật. Chính điều này đã thôi thúc em nghiên cứu và
chọn đề tài
" Vận dụng mô hình chiến lược Portfolio (BCG) trong công tác
hoạch định chiến lược tại công ty TNHH TM Mỹ Đức. Nhằm phân tích
đánh giá thực trạng công tác sản xuất kinh doanh trong thời gian qua để từ đó
đưa ra một số kiến nghị cần thiết góp thêm ý kiến của mình vào quá trình xây
dựng chiến lược kinh doanh ở công ty trong thời gian tới.
Chuyên đề thực tập có kết cấu gồm ba chương:
Chương I: Lý luận chung về mô hình BCG và công tác hoạch định
chiến lược
Chương II: Thực trạng về hoạch định chiến lược tại công ty TNHH
TM Mỹ Đức
Chương III: Vận dụng mô hình chiến lược portfolio trong công tác
hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH TM Mỹ Đức
Do khả năng của bản thân em còn có hạn và lần đầu tiên nghiên cứu
một vấn đề còn khá mới mẻ nên chắc chắn bài viết của em còn nhiều thiếu
sót. Kính mong sự đóng góp ý kiến quý báu của các thầy, các cô để bài viết
của em được hoàn thiện hơn.
2

để đạt được các mục tiêu này. Hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp là một giai đoạn không thể tách rời của quá trình quản trị chiến lược:
hoạch định chiến lược, thực hiện chiến lược, kiểm soát chiến lược. Đây là một
quá trình liên tục trong đó các giai đoạn có tác động qua lại với nhau tạo
thành một chu kỳ chiến lược.
2. Vai trò của hoạch địch chiến lược
2.1 Tầm quan trọng của hoạch địch chiến lược
Các nhà nghiên cứu thường đề cập đến những lợi ích của công tác quản
trị chiến lược gắn liền với vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh. Trên
cơ sở các công trình của các nhà nghiên cứu và xuất phát từ bản chất của
hoạch định chiến lược kinh doanh, có thể rút ra các vai trò chủ yếu của nó
như sau:
- Tạo lập chiến lược để giành lợi thế cơ bản trong kinh doanh. Sản
phẩm chủ yếu của quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh chính là chiến
lược. Chính nhờ có chiến lược mà doanh nghiệp có thể tăng thế lực và lợi thế
cạnh tranh để đạt được hiệu quả kinh doanh một cách chủ động.
- Hình dung và mô tả sự phát triển của doanh nghiệp trong một thời
gian dài. Hoạch định chiến lược cho thấy tương lai của doanh nghiệp trong
hiện tại bằng cách phân tích môi trường, dự báo sự thay đổi. Hoạch định
chiến lược đã kéo tương lai của doanh nghiệp về với hiện tại, nối giữa ngày
nay và ngày mai của doanh nghiệp, từ đó có các kế hoạch hành động hiện tại
để đạt đến tương lai. Hoạch định chiến lược làm cho doanh nghiệp luôn giữ
vững được hướng đi của mình mà không lo sợ bị chệch hướng.
- Làm sáng tỏ những dữ liệu quan trọng nhất, nguyên nhân, bài học
kinh nghiệm. Trong quá trình hoạch định chiến lược, doanh nghiệp sẽ phải
phân tích môi trường bên ngoài, môi trường bên trong, từ đó làm rõ các thông
tin, dữ liệu chủ yếu tác động đến sự phát triển của doanh nghiệp. Bằng cách
này doanh nghiệp có thể thẩm định, đo lường lại chính mình: điểm mạnh,
điểm yếu, thời cơ, thách thức trong hiện tại và tương lai. Trên cơ sở đó, doanh
nghiệp có khả năng ứng phó với sự biến động của môi trường kinh doanh một

như: doanh thu, tài chính, nhân sự...
Tuy nhiên, để nhận thức đầy đủ vai trò của hoạch định chiến lược kinh
doanh cần lưu ý các vấn đề sau:
Một là, hoạch định chiến lược đòi hỏi nhiều thời gian và nỗ lực, vì phải
xử lý một lượng thông tin lớn, liên quan đến tương lai và toàn cục của doanh
nghiệp. Do vậy nó có thể đòi hỏi chi phí tương đối lớn, mà nếu không đáp
ứng đầy đủ thì nhiều khi có tác dụng ngược lại.
Hai là, dự báo môi trường trong một thời gian dài là khó khăn, đặc biệt
thế giới kinh doanh ngày nay rất nhiều yếu tố ngẫu nhiên có thể xảy ra làm
đảo lộn mọi dự kiến: khủng hoảng tài chính tiền tệ, suy thoái kinh tế, chiến
tranh. Do vậy nếu dự báo sai sẽ làm cho doanh nghiệp mất đi lợi thế vì mất
phương hướng.
Ba là, các sản phẩm của hoạch định chiến lược thường phản ánh dưới
dạng văn bản chính thức, điều này dễ gây ra một tình trạng cho rằng quá trình
hoạch định đã hoàn tất và như vậy sẽ gây tác hại.
Bốn là, nhiều khi thất bại của một doanh nghiệp là do sai sót trong quá
trình thực hiện chiến lược chứ không phải do sai lầm trong hoạch định chiến
lược, tuy nhiên khó mà phân biệt được điều này trong thực tế, điều này cũng
làm giảm vai trò của công tác hoạch định chiến lược của doanh nghiệp.
2.2 Tính tất yếu khách quan phải hoạch địch chiến lược
Trong thời kỳ bao cấp, thực tế các doanh nghiệp chưa tiếp cận khái
niệm chiến lược kinh doanh do đó chưa thấy hết được tầm quan trọng và sự
cần thiết phải xây dựng chiến lược kinh doanh.
Từ năm 1986 thực hiện đường lối đổi mới đất nước và đặc biệt là đổi
mới nền kinh tế với quan điểm xoá bỏ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp,
phát triển kinh tế nhiều thành phần chuyển sang hạch toán kinh doanh theo
hướng xã hội chủ nghĩa, các doanh nghiệp đã giành được quyền tự chủ trong
kinh doanh, tự phải tìm con đuờng đi riêng cho phù hợp để có thể tồn tại và
phát triển trong cơ chế mới. Do đó, chiến lược kinh doanh là không thể thiếu
được trong tình hình mới .

3.1 Yêu cầu của quá trình hoạch địch chiến lược kinh doanh
- Hoạch định chiến lược kinh doanh phải xuất phát từ thực tiễn, học hỏi
không ngừng, thông qua thực tiễn để kiểm nghiệm. Không nên quá ỉ lại vào
sách vở dẫn tới giáo điều, càng không nên dựa nhiều vào kinh nghiệm và trực
giác dẫn đến bảo thủ. Thực tế cho thấy rằng, nhiều doanh nghiệp có bề dầy
thành tích lớn lại dễ bị tổn thương và suy thoái.
- Hoạch định chiến lược kinh doanh là phác thảo các nét lớn như triển
khai các chức năng mới, tiếp nhận những năng lực mới hay dịch chuyển các
quyền năng hiện có. Hoạch định chiến lược kinh doanh không thể chi tiết vì
không thể vạch ra chi tiết cho 5 - 10 năm sau. Tuy nhiên, mức độ khái lược
phải thể hiện sao cho mọi người có thể cảm nhận được mà không lạc mất
phương hướng.
- Hoạch định chiến lược kinh doanh là công việc thuộc về tư duy của
con người do vậy, đòi hỏi tính sáng tạo cao. Sự sáng tạo thể hiện trong từng
khâu cụ thể của quá trình, từ dự báo tình hình đến đặt mục tiêu, phương châm
chiến lược. Thậm chí chiến lược kinh doanh phải sáng tạo đến độ người ngoài
doanh nghiệp không thể nắm bắt được tính cốt lõi của nó. Có thể nói yêu cầu
này là tiên quyết, bởi vì hoạch định chiến lược kinh doanh không phải chỉ đơn
thuần là khớp nối giữa mục tiêu và nguồn lực mà hơn thế nữa là sự khớp nối
giữa những mục tiêu phi thường với những nỗ lực phi thường.
- Hoạch định chiến lược kinh doanh không chỉ nhằm vào thời gian dài
mà còn phải thể hiện tầm nhìn chiến lược nữa, có nghĩa là phải nhìn xa, trông
rộng. Hoạch định chiến lược phải dựa trên các dự đoán sâu sắc về các xu
hướng công nghệ, dân số, quy chế về nếp sống. Hoạch định chiến lược kinh
doanh còn phải thực hiện một cách nhất quán: chiến lược tổng thể, chiến lược
bộ phận; mục tiêu - phương châm - chính sách;... hợp thành một thực thể thống
nhất.
- Hoạch định phải đáp ứng đòi hỏi của doanh nghiệp do đó, tính kịp
thời là quan trọng. Không phải chờ cho chiến lược kinh doanh cũ đã bắt đầu
lỗi thời mới bắt đầu hoạch định, càng không thể kéo dài quá trình hoạch định

trường của doanh nghệp trong thời kỳ chiến lược bởi vì những thay đổi đối
với các yếu tố bên ngoài sẽ chuyển thành những thay đổi đối với nhu cầu của
người tiêu dùng về các sản phẩm và dịch vụ.
Môi trường bên ngoài còn tác động trực tiếp tới các nhà cung cấp và
phân phối. Phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài để nhân diện các cơ
hội và nguy cơ cho phép doanh nghiệp xác định nhiệm vụ một cách rõ ràng
hình thành lên chiến lược đúng đắn để đạt được những mục tiêu ngắn hạn.
Tiến trình thực hiện việc kiểm soát cá yếu tố bên ngoài đòi hỏi phải liên
hệ đến số lượng lớn nhất các nhà quản lý và nhân viên trong điều kiện có thể.
Sự liên hệ này trong quá trình quản lý chiến lược có thể tạo ra sự thông hiểu
và ràng buộc giữa các thành viên của tổ chức.Tạo cơ hội cho các cá nhân có
dịp đóng góp ý kiến và hiểu rõ hơn môi trường cạnh tranh của công ty họ.
Quá trình phân tích và đánh giá các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài
đòi hỏi phải thu thập một số lượng lớn các thông tin về môi trường. Những
thông tin này giúp ích cho việc thông hiểu về môi trường, vì vậy cần phải lôi
kéo các nhà quản trị càng nhiều càng tốt ở các cấp khác nhau cũng nên tham
gia vào quá trình này.
Bởi vì chất lượng của việc kiểm soát các yếu tố thuộc môi trường bên
ngoài phụ thuộc chủ yếu vào chất lượng thu thập và xử lý thông tin. Vì vậy
trong doanh nghiệp một hệ thông tin phục vụ cho công tác quản trị nói chung
và cho hoạch đinh chiến lược nói riêng cần được thiết lập. Hệ thống thông tin
quản trị là chiếc cầu nối giữa các yếu tố của môi trường kinh doanh với công
tác quản trị chiến lược.
Vai trò của hệ thông thông tin trong quản tị chiến lược là nó cung cấp
các dữ liệu đầu vào cần thiết để xâydựng các phương án chiến lược. Ngoài ra
nó còn tham gia tích cực vào việc tạo ra các ưu thế cạnh tranh.
Xác định nhu cầu thông tin
Xác định nhu cầu thông tin cụ thể
Xác định nhu cầu thông tin tổng quát
Xây dựng hệ thống thông thu thập thông tin

Việc xác định nhiệm vụ kinh doanh không phải chỉ là công việc của các
nhà quản trị ở các doanh nghiệp mới khởi nghiệp, mặc dù các nhà kinh doanh
khi khởi nghiệp tin rằng họ sẽ được thị trường chấp nhận vì sẽ cung cấp cho
người tiêu dùng một hay một số sản phẩm dịch vụ mà người tiêu dùng cần.
Xác định nhiệm vụ kinh doanh là công việc thường xuyên ở mọi doanh
nghiệp bởi vì việc xem xét các ý tưởng và niềm tin trong kinh doanh là điều
hết sức cần thiết, dù rằng những ý tưởng và niềm tin banđầu rất đúng đắn và
tốt đẹp.
Vì vậy, bắt đầu một thời kỳ chiến lược, việc xem xét và xác định lại
nhiệm vụ kinh doanh lại được đặt ra với ban quản trị cấp cao trong các doanh
nghiệp.
Nội dung của nhiệm vụ kinh doanh bao gồm những nội dung định
hướng và thể hiện quan điểm kinh doanh trên cơ sở thiết lập các mục tiêu cụ
thể. Nhiệm vụ kinh doanh được xác định tốt sẽ định rõ mục đích kinh doanh,
khách hàng, sản phẩm và thị trường.
 Nội dung của bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh:
(1) Xác định rõ tổ chức là gì và tổ chức mong muôn trở nên như thế
nào (2) Được giới hạn đủ để laọi bỏ một số công việc kinh doanh và cũng
đủ cho phép phát triển sự sáng tạo.
(3) Phân biệt tổ chức với tấp cả các tổ chức khác.
(4) Phục vụ với vai trò cơ cấu để đánh giá các hoạt động tương lai và
hiện tại.
(5) Được nêu ra đủ rõ ràng để tất cả các thành viên trong tổ chức đều có
thể hiểu được.
 Cụ thể hơn một bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh được cấu thành bởi
các bộ phận chủ yếu sau:
(1) Khách hàng: Ai là người tiêu thụ của công ty?
(2) Sản phẩm hoặc dịch vụ: Dịch vụ hay sản phẩm chính của công ty là gì?
(3) Thị trường: Công ty cạnh tranh tại đâu?
(4) Công nghệ có là mối quan tâm hàng đầu của công ty hay không?

mục tiêu nào đó không được cản trở việc thực hiện mục tiêu khác.
(6) Tính hợp lý: Một mục tiêu đúng phải là mục tiêu được những người
chịu trách nhiệm thực hiện và các đối tượng hữu quan chủ chốt chấp nhận.
Mục tiêu dài hạn là kết quả mong muốn được đề ra cho một khoảng
thời gian tương đối dài, khoảng thời gian này không cố định nhữngthường dài
hơn một chu kỳ quyết định.
Các mục tiêu chiến lược là những mục tiêu dài hạn do tính chất dài hạn
của các kế hoạch chiến lược.
Mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và phải nêu được các kết quả
một cách chi tiết, rõ ràng.
* Phân tích và lựa chọn chiến lược.
Phân tích chiến lược và lựa chọn chiến lược nhằm xác định các tiến
trình hoạt động có thể lựa chọn để nhờ chúng mà mà công ty có thể hoàn
thành trách nhiệm và mục tiêu của nó.
Các chiến lược, mục tiêu và sứ mệnh hiện tạicủa công ty công với các
thông tin, kiểm soát bên trong và bên ngoài sẽ tạo cơ sỏ cho việc hình thành
và đánh giá các chiến lược có khả năng lựa chọn khả thi.
Quy trình hình thành chiến lược gồm 3 giai đoạn:
+ Giai đoạn nhập thông tin: sau khi phân tích các yếu tố bên trong và
bên ngoài, các thông tihn về chúng rất quan trọng cho việc xây dựng chiến
lược sắp xếp vào các bảng hay thường gọi là ma trận: ma trận đánh giá các
yếu tố bên ngoài EFE, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE và ma trận
hình ảnh cạnh tranh. Đây là kĩ thuật chủ yếu sử dụng cung cấp thông tin hữu
ích cho nhà quản trị hình thành chiến lược.
+ Giai đoạn kết hợp: Là gia đoạn tẩptung vào việc đưa ra các phương
án chiến lược khả thi và lựa chọn trong số đó một vài phương án tốt nhất để ra
quyết định về một chiến lược cuối cùng. Để thực hiện giai đoạn này các nhà
hoạch định chiến lược có thể sử dụng nhiều công cụ khác nhau như ma trận
SWOT, SPACE, BCG, IE và ma trận chiến lược chính.
+ Giai đoạn quyết định: Sự phân tích và trực giacs là cơ sở để ra những

công ty để có thể phát triển thị trường gồm: (1) Khả năng huy động vốn ngắn
hạn. (2) Khả năng huy động vốn dài hạn. (3) Tỷ lệ giữa vốn vay và vốn góp.
(4 ) Chi phí vốn so với toàn ngành và đối thủ cạnh tranh. (5) Tình hình vay có
thế chấp: khả năng tận dụng các chiến lược tài chính thay thế như bán và thuê
lại. (6) Tỷ lệ lãi. (7) Các vấn đề thuế. (8) Hệ thống kế toán hiệu quả và hiệu
năng phục vụ cho việc lập kế hoạch tài chính và lợi nhuận.
14
* Nhân sự
Nguồn nhân công có vai trò rất quan trọng đối với sự thành công của
hoạt động phát triển thị trường ở doanh nghiệp. Con người cung cấp dữ liệu
đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích bối cảnh môi trường…Các yếu tố
ảnh hưởng:
(1) Bộ máy lãnh đạo. (2) Trình độ của cán bộ công nhân viên. (3) Sử
dụng có hiệu quả các biện pháp khuyến khích để động viên nhân viên hoàn
thành nhiệm vụ. (4) Giá trị các mối quan hệ lao động so với toàn ngành và các
đối thủ.
* Marketing
Cùng với sự phát triển của sản xuất kinh doanh, tiến bộ của khoa học
kỹ thuật và chuyên môn hoá sản xuất ngày càng sâu sắc, các tham số
Marketing ngày càng được áp dụng phổ biến. Doanh nghiệp sử dụng công cụ
Marketing như thế nào để phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra các
chương trình trong đó đặt trọng tâm vào việc tạo ra và duy trì các mối quan hệ
và thu hút hoặc trao đổi với khách hàng. Điều này do các nhân tố như:
(1) Khả năng thu thập thông tin về thị trường. (2) Thị phần. (3) Cơ cấu
mặt hàng và khả năng mở rộng. (4) Kênh phân phối: số lượng, mức độ và
phạm vi kiểm soát. (5) Mức độ am hiểu về nhu cầu khách hàng. (6) Thiện
chí/sự tín nhiệm của khách hàng.
Yếu tố đóng vai trò quan trọng là tổ chức kênh phân phối sản phẩm và
sự điều chỉnh kênh phân phối.
* Tổ chức quản lí chung: gồm

II. MÔ HÌNH CHIẾN LƯỢC PORTFOLIO BCG TRONG HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC
1. Giới thiệu chung về mô hình chiến lược Portfolio BCG
Khi các bộ phận của tổ chức cạnh tranh trong những ngành khác nhau
thì một chiến lược riêng biệt thường phái được phát triển cho mỗi hoạt động
kinh doanh. Ma trận BCG được thiết lập đặc biệt để khuyến khích các công ty
có nhiều bộ phận hình thành các chiến lược.
Ma trận BCG cho phép mô tả sinh động bằng cách vẽ sự khác nhau
giữa các bộphận khác nhau về mặt thị phần và mức tăng trưởng của ngành.
Ma trận BCG cho phép một doanh nghiệp có nhiều bộ phận quản trị
doanh mục vốn đầu tư trong kinh doanh của nó bằng cách nghiên cứu mức thị
phần và mức tăng trưởng của ngành của mỗi bộ phận so với cả những bộ phận
khác trong tổ chức.
Mức thị phần trong đó là tỉ số giữa tỉ phần của một bộ phận trong một
ngành riêng biệt nào đó. Mức thị phần tương đối nằm trên mục x của ma trận
BCG.
16
Điểm giữa trục X được đặt tạo vị trí o,15 tượng trưng cho bộ phận
chiếm phân nửa thị phần của một công ty đang dẫn đầu trong ngành.
Trục Y biểu thị tỉ lệ tăng trưởng về doanh số bán hàng trong ngành,
được đo bằng tỉ lệ phần trăm. Tỉ lệ phần trăm tăng trưởng trên trục Y được chi
từ 20 đến +20% với 0,0 là điển giữa. Mức phân chia bằng trục X và Y này
thường được sử dụng thích hợp cho những tổ chứ đặc biệt.
Tỷ
lệ tăng trưởng
của số bán
hàng trong
ngành
Star
II

tốt. Chiến lượcphát triển sản phẩm hay đa dạnghoá bởi tập trung có thể là
những chiến lượchấp dẫn cho các Cash Cows vững mạnh. Tuy nhiên khi bộ
phận Cash Cows yếu đi thì chiến lược giảm bớt chỉ tiêu hay loại bỏ bớt lại là
những chiến lược thích hợp hơn.
Dogs ( Những con chó) Bộ phận nằm ở góc phần từ thứ IV của tổ chức
có mức thị phần tương đối thấp và cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng
thấp hay không có thị trường. Chúng là những con chó trông danh mục vốn
đầu tư của công ty.
Vì chúng yếu cả bên trong lẫn bên ngoài nên những doanh nghiệp này
thường bị thanh lý, gạt bỏ hay cắt giảm bằng cách giảm bớt chi tiêu. Khi một
bộ phận là Dog, thì đầu tiên chiến lược căt giảm chi tiêu sẽ là hợp lý nhất, bởi
vì nhiều con chó “có thể bình phục trở lại”, sau khi vẫn hoạt động có hiệu quả
và giảm chi phí để trở thành những bộ phận phát triển và có lời.
2. Các bước xây dựng ma trận chiến lược Portfolio
Phương pháp ma trận dựa trên việc sử dụng các loại ma trận để phân
tích và xây dựng chiến lược. Đầu tiên, nhóm tư vấn Boston đã đưa ra phương
pháp với tên gọi là ma trận danh mục vốn đầu tư hay ma trận BCG (The
Boston Consulting Group). Sau đó phương pháp ma trận được phát triển và sử
dụng rộng rãi trong hoạch định chiến lược. Phương pháp ma trận về cơ bản
bao gồm các buớc sau: [8,28]
Sơ đồ 3 : Quy trình xây dựng chiến lược theo 3 giai đoạn
Giai đoạn 1
Ma trận đánh giá các
yếu tố bên ngoài ( EFE )
Ma trận hình ảnh cạnh
tranh
Ma trận đánh giá các
yếu tố bên trong ( IFE )
Giai đoạn 2
Xây dựng Ma trận Boston( BCG)

Giai đoạn 3: Xác định các phương án, đánh giá, lựa chọn và quyết định
chiến lược. Từ các kết hợp ở giai đoạn 2, lựa chọn hình thành các phương án
chiến lược. Đánh giá và lựa chọn theo các mục tiêu ưu tiên.
CHƯƠNG II
THỰC TRẠNG VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
TẠI CÔNG TY TNHH TM MỸ ĐỨC
I. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI MỸ ĐỨC
1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH Thương
mại Mỹ Đức
- Công ty TNHH Thương mại Mỹ Đức được thành lập vào tháng 9 năm
1998. Công ty được tổ chức hoạt động tháng 09 năm 1998. Công ty được tổ
chức hoạt động theo Luật Công ty do Nhà nước ban hành ngày 21 tháng 12
năm 1990 quy định về quy chế thành lập và hoạt động củ các công ty 100%
vốn nước ngoài, công ty liên doanh, công ty trách nhiệm hữu hạn, công ty tư
nhân, công ty thuộc sở hữu của các sáng lập viên, tự nguyện góp vốn để hoạt
động kinh doanh.
- Trụ sở của công ty đặt tại 87 đường Thái Hà, Q. Đống Đa, TP. Hà Nội
với tên gọi là công ty Thương mại Mỹ Đức, tên giao dịch quốc tế là MYDUC
Trading Co., Ltd.
* Ngành nghề kinh doanh
- Kinh doanh thép các loại và vật liệu xây dựng.
- Kinh doanh hàng tư liệu sản xuất, tư liệu tiêu dùng.
- Xuất khẩu sản phẩm của công ty và nhập khẩu nguyên liệu, thiết bị,
vật tư phục vụ cho sản xuất.
- Đại lý mua bán, ký gửi hàng hoá.
- Hiện nay, mặt hàng kinh doanh chủ yếu của công ty là các loại thiết bị
máy móc, thép xây dựng, phôi thép và thép tấm, lá. Sau hơn 07 năm hoạt
động cho đến nay, công ty đã có những bước phát triển mạnh mẽ, kiểm soát
phần lớn thị trường thép xây dựng và phôi thép, thép tấm, lá toàn bộ khu vực
miền Bắc. Hiện tại công ty có các văn phòng đại diện tại thành phố Hồ Chí

quyết công việc. Được quyết định một số việc khi Giám đốc đi vắng hoặc
được Giám đốc uỷ quyền. Đồng thời nghiên cứu thị trường, tổ chức công tác
tiếp thị, marketing và quảng cáo để tìm hiểu cung cầu của công ty. Đề xuất
định hướng, phương thức kinh doanh (phân công chuyên doanh, kết hợp
chuyên doanh với tổng hợp trong kinh doanh).
* Phòng tài chính kế toán.
- Chức năng: tham mưu cho giám đốc tổ chức thực hiện đúng chế độ kế
toán thống kê hiện hành của Nhà nước, bảo toàn và phát triển vốn và các hoạt
động tài chính của công ty.
- Nhiệm vụ: xây dựng kế hoạch tài chính hàng năm, hạch toán kế toán
trong hoạt động sản xuất kinh doanh, quản lý tài sản, vốn, lập chứng từ thu
chi đúng quy định, tổng hợp báo cáo định kỳ.
* Phòng kinh doanh:
- Chức năng: tham mưu giúp giám đốc chỉ đạo quản lý, quy hoạch, phát
triển thị trường kinh doanh.
- Nhiệm vụ: Xây dựng kế hoạch, phương hướng kinh doanh hàng năm
và dài hạn, đề xuất các giải pháp thực hiện kế hoạch, phương án mở rộng thị
trường kinh doanh. Tổ chức tiếp thị - marketing - quảng cáo, triển khai công
tác kinh doanh.
* Cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm.
- Chức năng: làm đại lý cho Công ty Trung Sơn về các sản phẩm sơ chế
và chế biến từ cá hồi.
- Nhiệm vụ: tổ chức bán buôn, bán lẻ các sản phẩm cá hồi trên thị
trường Hà Nội và các tỉnh lân cận.
* Phòng kỹ thuật:
- Chức năng: tham mưu giúp giám đốc các lĩnh vực quản lý kỹ thuật
ngành kinh doanh, đầu tư khoa học kỹ thuật công nghệ.
- Nhiệm vụ: xây dựng kế hoạch hàng năm và dài hạn về đầu tư sửa
chữa, bảo dưỡng phương tiện, công nghệ phục vụ sản xuất kinh doanh, phẩm
chất, đo lường, PCCC, vệ sinh môi trường, ứng dụng khoa học kỹ thuật vào

Bảng 1: Kết quả kinh doanh của Công ty TNHH Thương mại Mỹ Đức
giai đoạn 2002 - 2005
Đơn vị : tỷ đồng.
Các chỉ tiêu 2002 2003
Chênh lệch
03/02
2004
Chênh lệch
04/03
2005
Chênh lệch
05/04
Số tiền
Tỷ lệ
tăng %
Số tiền
Tỷ lệ
tăng %
Số tiền
Tỷ lệ
tăng %
Tổng doanh thu 97,68 103,778 6,098 6,2 111,719 7,941 7,6 113,571 1,852 1,6
Tổng chi phí 96,8232101,855645,03244 5,1 109,41652 7,56088 7,4 110,92036 1,50384 1,4
Tổng lợi nhuận 0,8568 1,92236 1,06556 24,36 2,30248 0,38012 19,77 2,65064 0,34816 15,1
- Tổng doanh thu của Công ty năm 2002 là 97,68 tỷ đồng, năm 2003 là
103,778 tỷ đồng, năm 2004 là 111,719 tỷ đồng và năm 2005 là 113,571 tỷ
đồng. Lợi nhuận của Công ty năm 2002 là 0,8568 tỷ đồng, năm 2003 ; là
1,92236 tỷ đồng, năm 2004 là 2,30248 tỷ đồng và năm 2005 là 2,65064 tỷ
đồng. Như vậy, doanh thu của Công ty từ năm 2002 đến năm 2005 luôn luôn
tăng cao, và từ năm 2002 đến năm 2005, lợi nhuận của Công ty tăng đều.

ba mặt hàng: thép xây dựng, phôi thép và thép tấm, lá trong năm 2003: 1,69
(tỷ đồng)
- Lợi nhuận sau thuế của công ty thu được từ hoạt động kinh doanh ba
mặt hàng: thép xây dựng, phôi thép và thép tấm, lá trong năm 2003 là:
1,69 tỷ (1 - 32%) = 1,492 ( tỷ đồng)
* Năm 2004:
+ Tổng doanh thu bán hàng là : 109,16 tỷ đồng
+ Trị giá mua của hàng đã tiêu thụ là : 101,78 tỷ đồng
+ Chi phí bán hàng là : 2,64 tỷ đồng