Nội dung
Chơng I
Lý luận chung về chiến lợc phát triển trong công ty.
I/ Khái niệm chung về chiến l ợc trong công ty.
1/ Khái niệm chung về "Chiến lợc" trong kinh doanh.
Chiến lợc là gì? Thực ra có rất nhiều các nhà quản lý các doanh nghiệp đến nay vẫn
không nhận thức rõ đợc thực ra một Chiến lợc cho Công ty mình là gì? Tác dụng của
"Chiến lợc đối sự phát triển của Công ty mình nh thế nào."Thuật ngữ Chiến lợc thực ra
trớc đây đợc dùng cho lĩnh vực quân sự. Nó là sự phối hợp giữa các nguồn nhân lực và tài
lực để phục vụ cho môt mục đích quân sự mà ngời lãnh đạo đa ra. Ngày nay thuật ngữ
Chiến lợcđợc dùng trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Nó chính là công cụ hay nói
cách khác nó là một biến hình của công tác kế hoạch sản xuất kinh doanh. Nh vậy "Chiến
lợc kinh doanh" là một thuật ngữ đợc các nhà quản trị doanh nghiệp gọi là Việc xác định
những con dờng và những phơng tiện vận dụng để đi đến các mục tiêu đã thông qua của
chính sách(Theo General Alileret, nhà kinh tế học ngời Pháp)? Vậy Chiến lợc chính là
việc đa ra các đờng lối chính sách để các doanh nghiệp đi đến mục tiêu của mình.
Một cách tiếp cận khác, chiến lợc là phơng tiện để các doanh nghiệp trả lời câu hỏi:
Chúng ta muốn đi đến đâu; Chúng ta có thể đi đến đâu và chúng ta đi đến đó nh thế nào;
Chúng ta có những gì và ngời khác có những gì?
Nh vậy chiến lợc là một chơng trình tổng quát đa doanh nghiệp hớng tới mục tiêu
cụ thể. Chiến lợc vạch ra một bức tranh rõ ràng về con đờng đi tới mục tiêu, chiến lợc chỉ
rõ các nguồn lực phải có và tổ chức các nguồn lực để đạt đợc mục tiêu và các chính sách
cần đa ra Qua đó ta thấy đ ợc sự không thể thiếu đợc các chiến lợc phát triển trong các
doanh nghiệp hiện nay.
2/ Vai trò của công tác kế hoạch hoá trong nền kinh tế thị trờng.
Sự chuyển đổi nền kinh tế từ cơ chế kế hoạch hoá tập trung sang nền kinh tế thị tr-
ờng có sự quản lý vĩ mô của Nhà nớc đặt ra nhiều vấn đề lý luận và thực tiễn cần phải
nghiên cứu và giải quyết, một trong những vấn đề đó là công tác kế hoạch hoá. Trong
những năm chuyển đổi vừa qua, có không ít những ý kiến khác nhau về tầm quan trọng
của công tác kế hoạch hoá, những ý kiến này không những không thống nhất với nhau mà
thậm chí còn trái ngợc nhau.

Qua đó ta thấy kế hoạch hoá có một ý nghĩa rất quan trọng đối với sự tồn tại và
phát triển của một Công ty. Để thực hiện đợc các mục tiêu của kế hoạch sản xuất kinh
doanh đề ra thì nhất thiết ta phải có một "Chiến lợc kinh doanh" phù hợp với tình hình
chung của Công ty. Mỗi Công ty sẽ tìm cho mình một hớng đi riêng, nếu hớng đi đó phù
hợp với thực trạng của Công ty và đáp ứng đợc yêu cầu của thị trờng thì Công ty đó sẽ
thành công và ngợc lại nếu không thích hợp thì Công ty sẽ bị đào thải. Đây chính là vấn đề
lý giải tại sao có những Công ty đã rất thành công trong sự cạnh tranh gay gắt của cơ chế
thị trờng và có những Công ty lại bị đào thải.
Nh vậy "Chiến lợc kinh doanh" là một công cụ không thể thiếu trong sự tồn tại và
phát triển của bất kỳ một tổ chức kinh tế hay một công ty xí nghiệp đây chính là khâu
then chốt quyết định đến khả năng cạnh tranh của tổ chức, công ty xí nghiệp trong cơ chế
cạnh tranh quyết liệt của cơ chế thị trờng hiện nay. "Chiến lợc" là cầu nối giữa Công ty với
ngời tiêu dùng thông qua thị trờng của Công ty.
II/Công tác hoạch định trong công ty
1/Đặc điểm chung của các Công ty trong nền kinh tế thị trờng.
Công ty là một tổ chức kinh tế thực hiệc các hoạt động sản xuất kinh doanh. Trong
nền kinh tế thị trờng các công ty hoạt động theo phơng thức tự hạch toán trên cơ sở các
quy phạm pháp luật do chính phủ ban hành. Các công ty phải thực hiện đầy đủ nghĩa vụ
đối với những điều luật mà nhà nớc ban hành.
Một công ty tồn tại trong nền kinh tế thị trờng luôn phải biết tìm kiếm lợi nhuận
cho mình một cách lớn nhất tức là các hoạt đông hoạt động sản xuất kinh doanh của công
2
ty phải luôn đạt ở mức hiệu quả nhất. Muốn các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình
hiệu quả thì các công ty phải luôn biết sử dụng công tác kế hoạch hoá(mà ngày nay các
nhà quản trị chiến lợc thờng gọi là chiến lợc phát triển ) nh là một phơng tiện để tiến hành
các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình diến ra theo đúng hớng.
2/Công tác quản trị chiến lợc trong công ty.
Quản trị là quá trình nghiên cứu môi trờng bên ngoài cũng nh các nguồn lực và khả
năng bên trong của doanh nghiệp nhằm xác định cho doanh nghiệp những mục tiêu của
mình để từ đó tổ chức hoạch định, thực hiện và kiểm tra các quyết định để từ đó đạt đợc

- Công tác kiểm tra: Đây là giai đoạn cuối cùng của một chiến lợc,nó có tác dụng
đánh giá kết quả các hoạt động bằng việc thiết lập các định mức,chuẩn mực để đo lờng
thành tích của từng thành viên trong công ty.Trên cơ sở các kết quả thu đợc đó ta đa ra đợc
3
các giải pháp điều chỉnh cần thiết nhằm hớng tới mục tiêu trong tơng lai.Công tác kiểm tra
có một vai trò rất quan trọng trong quá trình hình thành một chiến lợc phát triển cho công
ty trong tơng lai.
2.2/ Công tác quản trị chiến lợc.
*Quản trị chiến l ợc
Trớc kia trong công tác quản trị kinh doanh các nhà kinh tế thờng dùng thuật ngữ
quản trị nhng ngày nay do yêu cầu của việc phát triển sản xuất kinh doanh theo định hớng
của nhà quản trị nên thuật ngữ chiến lợc đợc các nhà quản trị thay bằng quản trị chiến l-
ợc.Thuật ngữ này nhằm nhấn mạnh những đặc trng cơ bản của quản trị chiến lợc trong
điều kiện mới.
-Điều kiện môi trờng:Trớc đây nhiều công ty đã từng thành công do việc tập trung
hầu nh toàn bộ các nỗ lực quản lý vào việc hoàn thiện các chức năng hoạt động nội bộ và
thực hiện các công việc hàng ngày của mình một cách hiệu quả nhất.Ngày nay các công ty
thờng xuyên gặp phải môi trờng kinh doanh biến động, phức tạp và có nhiều rủi ro.Sự biến
đổi nhanh chóng và phức tạp đó tạo ra cho công ty không ít cơ hội cũng nh thách thức và
những rủi ro bất ngờ,điều này buộc các nhà quản trị phải phân tích và dự báo các điều kiện
môi trờng trong tơng lai gần (ngắn hạn) cũng nh trong dài hạn.Từ những nắm bắt về điều
kiện môi trờng đó mà các nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội cũng nh
giảm bớt các nguy cơ tác động đến hoạt động của tổ chức. Vì vậy quản trị chiến lợc có
nghĩa là các quyết định của tổ chức đa ra thờng gắn liền với môi trờng kinh doanh liên
quan.Việc quan tâm đế môi trờng giúp các doanh nghiệp chuẩn bị tốt hơn để đối phó với
những thay đổi của môi trờng và làm chủ đợc mọi diễn biến trong tơng lai đồng thời nó
cũng giúp cho doanh nghiệp xác định đợc đờng lối phát triển của mình(chiến lợc phát
triển)-đây chính là điều kiện quan trọng để có biện pháp đi trớc đón đầu một cách hợp
lý.Trong cuốn sách nghiên cứu về thời và thế của tổng thống Mỹ Nicxon cũng đã viết Ng-
ời thức thời là ngời biết nhìn ra thời thế và nắm bắt lấy nó để tạo sự nghiệp cho mình.Thời

chức năng của doanh nghiệp, các mục tiêu của doanh nghiệp là nhằm vào thực hiện các
nhiệm vụ và chức năng đó của doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải xác định riêng biệt đâu là
mục tiêu dài hạn đâu là mục tiêu ngắn hạn, đâu là nhiệm vụ chính, đâu là nhiệm vụ bổ trợ,
đâu là mục đích cuối cùng, đâu là mục tiêu mà doanh nghiệp muốn đạt đợc qua từng mốc
thời gian. Có nh vậy thì doanh nghiệp mới điều chỉnh hoạt động của mình đúng hớng và
hiệu quả.
Về xây dựng phơng án chiến lợc: Đây là giai đoạn mà doanh nghiệp cần xác định đợc
những bớc đi và biện pháp cụ thể để đạt tới mục tiêu cuối cùng. Chiến lợc giúp các nhà
quản trị lập ra những sơ đồ tác nghiệp nhằm dẫn dắt hoặc hớng doanh nghiệp đi đến những
5
Phân tích môi trường
Xác định nhiệm vụ và mục tiêu
Xây dựng các phương án chiến lược
Thực hiện chiến lược
Kiểm tra đánh giá và thực hiện
mục tiêu. Để đi đến những mục tiêu có thể có nhiều cách đi, do vậy các nhà quản trị phải
có nhiều bớc đi khác nhau phong phú và đa dạng để từ đó có sự lựa chọn, so sánh để tìm ra
phơng án tốt nhất.
Việc thực hiện chiến lợc: Việc thực hiện chiến lợc là khâu quan trọng nhất của chiến
lợc.Vấn đề cần đặt ra là phải huy động mọi thành viên trong công ty tập trung thực hiện tốt
các chiến lợc đã lựa chọn. Mục tiêu của chiến lợc có đợc thực hiện một cách triệt để và
hiệu quả nhất hay không còn tuỳ thuộc vào khả năng và trách nhiệm của mọi thành viên
trong công ty. Chính vì vậy việc khuyến khích các thành viên của công ty là rất cần thiết
để cho công ty đạt đợc mục đích của mình.
Kiểm tra, đánh giá việc thực hiện chiến lợc: Đây chính là giai đoạn xem xét xem
chiến lợc đã đi đợc đến đâu trong lộ trình của nó.Việc kiểm tra đánh giá phải thờng xuyên
đợc tổ chức thực hiện xen lẫn quá trình kiểm tra để xem chiến lợc có đợc đi đúng lịch trình
hay không. Có nhiều nguyên nhân khiến cho mục tiêu của chiến lợc không thể đạt đợc
theo mục tiêu đã đề ra Những nguyên nhân này có thể do sự biến động của môi trờng kinh
tế trong và ngoài doanh nghiệp(khách quan) nhng cũng có khi là do tác động của nhân tố

những yếu tố cơ bản để chiến thắng trong kinh doanh.Từ đó cũng có thể hiểu chiến lợc
chiến lợc kinh doanh là quá trình xác định các mục tiêu tổng thể phát triển doanh nghiệp
và sử dụng tổng hợp các yếu tố kỹ thuật,tổ chức kinh tế và kinh doanh để chiến thắng
trong cạnh tranh và đạt đợc những mục tiêu đề ra.
* Các cấp chiến l ợc.
Chiến lợc có thể đợc tiến hành ở nhiều cấp khác nhau, nhng thông thờng có hai cấp
cơ bản nhất là cấp công ty và cấp cơ sở kinh doanh
Chiến lợc cấp công ty: Chiến lợc cấp công tý xác định ngành kinh doanh mà các
doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành. Do đó nó phải đề ra đợc đúng hớng phát triển
cho các đơn vị kinh doanh đơn ngành giới hạn lĩnh vực hoạt động của họ trong một ngành
công nghiệp hoặc dịch vụ chính. Các đơn vị kinh doanh đa ngành hoạt động trong hai
ngành trở lên, vì vậy nhiệm vụ của họ sẽ phức tạp hơn. Họ cần phải quyết định xem sẽ tiếp
tục hay không các ngành hiện đang kinh doanh, đánh giá khả năng cac ngành mới và đa ra
quyết định cần thiết.
Chiến lợc cấp cơ sở kinh doanh cần đợc đa ra đối với các đơn vị kinh doanh đơn
ngành cũng nh đối với mỗi đơn vị kinh doanh cơ sở trong đơn vị kinh doanh đa ngành.
Chiến lợc phải làm rõ xem các đơn vị tham gia cạnh tranh nh thế nào. chiến lợc cấp cơ sở
kinh doanh có mức độ quan trọng nh nhau đối với các đơn vị kinh doanh dơn ngành và
từng đơn vị kinh doanh trong đơn vị đa ngành. Chiến lợc cấp cơ sở kinh doanh dựa trên
dựa trên tổ hợp các chiến lợc khác nhau ở cấp chiến lọc trung tâm. Đối với mỗi hãng khác
nhau sẽ có chiến lợc trung tâm khác nhau.có hãng thì coi chiến lợc marketing là trung tâm,
có hãng thì lại coi về nghiên cứu phát triển (Thờng đợc coi là chiến lợc trung tâm ở các
công ty lớn của các nớc phát triển còn gọi là chiến lợc R & D) là trung tâm, các chiến l-
ợc trung tâm có chức năng liên kết các chức năng khác. Mỗi chiến lợc cấp cơ sở cần phù
hợp với chiến lợc cấp công ty và chiến lợc cấp cơ sở khác của công ty.
* Tổ chức xây dựng chiến l ợc.
-Vai trò nhà quản trị doanh nghiệp trong xây dựng chiến lợc.
Nhà quản trị doanh nghiệp là ngời đứng đầu, lãnh đạo các hoạt động của doanh
nghiệp, là ngời biết điều khiển hoặc phối hợp các công việc của mọi thành viên trong công
ty một cách có hiệu quả. Do vậy họ chính là ngời quyết định thành công của công tác kế

chiến lợc và kế hoạch sản xuất kinh doanh cũng nh giúp lãnh đạo công ty theo dõi quá
trình việc thực hiện chiến lợc.

III/Quy trình xây dựng Chiến l ợc cho công ty.
Việc xây dựng Chiến lợc kinh doanh phù hợp cho một công ty là rất quan trọng do
vậy nó đòi hỏi phải đợc thực hiện theo những chuẩn mực sau:
1/ Phân tích môi trờng kinh doanh.
1.1/ Phân tích môi trờng vĩ mô.
a/ Các yếu tố kinh tế.
Các vấn đề thuộc lĩnh vực kinh tế xã hội thờng có ảnh hởng rất mạnh mẽ tới các
ngành kinh tế nói chung và của các công ty nói riêng. Đặc biệt đối với ngành xuất nhập
khẩu hàng thủ công mỹ nghệ thì các ảnh hởng của môi trờng kinh tế nh sau.
-Tốc độ tăng trởng kinh tế: Trong thập kỷ 90 tốc độ tăng trởng kinh tế nớc ta khá cao,
tơng đối ổn định(mặc dù có những biến động do ảnh hởng của cuộc khủng hoảng kinh tế
năm 1997) và thu nhập bình quân đầu ngời cũng có bớc tăng đáng kể. Điều này đợc thể
hiện qua bảng sau:
Biểu 1: Tốc độ tăng trởng kinh tế của Việt Nam trong giai đoạn 1994 - 1998.
Năm Tốc độ tăng trởng kinh tế(g) Thu nhập bình quân (1000đ)
1994 8.8 2017.2
1995 9.5 2473.2
1996 9.3 2720.4
1997 9.0 2930.2
8
1998 6.0 2730.09
Chơng II:
Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
xuất nhập khẩu hàng thủ công mỹ nghệ ARTEXPORT- Hà Nội.

liệu thêu gia công, thiết bị báo cháy, thiết bị điện tử, điện dân dụng,vật liệu xây dựng và
một số loại hàng hoá khác, số lợng cán bộ công nhân viên đã nên đến con số 294 ngời.
Trớc những năm 1990 Tổng công ty xuất nhập khẩu hàng thủ công mỹ nghệ có
nhiều chi nhánh nh ở Hải Phòng, Thàn Phố Hồ Chí Minh tuy nhiên sau 1990 do yêu cầ
của sự phát triển Tổng công ty đã tách ra thành nhiều công ty khác nhau, nh ở Thành Phố
Hồ Chí Minh có tên là Công ty XNK hàng thủ công mỹ nghệ Thành Phố Hồ Chí
Minh(ARTEX - SAIGON) và một bộ phận xởng của Công ty đã tách ra thành Công ty
XNK hàng thủ công mỹ nghệ Thăng Long(ARTEX- THANGLONG) trong giai đoạn
10
này ARTEXPORT hoạt động theo mô hình mới, phơng thức kinh doanh thời gian này
cũng thay đổi để thích ứng với cơ chế thị trờng. Mặc dù nhiều khó khăn nhng với sự giúp
đỡ chỉ đạo của Bộ thơng mại, các cơ quan nhà nớc cùng sự phấn đấu khắc phục khó khăn
của toàn thể cán bộ công nhân viên của công ty vẫn giữ vững và phát huy uy tín của mình
với khách hàng trong và ngoài nớc.
2/ Chức năng và nhiệm vụ của công ty:
Mục đích hoạt động của công ty là thông qua các hoạt động XNK và dịch vụ của
mình để khai thác một cách có hiệu quả nguồn nhân lực của đất nớc để đẩy mạnh XK,
tăng thu ngoại tệ, góp phần vào xây dựng và phát triển đất nớc.
Theo quyết định số 658/TM TCCP ban hành ngày 9/6/1993 Công ty có các
chức năng nhiệm vụ sau.
2.1/ Chức năng.
Khi thành lập ARTEXPORT - Hà Nội có chức năng chủ yếu là tổ chức sản xuất,
chế biến gia công và thu mua hàng thủ công mỹ nghệ xuất khẩu và một số mặt hàng khác
đợc bộ cho phép. Xuất khẩu các mặt hàng thủ công mỹ nghệ, các sản phẩm do liên doanh,
liên kết tạo ra, các sản phẩm công nông nghiệp, nông lâm thuỷ sản, khoáng sản, công nghệ
dệt phẩm, may mặc Nhập khẩu nguyên vật liệu máy móc, vật t , thiết bị văn phòng và nội
thất, hoá chất, hàng tiêu dùng theo quy định của nhà nớc. Bên cạnh đó công ty còn tham
gia vào các hoạt động dịch vụ nh: Làm dịch vụ thơng mại: nhập khẩu tái xuất, chuyển
khẩu, quá cảnh theo quy định của nhà nớc Ngoài ra công ty còn đ ợc phép kinh doanh
khách sạn, văn phòng làm việc theo quy định hiện hành của nhà nớc

- Phòng tổ chức hành chính: Giúp các đơn vị tổ chức sắp xếp và quản lý lao động
nhằm sử dụng hợp lý và có hiệu quả lực lợng lao động của công ty, nghiên cứu các phơng
án nhằm hoàn thiện về mặt trả lơng và phân phối hợp lý tiền thởng, quản lý các tài sản
chung của công ty và các đơn vị, theo dõi tình hình sử dụng tài sản.
- Phòng tài chính kế hoạch : Khai thác mọi nguồn vốn nhằm đảm bảo vốn cho các
đơn vị hoạt động, tham mu cho giám đốc xét duyệt các phơng án kinh doanh và phân phối
thu nhập, tổ chứ thực hiện và kiểm tra việc thực hiện sản xuất hàng hoá giao cho các bên
đối tác theo hợp đồng, làm rõ khả năng sản xuất kinh doanh của công ty, phân bổ hợp lý
các kim ngạch đợc giao, xây dựng và trình tỷ giá, thu tiền và thanh toán kịp thời cho
khách hàng.
- Các phòng xuất nhập khẩu tổng hợp từ 1-10 là những đơn vị kinh doanh độ lập,
hoạt động theo chế độ tự hạch toán kinh doanh và chịu trách nhiệm về hoạt động của mình
trớc lãnh đạo công ty.
- Phòng thị trờng hàng hoá: Tìm kiếm khách hàng, theo dõi chặt chẽ việc chi tiêu
các khoản chi phí cho việc liên hệ, ký kết riêng của từng đơn vị để tính nhập vào chi phí
riêng của từng đơn vị đó, chi phí có liên quan đến nhiều đơn vị thì phải có trách nhiệm
phân bổ hợp lý cho các đơn vị kinh doanh.
12
Giám đốc
Phó giám đốc
P:TCHC
P:TCK
H
P:TTHH
P: Thêu P: SMMN P:dép P:Gốm P:CóiNgôDừa P:XNKTH(1-10)
CN Hải Phòng CN Đà Nẵng VPĐDTP.HCM
Khối đơn vị quản lý
Các đơn vị trực thuộc
Khối đơn vị KD
Khối đơn vị kinh doanh: Trên cơ sở các mặt hàng đợc giao, chỉ tiêu kim ngạch

mặt hàng cói mây giảm mạnh chỉ còn 7.92%. Hàng gốm sứ tiếp tục tăng, trở thành mặt
hàng chủ đạo với 34.75%,đặc biệt trong năm này công ty đã cố gắng xuất khẩu đợc mặt
hàng giày dép.
Đến năm 1999 kim ngạch xuất khẩu đột ngột giảm mạnh từ 12.096.999 USD
xuống còn 10.404.128 USD, trong số đó mặt hàng cói mây vẫn giữ ở mức thấp, các mặt
hàng khác đều tăng. Trong số các mặt hàng thủ công mỹ nghệ thì hàng gốm sứ vẫn giữ vai
trò chủ đạo, còn lại các mặt hàng thêu và dệt may đều tăng khá cao.
13
Năm 2000 trong khi các loại mặt hàng khác có xu hớng giảm thì hàng thêu vẫn liên
tục tăng khá cao lên đến 2.553.467 USD, chiếm 22.69% tổng kim ngạch xuất khẩu. Trong
năm này công ty không xuất khẩu đợc các mặt hàng dệt may và giày dép.
Tuy nhiên chỉ trong có 9 tháng đầu năm 2001 kim ngạch xuất khẩu đã gần bằng cả
năm 2000 đã cho thấy một tốc độ tăng trởng khá mạnh mẽ, nhng tỷ trọng các mặt hàng lại
có sự tơng đối ổn định, riêng mặt hàng gốm sứ có sự giảm nhẹ. Những biểu hiện trên cho
thấy khả năng tiềm tàng của công ty là tơng đối lớn, nếu công ty có biện pháp thích hợp thì
sẽ đạt đợc hiệu quả kinh tế cao.
So với với năm 1996, năm 1997 cùng với sự gia tăng của kim ngạch xuất khẩu thì
kim ngạch nhập khẩu cũng tăng, đặc biệt các mặt hàng nh nguyên liệu đầu vào nh máy
móc nông nghiệp, các máy móc thiết bị trang bị cho sản xuất trong nớc Các mặt hàng
này trớc kia công ty không kinh doanh hoặc có nhng rất ít thì ngày nay đây lại là những
mặt hàng nhập khẩu chủ lực của công ty. Dới đây là tình hình sản xuất và kinh doanh của
công ty trong những năm cuối thập kỷ 90.
Biểu 2: Tình hình kinh doanh XK của Công ty XNK ARTEXPORT theo cơ cấu
mặt hàng trong những năm nửa cuối thập kỷ 90:
(Nguồn phòng tài chính kế hoạch)
Đơn vị: USD
Chỉ tiêu 1996 1997 1998 1999 2000 9/2001
KNXK 25.788.359 28.546.793 35.191.171 23.230.142 25.013.312 22.168.182
KNNK 7.493.362 10.718.703 12.096.999 10.404.128 11.254.701 11.001.137
XK uỷ thác 4.775.999 7.060.405 8.859.428 7.027.308 7.209.021 7.334.094

4.3/ Tình hình thị trờng của công ty:
Sau khi Liên Xô tan rã 1991 tình hình thị trờng của công ty có nhiều biến động bởi
trớc 1991 thị trờng chủ yếu của công ty là Liên Xô và Đông Âu nhng khi LX tan rã kéo
theo một loạt các nớc Xã hội chủ nghĩa tan rã theo đã làm cho công ty mất gần nh toàn bộ
thị trờng này. Mà trong thời kỳ nàykhối thị trờng này là thị trờng chủ yếu của Công ty nên
lúc này Công ty gặp rất nhiều khó khăn. Để khắc phục khó khăn ngoài những thuận lợi
của mình do trớc kia là Tổng Công ty nên có những mối quan hệ quốc tế thuận lợi lãnh
đạo Công ty đã có những chính sách phù hợp để mở rộng thị trờng nh Công ty không
ngừng cử các đoàn Đại biểu đi dự Hội nghị triển lãm quốc tế để giới thiệu sản phẩm của
mình, đồng thời qua các CATALOGUEs công ty đã giới thiệu sản phẩm của mình cho
các khách hàng quốc tế. Những nỗ lực đó đã giúp Công ty không ngừng mở rộng thị trờng
và ngày nay thị trờng của Công ty đã trở nên khá rộng lớn và đa dạng. Công ty đã mở rộng
đợc quan hệ với nhiều thơng nhân mới, đặc biệt là các thơng nhân ở khu vực Châu á -
Thái Bình Dơng. Kim ngạch xuất khẩu sang khu vự này có xu hớng tăng khá ổn định. Do
tác động của cuộc khủng hoảng kinh tế năm 1997 nên kim ngạch xuất khẩu sang thị trờng
Châu á có nhiều giảm sút tuy nhiên bớc sang năm 2000, 2001 kim ngạch lại đã tiếp tục
tăng trởng.
Trong khi đó kim ngạch xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ sang khu vực Tây Bắc
Âu lại có sự nhảy vọt, trung bình mỗi năm tăng 1 triệu USD, một phần do mỹ đã bãi bỏ
lệnh cấm vận đối với Việt Nam năm 1995 đã mở đờng cho các doanh nghiệp trong nớc nói
chung và công ty nói riêng mở rộng kinh doanh ra thị trờng khu vực và quốc tế. Từ năm
2000 xuất khẩu Việt nam đã đi vào ổn định
*Khái quát chung về thị tr ờng của Công ty:
- Khái quát mặt hàng thủ công mỹ nghệ: Nghề thủ công mỹ nghệ là một nghề có
truyền thống lâu đời ở Việt Nam. Nó đợc hình thành từng làng nghề, phờng nghề nh sản
xuất gốm sứ Bát Tràng, Sơn mài khảm trai ở đình Bảng Từ Sơn Bắc Ninh Những làng
nghề truyền thống lâu đời có từ ngàn năm tồn tại ở khắp các vùng quê của Việt Nam, mỗi
làng nghề đều có những nghệ nhân có kỹ nghệ cao. Hiện nay ở Việt Nam có cuộc thi trao
giải Bàn tay vàng cho các nghệ nhân có trình độ cao nguồn lao động ở các làng nghề
hiện nay có trình độ, kỹ năng, kỹ xảo tơng đối cao, với sự chỉ đạo của các nghệ nhân,