Tài liệu – Nghệ thuật lãnh đạo Th.S Vương Vĩnh Hiệp

- Trang 1 - NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO

Th.S Vương Vĩnh Hiệp
Chủ tịch/ Tổng Giám đốc Công ty TNHH Long Sinh

1/ Tổng quan:

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, lãnh đạo là một chủ đề cần quan tâm đặc biệt. Sự
thành bại của một tổ chức đa phần là do ở người đứng đầu – nhà lãnh đạo. Trở thành một nhà lãnh
đạo thành công ngoài một số kỹ năng mềm tự có, chúng ta có thể học hỏi qua những bài học lý
thuyết và thực tiễn. Môn học nghệ thuật lãnh đạo có nguốn gốc từ môn khoa học xã hội (tâm lý học,
nhân chủng học, xã hội học), môn khoa học nhân văn (lịch sử, triết học), và các môn nghiên cứu
chuyên nghiệp về quản trị và giáo dục. Môn học dẫn dắt những yếu tố quan trọng trong đánh giá và
phản ánh những điểm thiết yếu của lãnh đạo. Các lý thuyết lãnh đạo được xem xét, đánh giá và thảo
luận, đồng thời một số tình huống thực tiễn được đặt ra để giúp người học nắm vững và phát triển
các kỹ năng lãnh đạo. Từ đó người học có khả năng đạt được một tầm nhìn chung về nghệ thuật lãnh
đạo –một môn nghệ thuật trong dẫn dắt một tổ chức.

2/ Mục tiêu:

Sau khi kết thúc môn học này, người học sẽ được trang bị những khả năng sau:
1. Nắm vững những khái niệm về lãnh đạo và phát triển những hiểu biết về lãnh đạo cho bản
thân mình.
2. Nhận ra các bối cảnh lãnh đạo khác nhau với các quan niệm, mô hình và lý thuyết phù hợp
nhằm làm cho công tác lãnh đạo hiệu quả hơn.
3. Một số tình huống qua kinh nghiệm thực tiễn của người giảng dạy được truyền đạt, làm cho
Tài liệu môn học:
1. TS.Nguyễn Thanh Hội. Nghệ thuật lãnh đạo - Viện quản trị doanh nghiệp.
2. TS.Nguyễn Hữu Lam. Nghệ thuật lãnh đạo - Nhà xuất bản giáo dục (1997).
3. John C.Maxwell. Phát triển kỹ năng lãnh đạo (Developing the Leader within you).
NXB Lao động – xã hội (2007)

Tài liệu đọc thêm
1. Gary A. Yukl, (1989). Leadership in Organization, Second Edition. Prentice-Hall
International Editions.
2. Peter B. Vail, (1993) “Lãnh đạo bằng tầm nhìn”. Trong Allan R. Cohen, The Portable
MBA in Management: Insights from Experts at the Best Business Schools – Skills and Strategies for
Leading any Organization to Success. John Wiley & Son Inc. .
3. John Kotter, (1996). Leading Change. Harvard Business School Press.
4. Victor Vroom & Arthur G Jago, (1988). The New Leadership. Prentice Hall.
5. Daniel Goleman, (2000). “Nghệ thuật lãnh đạo đạt thành quả”. Harvard Business Review
March-April

đấu một cách tự nguyện cho những mục tiêu của nhóm “
Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đến hoạt động của cá nhân hoặc một nhóm nhằm thực
hiện một mục tiêu chung của tổ chức trong những điều kiện nhất định.

1.1.1.Chức năng lãnh đạo

Lãnh đạo là một chức năng quan trọng của quản trị. Khả năng lãnh đạo có hiệu quả là một
trong những chìa khóa quan trọng để trở thành một nhà quản lý giỏi. Tất cả các chức năng quản trị
sẽ không thực hiện tốt nếu các nhà quản lý không hiểu được yếu tố con người trong hoạt động của
họ và không biết cách lãnh đạo con người để đạt kết quả như mong muốn. Thông qua chức năng
lãnh đạo, các nhà quản lý giúp cho mọi người thấy được rằng, con người (người lao động) có thể
thỏa mãn được các nhu cầu riêng, sử dụng tiềm năng của họ trong khi đồng thời đóng góp vào việc
thực hiện các mục tiêu của tổ chức.
Thực chất của sự lãnh đạo là sự tuân thủ. Nói cách khác, nó là sự sẵn sàng của mọi người tuân theo
những gì làm cho một người trở thành một nhà lãnh đạo. Vì con người có xu hướng tuân theo những
người mà họ cho là có thể cung cấp cho họ các phương tiện để đạt được các ước vọng, mong muốn và
nhu cầu của họ. Do vậy mà lãnh đạo và động viên có quan hệ qua lại mật thiết với nhau.
Một cách khái quát, lãnh đạo được xác định như là sự tác động mang tính nghệ thuật, hay một
quá trình gây ảnh hưởng đến người khác sao cho họ sẽ tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu để đạt được
các mục tiêu của tổ chức. Không những thế, lãnh đạo còn là tạo ra sự thay đổi.
1

Lãnh đạo là chỉ dẫn, động viên và đi trước. Các nhà lãnh đạo hoạt động để giúp một nhóm đạt
được các mục tiêu với sự vận dụng tối đa các khả năng của nhóm.

1.1.2.Nhà quản lý và người lãnh đạo

Từ khái niệm lãnh đạo, trước khi tìm hiểu những nội dung sâu hơn về chức năng này, chúng ta
cần phân biệt sự khác nhau giữa nhà quản lý và người lãnh đạo. Các học giả thường sử dụng hai
thuật ngữ này cùng một nghĩa. Tuy nhiên, chúng không nhất thiết giống nhau. Nhà quản lý được bổ

5. Những nhà quản lý có khuynh hướng lãnh đạo không bằng lòng với hiện tại.
Quản lý là quá trình đảm bảo cho chương trình và mục tiêu hành động của tổ chức được thực
hiện. Khác với quản lý, lãnh đạo xây dựng tầm nhìn và tạo động lực cho mọi người. Nếu bạn muốn
quản lý ai đó, trước hết bạn phải biết chế ngự chính mình. Thực hiện được điều đó, bạn sẽ chuyển từ
vai trò quản lý sang vai trò lãnh đạo.
- Biết cách làm một việc gì đó là thành công của người lao động.
- Có khả năng giải thích với người khác là thành công của người giáo viên.
- Đảm bảo những người khác hoàn thành công việc là thành công của nhà quản lý.
- Biết khích lệ những người khác làm việc tốt hơn là thành công của nhà lãnh đạo.

1.2. HIỆU QUẢ CỦA LÃNH ĐẠO:

Các tiêu chuẩn hiệu quả có thể rất khác biệt nhau tùy theo từng giai đoạn, sự phát triển của
nhóm, sự thỏa mãn của người dưới quyền, sự tích cực của người dưới quyền, sự phát triển và trưởng
thành về tâm lý của người dưới quyền, và hình ảnh của người lãnh đạo trong tâm trí của người dưới
quyền.
1.2.1. Người lãnh đạo hiệu quả
 Nhà lãnh đạo hiệu quả thể hiện tâm trạng và hành vi phù hợp với tình huống hiện tại
 Lạc quan, tin tưởng, đầy nghị lực và bằng hành động của mình khiến cho cấp dưới cảm nhận
và hành động theo mình
 Tâm trạng và hành vi của nhà lãnh đạo ảnh hưởng kết quả công việc của cấp dưới
 Lãnh đạo lạc quan vui vẻ
- Những người xung quanh lạc quan về mục tiêu
- Kích thích tính sáng tạo của họ
- Tăng hiệu quả ra quyết định của họ
- Tăng nhiệt tình giúp đỡ
Nhà lãnh đạo hiệu quả có những khả năng
- Tự nhận thức được xúc cảm của chính mình
- Tự quản lý mình: kiểm soát xúc cảm, hành vi
- Nhận thức về xã hội: Nhạy cảm và đồng cảm

cách toàn diện hơn. Họ kết luận rằng nhà lãnh đạo uy tín có một mục tiêu lý tưởng mà họ muốn đạt
được và sự cam kết cá nhân cao độ với mục tiêu đó; họ được nhìn nhận như là trái với thông lệ, họ
quyết đoán và tự tin, và họ được nhìn nhận như là tác nhân của những thay đổi triệt để hơn là như
nhà quản trị giữ nguyên hiện trạng. Bảng dưới đây tóm tắt các đặc điểm chính phản ánh sự khác biệt
giữa nhà lãnh đạo uy tín và nhà lãnh đạo không uy tín.

Các đặc điểm chính của nhà lãnh đạo uy tín
21

T
ự

tin
. Nhà lãnh đạo uy tín hoàn toàn tự tin vào sự đánh giá và khả năng của họ
2

T
ầ
m nhìn
. Họ có một mục tiêu lý tưởng đề ra mục đích cho tình trạng tương lai
tốt hơn bây giờ. Sự khác biệt giữa mục tiêu lý tưởng với tình trạng hiện tại càng
nhiều, cấp dưới sẽ nhìn nhận nhà lãnh đạo có tầm nhìn phi thường
3

Kh
ả


cam kết cao và sẵn sàng chấp nhận rủi ro cao, gánh chịu chi phí cao và chấp nhận
sự hy sinh để đạt được tầm nhìn, viễn cảnh của họ
5

Hành vi khác thư
ờ
ng
. Hành vi của nhà lãnh đạo uy tín được xem như là mới lạ,
khác thường, và đối ngược với thông thường. Khi thành công, những hành vi này
gợi lên sự ngạc nhiên và khâm phục ở cấp dưới.
6

Th
ể

hi
ệ
n như là tác nhân c
ủ
a s
ự

thay đ
ổ
i.
Nhà lãnh đạo uy tín được nhìn nhận
như là tác nhân của những thay đổi triệt để hơn là như người giữ nguyên hiện
trạng
7


mức cao ở cấp dưới. Nhân viên làm việc cho nhà lãnh đạo uy tín được động viên để thực hiện thêm
các nỗ lực, bởi vì họ thích và khâm phục nhà lãnh đạo và thể hiện sự hài lòng cao độ.
Nếu uy tín được mong đợi, con người có thể học để trở thành nhà lãnh đạo uy tín được không?
Hay là đặc điểm này có từ khi nhà lãnh đạo được sinh ra? Trong khi số ít người hãy còn nghĩ rằng
uy tín không thể được học, hầu hết các chuyên gia tin rằng cá nhân có thể được đào tạo để biểu lộ
hành vi uy tín và thích thú với những lợi ích có được từ danh tiếng “nhà lãnh đạo uy tín”. Nhưng
điều quan trọng cần nhớ rằng lãnh đạo uy tín có thể không luôn cần thiết để đạt được mức thành tích
cao của nhân viên. Uy tín xem ra thích hợp nhất khi công việc của cấp dưới có các thành tố thuộc ý
thức hệ hoặc khi môi trường liên quan đến stress và không chắc chắn cao. Điều này có thể giải thích
tại sao, khi nhà lãnh đạo uy tín xuất hiện, có nhiều khả năng là về chính trị, tôn giáo, thời kỳ chiến
tranh hoặc khi một hãng kinh doanh đang ở thời kỳ sơ khai hoặc đang đối diện với nguy cơ khủng
hoảng.
Khi một người lãnh đạo có uy tín tuyệt đối thì bất kỳ một mệnh lệnh nào, một ý muốn nào của
ông cũng trở thành chân lý theo đúng nghĩa của nó. Đối với tất cả những người dưới quyền và cấp
dưới của họ sẽ đem hết nghị lực, khả năng, sáng kiến để thực hiện những mệnh lệnh đó.
Nếu người lãnh đạo không có uy tín, mọi mệnh lệnh của ông ta sẽ bị cấp dưới nghi ngờ, đem
ra bàn tán và tất nhiên không được thực hiện ngay. Có thể họ còn chờ đợi thêm một mệnh lệnh khác
để bãi bỏ mệnh lệnh đó.
Mọi ý kiến quyết định của người lãnh đạo có uy tín đều rất có giá trị và có sức cảm hóa cao độ.
Như vậy, sức cảm hóa chính là bản thân của uy tín của người lãnh đạo.

1.2.3. Một số hình thức “ Uy tín giả tạo”

Sự rèn luyện phong cách lãnh đạo là một chuỗi thời gian nhận thức. Đó là chặng đường khó
khăn, đòi hỏi đức tính kiên nhẫn, bền bỉ hướng thiện để trở thành một thói quen bất di bất dịch. Cần
phải tránh những loại hình thức “ Uy tín giả tạo” sau đây :
Những biểu hiện của “Uy tín giả hiệu”

CÁC LOẠI “UY TÍN”


- Quyền lực là trong nhận thức của đối tượng
- Con người có khả năng làm tăng hay giảm quyền lực của họ

2.2. CƠ SỞ VỀ QUYỀN LỰC

2.2.1. Các yếu tố của quyền lực

Có rất nhiều yếu tố có thể tạo ra quyền lực cho một cá nhân trong một tổ chức. Các yếu tố đó
có thể được thể hiện qua bảng sau : YẾU TỐ

NỘI DUNG

1. Quyền lực vị trí
(Do vị trí mang lại quyền
lực)
- Quyền hạn do hệ thống tổ chức quy định chính thức.
- Quyền được kiểm soát tất cả các lĩnh vực của tổ chức.
- Quyền được khen thưởng và trừng phạt.
- Quyền kiểm soát và phân phối thông tin.
- Quyền kiểm soát môi trường làm việc của tổ chức

2. Quyền lực cá nhân
- Do năng lực kinh nghiệm bản thân.
- Do quan hệ giao tiếp và quen biết.
- Do uy tín của bản thân, phẩm chất cá nhân.

3. Quyền lực chính trị

Trên thực tế có 7 chiến lược người lãnh đạo có thể sử dụng để gây quyền lực cho mình. Dưới
đây là các chiến lược gây ảnh hưởng nhằm tạo quyền lực

CHIẾN LƯỢC NỘI DUNG
1. Chiến lược thân thiện Gây thiện cảm với người khác để họ có cách nghĩ tốt về ta.
2. Chiến lược trao đổi
Thương lượng giải quyết vấn đề trên cơ sở “Hai bên cùng có
lợi”
3. Chiến lược đưa ra lý do

Đưa ra các thông tin, chứng cớ… để bào chữa và thuyết phục
ý kiến của mình.
4. Chiến lược quyết đoán Đưa ra các quyết định táo bạo, khi gặp khó khăn
5. Chiến lược tham khảo cấp trên Ghi nhận và xin ý kiến cấp trên
(tranh thủ ý kiến của cấp dưới)
6. Chiến lược liên minh Sử dụng người khác nhằm tạo uy tín cho mình
7. Chiến lược trừng phạt
Rút bớt đặc quyền, đặc lợi, quyền hạn,… của một số đối
tượng trong trường hợp cần thiết. 2.3. NĂM CẤP ĐỘ LÃNH ĐẠO

Chúng ta có thể gia tăng ảnh hưởng và tiềm năng lãnh đạo của bản thân. Nhân thức được
điều này, các nhà nghiên cứu đã phát triển một công cụ giảng dạy để hỗ trợ những người khác hiểu
về các cấp độ lãnh đạo để từ đó có thể gia tăng các cấp độ ảnh hưởng của mình.

Cấp độ 1: Chức vị

Đây là cấp độ cơ bản đầu tiên của một nhà lãnh đạo. Bạn chỉ có ảnh hưởng khi bạn có chức vụ.


Ferd Smith, người sáng lập và là Giám đốc Điều hành Công Ty FedEx, nói: “Lãnh đạo là khả
năng khiến mọi người làm việc cho bạn mà không vì nghĩa vụ”. Điều này chỉ xảy ra khi bạn đạt đến
cấp độ gây ảnh hưởng thứ hai. Người ta thường không quan tâm trình độ của bạn ra sao đến khi họ
biết bạn đã quan tâm họ như thế nào. Lãnh đạo xuất phát từ trái tim chứ không phải cái đầu. Khả
năng này phát triển nhờ mối quan hệ tốt chứ không phải vì những quy định.
Những nhà lãnh đạo dựa vào địa vị thường lãnh đạo theo cách đe dọa. Họ giống như những con
gà mái mà nhà tâm lý học người Na Uy, T.Schjelderup-Ebbe, đã nghiên cứu khi xây dựng “nguyên
tắc trật tự” hiện được sử dụng để miêu tả các hình thức tập hợp của xã hội.
Schjelderup-Ebbe phát hiện ra ở đàn gà nào cũng luôn có một con gà mái thống trị tất cả những
con khác. Nó có thể mổ bất kỳ con gà nào mà nó không bị những con khác mổ lại. Tiếp đến, con gà
mái thứ hai có thể mổ tất cả những con khác ngoại trừ con đầu đàn. Những con còn lại được sắp xếp
theo thứ bậc giảm dần. Cuối cùng, một con kém may mắn nhất sẽ bị cả đàn mổ mà không mổ được
ai.
Trái với cách lãnh đạo trên, một người ở cấp độ “ Chấp thuận” sẽ lãnh đạo dựa vào các mối
quan hệ. Điều họ quan tâm không phải là thứ bậc mà là phát triển con người. Ở cấp độ này, thời gian,
năng lượng, sự quan tâm tập trung vào nhu cầu và mong muốn của từng cá nhân.
Những người không thể xây dựng các mối quan hệ bền vững sẽ sớm nhận ra rằng họ không thể
duy trì khả năng lãnh đạo hiệu quả và lâu dài. Có một điều chắc chắn rằng, bạn có thể yêu mọi người
mà không cần phải lãnh đạo họ, nhưng bạn không thể lãnh đạo họ nếu không yêu họ.
Dan Reiland đã nói: “Nếu cấp độ một là cánh cửa đến với kỹ năng lãnh đạo, thì cấp độ hai là
nền tảng cơ sở”.
Hãy chú ý, đừng bỏ qua cấp độ nào.

Cấp độ 3: Định hướng kết quả

Ở cấp độ này, mọi việc bắt đầu diễn ra theo khuynh hướng tốt. Lợi nhuận tăng. Khí thế làm
việc lên cao. Tỷ lệ xin thôi việc giảm. Các nhu cầu được thỏa mãn. Các mục tiêu được hiện thực hóa.
Sự tăng trưởng tạo ra động lực lớn cho mọi người. Sự chỉ đạo và gây ảnh hưởng lên những người
khác trở nên dễ dàng. Không cần nhiều nỗ lực, người ta có thể giải quyết các vấn đề.

kh nng phỏt huy ti nng ca ngi khỏc. S thnh cụng m khụng cú ngi k tc thỡ ú l s
tht bi. Giỳp nhng ngi xung quanh phỏt trin l trỏch nhim chớnh ca mi nhõn viờn .
Lũng trung thnh ca i ng k cn i vi nh lónh o t ti mc cao nht khi h
ngy cng trng thnh di s dỡu dt ca nh lónh o. Quỏ trỡnh ú din ra nh sau: Ti cp
hai: nhõn viờn quý mn nh lónh o; ti cp ba: nhõn viờn khõm phc nh lónh o; ti cp
bn: nhõn viờn trung thnh vi nh lónh o. Rừ rng, nh lónh o ginh c trỏi tim ca mi
ngi bng vic giỳp h t phỏt trin bn thõn.
Tt c nhng nh lónh o xung quanh bn nờn l nhng ngi m bn thõn bn ó trc tip
tip xỳc, hay giỳp h phỏt trin mc no ú. Khi iu ú xy ra, tỡnh yờu v lũng trung
thnh s c th hin t nhng ngi gn gi vi bn nht, v t nhng ngi m cỏc nh lónh o
ch cht ca bn tip xỳc.
Tuy nhiờn, khi bn tin lờn cỏc bc thang nh hng trong t th mt nh lónh o, v c x
thoi mỏi vi nhúm ngi m bn ó phỏt trin xung quanh mỡnh, cú th bn s phin toỏi. Cú th
bn khụng nhn ra rng nhiu nhõn viờn mi coi bn l nh lónh o chc v vỡ bn ó khụng tip
xỳc vi h. Nhng gi ý sau s giỳp bn tr thnh mt nh lónh o cú kh nng phỏt trin mi
ngi:
Hóy i tht chm qua ỏm ụng. Cú mt s cỏch gi mi quan h vi tt c mi ngi.
Khi John C.Maxwell l mt mc s, ụng ó thc hin iu ny trong giỏo on 5.000 ngi ca
mỡnh:
Hc thuc tờn ca h.
Trao i thip vi giỏo on v c thip mi ngi gi tng (mi tun, ụng nhn c
khong 250 thip).
c ht n phng vn ca hi viờn xin gia nhp.
c v tr li nhng bc th gi n cho ụng.
Mi nm, tham gia mt hot ng xó hi ca tng lp hc Trng Sunday.

Phỏt trin cỏc nh lónh o ch cht. Nh lónh o gp g, ging dy cho nhng ngi cú
nh hng trong t chc. n lt mỡnh, h truyn li cho ngi khỏc nhng gỡ nh lónh o ó
cung cp cho h.


TRIỂN
CON
NGƯỜI

S
Ự TÔN TRỌNG
Mọi người đi theo
bạn vì bạn là ai và
bạn đại diện cho
điều gì Lưu ý: Cấp độ này
dành
cho những nhà lãnh đạo
đã mất nhiều thời gian
để phát triển con người
và tổ chức. Rất ít người
đạt được cấp độ này.
Đa phần là huênh
hoang,
khoác lác. 2
SỰ CHẤP
THU
ẬN

KẾT QUẢ
Mọi người
Đi theo bạn vì
những gì bạn đã
làm cho tổ chức.
Lưu ý: Ở cấp độ này, hầu hết mọi người có
cảm nhận thành công. Họ yêu quý bạn và
những gì bạn đang làm.
Đó là động lực giúp dễ dàng giải quyết mọi
vấn đề.


giới hạn trong công việc của bạn. Nếu bạn ở cấp độ này
càng lâu, thì tỷ lệ xin nghỉ việc càng cao và tinh thần làm việc
càng xuống thấp.
Tài liệu – Nghệ thuật lãnh đạo Th.S Vương Vĩnh Hiệp

- Trang 12 - 2.4. KẾT LUẬN VỀ TẦM ẢNH HƯỞNG

Đến lúc này, chúng ta đã hiểu thế nào là tầm ảnh hưởng và làm sao để tăng cường ảnh hưởng.
Để tiến lên được vị trí cao nhất, bạn phải làm hai điều:

2.4.1. Hiểu rõ cấp độ hiện tại của bạn:
Vì bạn sẽ ở những cấp độ khác nhau với những người khác nhau, bạn cần biết ai đang ở cấp
độ nào. Nếu những người có ảnh hưởng lớn nhất trong công ty đang ở cấp độ cao nhất và họ ủng hộ
bạn, bạn sẽ thành công trong việc lãnh đạo những người khác. Nhưng nếu họ không ủng hộ bạn, rắc
rối sẽ sớm nảy sinh.

2.4.2. Thấu hiểu và áp dụng những phẩm chất cần thiết để thành công ở mỗi cấp độ:
Dưới đây là những phẩm chất mà bạn phải thể hiện xuất sắc trước khi tiến lên các cấp độ cao
hơn.

Cấp độ 1: Chức vị/ Quyền hành

 Hiểu rõ công việc của bản thân.
 Hiểu rõ lịch sử công ty.
 Liên hệ lịch sử của công ty với con người trong công ty (nói cách khác, hãy trở thành thành
viên thật sự của công ty).
 Gánh vác trách nhiệm.

 Trở thành hình mẫu cho mọi người noi theo.
Tài liệu – Nghệ thuật lãnh đạo Th.S Vương Vĩnh Hiệp

- Trang 13 -

 Tập trung nỗ lực lãnh đạo 20% số nhân viên hàng đầu của bạn.
 Tạo cơ hội thăng tiến cho những nhà lãnh đạo chủ chốt của bạn.
 Có khả năng thu hút những cá nhân tài năng để theo đuổi một mục tiêu chung.

Cấp độ 5: Cá nhân/ Sự tôn trọng

 Đi theo bạn là những người trung thành và sẵn sàng hy sinh vì bạn.
 Bạn đã mất nhiều năm đào tạo nên những nhà lãnh đạo.
 Bạn trở thành một nhà chính khách/ một nhà tư vấn được mọi người công nhận.
 Niềm vui lớn nhất của bạn là nhìn thấy những người khác trưởng thành và phát triển.
 Bạn vượt trội hơn công ty của mình.

Mỗi người là một nhà lãnh đạo vì đều có ảnh hưởng đến một ai đó. Không phải ai cũng có
khả năng trở thành nhà lãnh đạo hiệu quả hơn.

2.5. UỶ QUYỀN TRONG QUẢN TRỊ

2.5.1. Khái niệm :
Ủy quyền (delegation) là giao phó quyền hạn và trách nhiệm cho người khác để họ thay
quyền thực hiện một nhiệm vụ riêng biệt.
Nguyên nhân không phân quyền
* Không tin cấp dưới
* Ảnh hưởng lợi ích cá nhân: quyền kiểm soát
* Đặc điểm cá nhân
Tác dụng của phân quyền


3) Quyền lợi, nghĩa vụ trách nhiệm của người ủy quyền và người được ủy quyền phải bảo
đảm và gắn bó với nhau.(Nguyên tắc này đòi hỏi phải đảm bảo sự tương xứng giữa nghĩa vụ,
quyền lợi và trách nhiệm.)
4) Nội dung, ranh giới của nhiệm vụ được ủy quyền phải xác định rõ ràng.
5) Ủy quyền phải tự giác không áp đặt.
6) Người được ủy quyền phải có đầy đủ thông tin trước khi bắt tay vào việc.
7) Luôn luôn phải có sự kiểm tra trong quá trình thực hiện sự ủy quyền.
Tuy nhiên, các nghiên cứu về những thất bại quản trị hầu như đều chỉ ra nguyên nhân là giao
quyền không đúng mức hoặc thô thiển. Nói cách khác, về phương diện nào đó, ủy quyền là nghệ
thuật của quản trị. Ủy quyền là tạo được cho cấp dưới được rèn luyện trong nhiệm vụ mới, đó là cơ
sở để lựa chọn, đề bạt những người có năng lực vào những vị trí cần thiết trong bộ máy quản trị.
Sự ủy quyền phải được tiến hành một cách có ý thức từ cả hai phía.
Do đó nhà lãnh đạo phải tin cậy vào cấp dưới, sẵn sàng hướng dẫn, chia sẻ và cho phép cấp
dưới mắc sai lầm, đồng thời phải có sự kiểm tra đôn đốc thường xuyên cấp dưới khi được ủy quyền
phải thấy được trách nhiệm và những giới hạn trong quyền lực để không trở thành người lạm quyền
gây thiệt hại cho tổ chức.

CHƯƠNG 3: ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN

3.1. ĐỘNG VIÊN TINH THẦN LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

3.1.1. Quan niệm của Maslow

Trong hệ thống lý thuyết về quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham
Maslow là thuyết có được một sự hiểu biết rộng lớn.
Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con
người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao về tầm quan trọng. Cấp bậc nhu cầu được
sắp xếp thành năm bậc sau :


Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị đó là
muốn động viên nhân viên thì điều quan trọng là bạn phải hiểu người lao động của bạn đang ở cấp
độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn
nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức.

3.1.2. Thuyết hai nhân tố của Herzberg :

Herzberg đã phát triển thuyết động viên của ông ta bằng cách đề nghị các chuyên gia làm
việc trong các Xí nghiệp công nghiệp liệt kê các nhân tố làm họ thỏa mãn và các nhân tố làm cho họ
được động viên cao độ. Đồng thời yêu cầu họ liệt kê các trường hợp (nhân tố) mà họ không được
động viên và bất mãn. Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn
nhận thức thông thường của chúng ta. Chúng ta thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn
và ngược lại. Tức là chỉ có hai tình trạng hoặc là thỏa mãn hoặc là bất mãn. Herzberg cho rằng có
một số nhân tố liên quan tới sự thỏa mãn đối với công tác – còn được gọi là các nhân tố động viên –
và các nhân tố này là khác biệt với các yếu tố liên quan tới sự bất mãn – còn được gọi là các nhân tố
duy trì hay lưỡng tính. Đối với các nhân tố động viên nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ
đó sẽ động viên nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm
việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu giải quyết không tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn
chứ chưa chắc đã bất mãn. Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo
ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình
trạng thỏa mãn. Ví dụ như hệ thống phân phối thu nhập ở đơn vị bạn nếu được xây dựng không tốt
sẽ tạo cho bạn sự bất mãn, song nếu nó được xây dựng đúng thì chưa chắc tạo ra cho bạn sự thỏa
mãn.
Thuyết hai nhân tố của Herzberg có những ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản lý:
a. Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự bất mãn. Vì
vậy, bạn không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các
nguyên nhân gây ra sự bất mãn.
b.Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả hai nhóm nhân tố
duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng một nhóm nào cả.


so với những yêu cầu về tiền lương.
 Những phàn nàn không nhất thiết phải dựa vào thực tế – Chúng có thể chỉ là những triệu
chứng về những xáo trộn ngấm ngầm. Cung cấp cho mọi người cơ hội nói chuyện và thổ lộ
những phàn nàn của họ có thể nâng tinh thần lên một cách đáng kể.
 Tất cả những vấn đề quản lý về tình trạng bỏ việc, mức chu chuyển lao động cao, sự kém
hiệu quả và tinh thần kém đều quy về một vấn đề duy nhất là làm cách nào để giải quyết
cuộc sống của nhóm chủ chốt đầu tiên, vì sự kết dính tốt nhất có thể đạt được bằng cách
xây dựng dần từ các nhóm nhỏ gặp nhau hàng ngày (quan hệ không chính thức).
 Người giám sát hiệu quả nhất là “Hướng vào nhân viên”, nhạy cảm với các nhu cầu của họ
và dành ưu tiên trong công việc của họ làm cho họ tích cực hơn.
 Xác định trách nhiệm rõ ràng, giao quyền thích hợp, giảm sự hiểu lầm và tăng hiệu quả
giữa các nhóm.
 Hệ thống thông tin mở trên toàn tổ chức làm giảm rủi ro hiểu lầm và xung đột.
 Những thay đổi của môi trường xã hội có ảnh hưởng đến những người làm việc trong một
tổ chức dễ chấp nhận nhất khi cũng những người đó được phép tham gia vào việc ra những
quyết định thích hợp.

Tìm hiểu nguyện vọng của công nhân
Trong một doanh nghiệp, nhiệm vụ của một quản trị viên không những theo dõi công việc
được giao phó, đạt được sự thịnh vượng và phát triển của công ty mà còn phải tìm hiểu ước vọng
của công nhân nữa.
Một lời an ủi mà cấp chỉ huy đối với một công nhân vừa có người thân từ trần. Một câu thăm
hỏi chân thành khi công nhân đau yếu, hay có điều buồn khổ trong gia đình. Một lời khen thành thật
khi công nhân hoàn tất một công tác được giao phó. Một lời khuyến khích, vỗ về khi công nhân
đứng trước một công việc khó khăn. Tất cả những cử chỉ nói trên của người lãnh đạo là một phương
thuốc mầu nhiệm có một sức mạnh tinh thần giúp cho thuộc cấp vượt qua mọi khó khăn thử thách để
làm tròn trách nhiệm.
Những nguyện vọng vừa nêu trên gồm có những điểm nào ?
 Ước vọng có đời sống vật chất dễ chịu hơn.
Những công nhân làm việc tại xí nghiệp đều cố gắng làm sao tạo cho mnh một cuộc sống dễ

và không trao nhầm phần thưởng cho những kẻ chây lười. Đó luôn là điều trăn trở của các nhà lãnh
đạo và quản lý chân chính.
Các nhà quản lý thuộc Hãng General Electric (Mỹ) đã tìm ra một bí quyết : chỉ khen thưởng
những công nhân khi họ đáp ứng được các mục tiêu đã đề ra. Tuy vậy, để có thể phát huy được tác
dụng của bí quyết này, Hãng General Electric đã đúc kết được 8 quy tắc khen thưởng và đã áp dụng
thành công tại công ty nhiều năm nay. Nhưng với tư cách là nhà quản lý, và muốn vận dụng các quy
tắc trên cho công ty mình, trước hết bạn phải lưu ý hai điểm : đặt ra được mục tiêu cụ thể, chứ không
phải chung chung, cho các nhân viên và xây dựng được hệ thống đo lường kết quả làm việc của họ.

1. Đừng gắn tiền lương, tiền thưởng và quyền lực.

Vào những năm 50 và 60, khi cơ cấu công ty hết sức cồng kềnh với nhiều tầng nấc quản lý,
các nhân viên thường được khuyên rằng, nếu cố gắng phấn đấu leo lên được các nấc thang này thì
anh ta sẽ được hưởng nhiều quyền lợi và bổng lộc. Nhưng ngày nay hệ thống quản lý đã đơn giản
hóa hơn, thì chúng ta sẽ có rất nhiều nhân viên chạy đua để làm sao leo nhanh lên được chiếc thang
cấp bậc đã bị rút ngắn lại. Do vậy cứ tiếp tục gắn tiền lương, tiền thưởng với cấp bậc thì chắc chắn
sẽ khiến cho rất nhiều người bất mãn do không được thăng cấp, được đề bạt.
Ở General Electric, các nhà quản lý đã cố gắng tránh tạo ra tâm lý cho rằng, chỉ có lên chức
mới dễ được hưởng lương thưởng cao hơn, thay vì nổ lực trau dồi chuyên môn nghiệp vụ. Họ đã
giảm từ 29 bậc lương xuống còn 6 bậc. Điều này vẫn cho phép nhân viên có cơ hội được thăng
lương mà không cần thăng chức. Đồng thời, họ cũng tăng đáng kể số nhân viên được quyền mua cổ
phần của công ty và chỉ khen thưởng cho các cán bộ quản lý theo năng lực của họ chứ không phải
theo thâm niên công tác tại công ty.

2. Làm cho nhân viên hiểu rõ được hưởng những gì

Một công ty sản xuất phụ tùng ô tô cho Hãng Detroit đã có lần giật mình khi biết rằng, một
số công nhân giỏi nhất của mình đang chuyển sang làm việc cho một công ty đối thủ mặc dù tổng
thu nhập mà công ty này trả không bằng của họ. Công ty này trả mức lương giờ cao hơn, song nếu
tính cả các khỏan phụ cấp khác – như y tế, bảo hiểm nhân thọ thì tổng thu nhập giữa hai công ty

các nhân viên đánh giá và xét thưởng ngay tại chỗ cho các đồng nghiệp của mình . Họ đã sử dụng
cho mình một chương trình được gọi là, cho phép một nhân viên có quyền giới thiệu bất cứ một
đồng nghiệp nào mà anh ta cho là đã hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao (kể cả người làm ở
một bộ phận khác) nhận một phiếu thưởng quà trị giá 25 USD (có thể sử dụng trong một số quán ăn
hoặc cửa hàng). Chỉ riêng năm vừa qua, General Electric đã tặng thưởng chừng 10.000 phiếu thưởng
như vậy cho các nhân viên của mình. Người nhân viên thường tự mình trao món quà đó cho đồng
nghiệp của mình. Các nhân viên thường khắt khe hơn nhiều so với các ông chủ trong việc xét
thưởng các đồng nghiệp, do đó những người nhận thưởng là rất xứng đáng. Đối với nhân viên, đây
không đơn thuần chỉ là 25 USD, mà quan trọng hơn hơn là chiếm được sự tín nhiệm của mọi người.
Tuy nhiên, nói như vậy không có nghĩa là mọi việc khen thưởng kịp thời là tối ưu. Chẳng hạn, có lần
một ông giám đốc điều hành chỉ nói mỗi câu “Cám ơn” khi nhận được bản báo cáo tóm tắt từ một
nhân viên quản lý cấp dưới. Nhưng ngay hôm sau ông đã gọi điện cho nhân viên quản lý kia và nói
“Tôi thật sự đánh giá cao sự đóng góp của anh trong bản báo cáo hôm qua”. Trong trường hợp này,
việc trì hõan cố ý như vậy lại càng làm tăng thêm giá trị của việc đánh giá. Vì sao? Vì người nhân
viên nghĩ rằng, ông chủ đã có thêm thời gian nghiền ngẫm và thấy hết giá trị báo cáo của mình.

5. Nên sử dụng hình thức khen thưởng phi tiền tệ

Ở một số công ty, mặc dù quỹ lương chẳng đáng là bao, vậy mà các nhà quản lý đã phải mất
tới hàng trăm giờ để đánh giá xếp bậc từng nhân viên một. Song, có một điều không thể phủ nhận là
chẳng có ai hài lòng với chiếc bánh bé xíu này cả. Nếu bạn thiếu tiền mặt để làm việc đó, bạn hãy
thử một số cách khuyến khích phi tài chính. Tiền, khi được sử dụng đúng, sẽ có tác dụng khuyến
khích rất lớn, song những khen thưởng phi tiền tệ cũng có rất nhiều lợi thế.
Bạn sẽ dễ dàng hơn khi giảm bớt quyền hạn của một nhân viên hoặc đình chỉ việc tham gia
của một nhân viên nào đó vào một dự án tốt có thể đem lại cho anh ta nhiều lợi lộc. Bạn có thể tự tạo
được nhiều nguồn khen thưởng. Nếu bạn thưởng 100 USD cho nhân viên A, thì bạn cũng phải có
chừng đó để thưởng cho nhân viên B, do đó việc khen thưởng của bạn sẽ bị hạn chế bởi ngân quỹ.
Tài liệu – Nghệ thuật lãnh đạo Th.S Vương Vĩnh Hiệp

- Trang 19 -

nếu các nhân viên của công ty bạn trông chờ vào các khoản tiền thưởng để bù đắp cho phần sinh
hoạt bị thiếu hụt do giá cả tăng, thì rất có thể là bạn đã trả không đủ lương cơ bản và nếu vậy thì bạn
cần phải điều chỉnh lại.

8. Cuối cùng quan trọng nhất vẫn là cách đưa tiền

Nếu cách thức khen thưởng của công ty bạn không phù hợp với bất kỳ một quy tắc ở trên, thì
cũng đừng quá thất vọng, vì các đối thủ của bạn cũng đang trong tình thế đó. Do vậy, nếu bạn áp
dụng được các quy tắc này thì bạn sẽ có cơ hội tuyệt vời để chiếm ưu thế so với các đối thủ của
mình mà không cần phải đầu tư thêm tiền. Tuy nhiên, nếu bạn định khen thưởng cho một nhân viên
nào đó, điều quan trọng nhất không phải là bạn đưa cho họ bao nhiêu tiền, mà là cách mà bạn đưa
cho họ cái mà bạn có như thế nào.

3.2. NHÀ LÃNH ĐẠO VÀ NHÂN TÀI

3.2.1. Nhân viên có những nhà lãnh đạo xuất sắc

Mọi sự thành bại phụ thuộc vào nhà lãnh đạo. Bạn có thể khiến người khác làm những gì bạn
muốn bằng hai cách: ép buộc hoặc thuyết phục. Sự cưỡng ép là phương pháp dành cho nô lệ và
thuyết phục là phương pháp dành cho người tự do.
Thuyết phục đòi hỏi bạn phải biết điều gì khiến mọi người đồng ý thực hiện mong muốn của
bạn và điều gì thúc đẩy họ; đây là sự hiểu biết phẩm chất con người. Nhà lãnh đạo vĩ đại luôn sở hữu
kiến thức đó.
Tài liệu – Nghệ thuật lãnh đạo Th.S Vương Vĩnh Hiệp

- Trang 20 -

Trong một cuộc nghiên cứu, 70 nhà tâm lý học được hỏi: “Điều gì cần thiết nhất cho một nhà
lãnh đạo để hiểu rõ bản chất con người?” Hai phần ba số người trả lời, động lực quan trọng nhất để
hiểu được điều gì tác động lên suy nghĩ, cảm xúc và hành động của con người.

bất kỳ tổ chức nào.
2. Nhân sự. Chọn lựa con người sẽ quyết định tổ chức.
3. Lập kế hoạch. Vấn đề này quyết định tương lai của tổ chức.

Nhà lãnh đạo xuất sắc tránh “bảy sai lầm chết người”

1. Cố gắng để người khác thích mình hơn tôn trọng mình.
2. Không cần lời khuyên và sự giúp đỡ của các thành viên trong nhóm.
3. Làm thui chột nhân tài khi coi trọng quyền lực hơn kỹ năng.
4. Phê bình không có tính xây dựng
5. Không nâng cao tinh thần trách nhiệm của các thành viên
6. Đối xử mọi người như nhau.
7. Không kịp thời cung cấp thông tin đến mọi người.

T.Boone Pickens đã nói: Có nhiều cách tránh sai lầm, tuy nhiên cách tốt nhất để tránh những
thảm họa là hãy luôn sẵn sàng. Bạn không phải đưa ra mọi quyết định, nhưng hãy đảm bảo bạn luôn
có được thông tin. Và nếu bạn có thông tin thì bạn là một phần của quyết định. Với những thông tin
ấy, bạn dễ dàng hỗ trợ mọi người và loại bỏ các dự đoán không cần thiết khi ra quyết định”.

3.2.2. Nhà lãnh dạo tuyển chọn nhân tài
Tài liệu – Nghệ thuật lãnh đạo Th.S Vương Vĩnh Hiệp

- Trang 21 -

Khi xây dựng nhân viên cho công ty máy tính vừa mới thành lập, H.Ross Perot đã cố gắng thuê
những người giỏi nhất. Phương châm của ông là: “Những con chim đại bàng không sống theo đàn.
Bạn phải tìm từng con một”. Ông cho rằng không thể xây dựng một tổ chức mạnh bằng các cá nhân
yếu.
Adlai E.Stevenson nói: chỉ có ba nguyên tắc đối với nhà quản lý giỏi: thu hút người tài, hãy
nhắc họ không đi tắt và ủng hộ họ hết mình. Trong đó tuyển chọn người tài là quan trọng nhất.


1. Thái độ tích cực – ứng xử với mọi người và mọi tình huống bằng thái độ tích cực.
2. Tràn đầy sinh lực – có sức khỏe và sức chịu đựng để làm việc chăm chỉ mà không bị kiệt
sức.
3. Nhiệt tình, nồng hậu – có khả năng thu hút mọi người.
4. Chính trực – đáng tin cậy, cá tính tốt, nhất quán trong lời nói và hành động.
5. Có trách nhiệm – luôn có mặt khi cần, không cần lời bào chữa, luôn hoàn thành công việc
được giao.
6. Hình tượng bản thân tốt – cảm nhận tốt về bản thân, về mọi người và cuộc sống.
7. Có ý chí mạnh mẽ – luôn học hỏi, cầu tiến khi công việc phát triển.
8. Có khả năng lãnh đạo – có ảnh hưởng lớn đối với mọi người.
9. Khả năng phục tùng – sẵn sàng đưa ý kiến, có tinh thần tập thể và phục tùng lãnh đạo.
10. Không có các vấn đề cá nhân – có sự cân bằng trong cuộc sống cá nhân, gia đình và công
việc.
11. Các kỹ năng công chúng – có khả năng thu hút con người và phát triển họ.
12. Hài hước - hưởng thụ cuộc sống, không nghiêm trọng hóa bản thân.
Tài liệu – Nghệ thuật lãnh đạo Th.S Vương Vĩnh Hiệp

- Trang 22 -

13. Dẻo dai – có thể “chịu đựng được va đập” khi có vấn đề.
14. Thành tích – đã có kinh nghiệm và thành công trong hai hay nhiều hoàn cảnh.
15. Có ước mơ lớn – khao khát học hỏi và phát triển bản thân.
16. Có tính tự kỷ luật và sẵn sàng “trả giá” để đi đến thành công.
17. Sáng tạo – có khả năng đưa giải pháp để xử lý vấn đề.
18. Linh hoạt – không sợ thay đổi, biến đổi, thích ứng khi tổ chức phát triển.
19. Có tầm nhìn – vượt lên trên lợi ích cá nhân để nhìn thấy bức tranh tổng thể.
20. Trực giác – có thể tìm hiểu và cảm nhận được tình huống mặc dù không có dữ liệu thực.

Hầu hết các phẩm chất này có thể được đánh giá bằng phỏng vấn và kiểm tra.

 Mời cộng sự của bạn tham gia vào một số cuộc phỏng vấn và tham khảo ý kiến của họ
 Phỏng vấn cả người thân của các ứng viên đó
 Kiểm tra bảng thành tích của ứng viên
 Nếu có thể, hãy cho ứng viên đó thử việc để xem họ có phù hợp với công việc hay không
 Đưa ra câu hỏi khó, như: “Vì sao bạn rời công ty cũ?”, “Bạn có thể đóng góp điều gì?”, “Bạn
có sẵn sàng trả giá không?”
 Hãy tin vào bản năng của bạn

Hãy tiến hành từng bước một. Trên thực tế, bạn có thể để cộng sự của mình phỏng vấn sau
đó, hãy so sánh kết quả. Tôi chỉ thuê một người nếu mọi việc tốt và tôi cảm thấy thoải mái.

Hiểu những mong muốn của nhân viên tiềm năng

Tài liệu – Nghệ thuật lãnh đạo Th.S Vương Vĩnh Hiệp

- Trang 23 -

Mọi người làm việc chăm chỉ hơn, gắn bó lâu hơn và làm việc tốt hơn khi họ thích việc mình
làm. Nhận ra điều đó, John C.Maxwell luôn đảm bảo cho nhân viên tiềm năng có cảm giác tốt với
nhân viên khác, với tầm nhìn và các yêu cầu của đội ngũ. Ông ta luôn nói với họ: “Đừng đến gặp tôi
khi bạn không cảm thấy thoải mái”. Ông biết rằng tiền, sự quan tâm, đặc ân và lời hứa hẹn không thể
tạo động lực cho nhân viên khi anh ta thật sự không muốn tham gia vào đội ngũ. Cũng rất quan
trọng khi vợ hay chồng họ “có cảm giác tốt” về công việc. Cảm giác tích cực của nhân viên sẽ dần
biến mất nếu vợ hay chồng họ cảm thấy không thoải mái.

Nếu không đủ khả năng thuê người giỏi nhất, hãy thuê người trẻ tuổi sẽ trở thành
người giỏi nhất.

Sau đó:
Hãy tin họ – điều đó khích lệ sựu mạo hiểm.

Thực chất của sức mạnh ảnh hưởng là thuyết phục người khác cùng tham gia.
Mọi người không quan tâm bạn cho đến khi họ biết bạn quan tâm đến họ như thế nào.
*Tổ chức cuộc sống cá nhân:
Nhân vật Christopher Robin trong tác phẩm Winnie the Pooh đã nói: “Tổ chức là những gì bạn
làm trước khi bạn làm điều gì đó, để khi bạn thực hiện thì mọi thứ sẽ không rối tung lên”.
*Ưu tiên:
Tài liệu – Nghệ thuật lãnh đạo Th.S Vương Vĩnh Hiệp

- Trang 24 -

“Người khôn ngoan không lãng phí công sức theo đuổi những điều không phù hợp với mình.
Anh ta còn khôn ngoan hơn khi lựa chọn và quyết tâm theo đuổi những điều anh có thể làm tốt nhất
trong số những thứ có thể làm tốt”, Willian Gladstone.
*Giải quyết vấn đề:
“Phần lớn mọi người nhìn thấy khó khăn nhưng một số ít nhìn thấy mục tiêu. Lịch sử ghi lại
thành công của số ít người ấy, trong khi đó, lãng quên là phần thưởng của những người còn lại”,
Alfred Armand Montapert.
*Mạo hiểm:
Mạo hiểm không được đánh giá theo xác suất thành công mà theo giá trị của mục tiêu.
*Ra quyết định:
Những quyết định của bạn luôn tốt hơn nếu bạn đặt lợi ích của tổ chức lên trên lợi ích cá nhân.
*Sự sáng tạo:
Luôn luôn có cách tốt hơn… Thử thách của bạn là tìm ra nó.
“Trí tuệ con người khi phát triển do một ý tưởng mới thì không bao giờ trở về kích cỡ ban đầu”,
Oliver Wendall Holmes.
*Tuyển dụng/sa thải:
“Chỉ có ba nguyên tắc trong quản lý: tìm người giỏi, bảo họ không đi tắt và ủng hộ họ hết mình.
Tìm người giỏi là việc quan trọng nhất”, Adlai E.Stevenson.
“Khi bạn sa thải một người thất bại, bạn thật sự đang giải thoát anh ta khỏi thất bại đó, và giúp
anh ta tìm kiếm công việc khác mà anh ta có thể thành công”, Bobb Biehl.

- Dám nhận lỗi
- Dám nhận trách nhiệm
- Tích cực thực hiện các hành
động để giải quyết vấn đề
- Tích cực tìm kiếm các giải
pháp khác để giải quyết vấn đề
- Phòng thủ để không rơi vào
thất bại
- Phản ứng bằng việc che đậy
các sai lầm
- Thường hay đổ lỗi cho người
khác
Tài liệu – Nghệ thuật lãnh đạo Th.S Vương Vĩnh Hiệp

- Trang 25 -

Kỹ năng con người
- Tế nhị
- Quan tâm đến người khác
- Lịch thiệp
- Yếu kém trong quan hệ
- Nồng nhiệt khi họ muốn,
nhưng khi không cần thì trở nên
ích kỷ, thực dụng và không tế
nhị
Kỹ năng kỹ thuật & kỹ
năng nhận thức
- Có kinh nghiệm rộng lớn trên
các chức năng khác, các tình
huống khác nhau


Rất nhiều người vĩ đại bắt đầu cuộc đời trong cảnh nghèo khổ cùng cực, ít được học hành và
không có một lợi thế nào.
Thomas Edison bán báo trên tàu hỏa khi còn nhỏ, Andrew Carnegie bắt đầu làm việc với mức
lương bốn đô-la một tháng, còn John D.Rockefeller được trả sáu đô-la một tuần. Điều đáng tự hào
của Abrahant Lincoln không phải là việc ông được sinh ra trong một ngôi nhà bằng gỗ ghép lại mà
là ông đã từ ngôi nhà đó để tiến lên bục vinh quang.
Demosthenes, một nhà hùng biện lẫy lừng trong lịch sử thế giới cổ đại có tật nói lắp. Lần đầu
tiên bước lên diễn thuyết, ông đã bị mọi người chê cười và nhạo báng. Julius Caesar là một người
động kinh. Napoleon sinh ra trong một gia đình rất bình thường và không phải là thần đồng (ông
đứng thứ 46 trong số 65 học viên ở Học viện Quân sự). Beethoven và Thomas Edison đều là những
người bị điếc. Charles Dickens và Handel đều bị què. Homer là một người mù; Plato bị gù; còn
Walter Scott bị liệt.
Điều gì đã giúp các cá nhân vĩ đại này vượt qua sự khắc nghiệt của cuộc đời để đạt được thành
công? Mỗi người đều có giấc mơ của riêng mình. Đó là ngọn lửa không gì có thể dặp tắt được. Tầm