1

MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION
(Bilingual)
June Intake, 2009

Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh
(Hệ song ngữ)
Nhập học: 12/2009

Subject code (Mã môn học): MGT510
Subject name (Tên môn học): Quản trị chiến lược
Assignment No. (Tiểu luận số): Đồ án
Student Name: Lưu Xuân Hòa
Mã số: E0900345

Hạn nộp : 23 /07 /2011
Số từ : 11 107

Cam đoan của Học viên:
Tôi xin khẳng định đã biết và hiểu rõ quy chế thi cử của Đại học HELP và
tôi xin cam đoan đã làm bài tập này một cách trung thực và đúng quy định
đề ra.
Ngày nộp bài: Chữ ký:

Lưu Xuân Hòa
Lưu ý:
- Giáo viên có quyền không chấm nếu bài làm không có chữ ký
- Học viên sẽ nhận điểm không nếu vi phạm cam đoan trên

3
LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn khoa Quốc tế trường Đại học Quốc gia, trường
Đại học Help Malaysia đã tạo điều kiên, giúp đỡ trong suốt quá trình theo học
chương trình MBA quản trị kinh doanh và thực hiện đề tài luận văn này.
Xin chân thành cảm ơn các thầy, cô của tất cả các môn học của chương
trình MBA quản trị kinh doanh đã nhiệt tình giảng dạy, chuyền đạt ki4
ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP
MÔN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

TÊN ĐỒ ÁN
PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC HIỆN
TẠI CỦA CÔNG TY XÂY LẮP-VẬT TƯ-VẬN TẢI
SÔNG ĐÀ 12

GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN: TS. LÊ THỊ THU THỦY
HỌC VIÊN : LƯU XUÂN HÒA
LỚP : M14-MBA-EV4
III.Một số lưu ý khi sử dụng mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược……12
CHƯƠNG III. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU……………………………13
1.Giới thiệu sơ đồ nghiên cứu…………………………………………………13
2.Phương pháp nghiên cứu cơ bản……………………………………………13
3.Quy trình nghiên cứ
u……………………………………………………….13
4.Một số khó khăn khi nghiên cứu…………………………………………….15
6
CHƯƠNG IV .KHẢO SÁT CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA CÔNG TY XÂY
LẮP-VẬT TƯ-VẬT TẢI SÔNG ĐÀ 12………………………………………16
1.Giới thiệu về công ty…………………………………………………………16
2.Nội dung phân tích………………………………………………………… 20
CHƯƠNG V. BÌNH LUẬN,ĐÁNH GIÁ…………………………………… 29
1.Sự gắn kết giữa sứ mệnh và quá trình thực thi chiến lược của công ty Xây lắp-
Vật tư-Vận tải Sông Đà 12…………………………………………………… 29
2.Tính hiệu quả của chiến lược trong mối quan hệ bên trong và bên ngoài của
doanh nghiệp………………………………………………………………… 29
3.Các khó khăn của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh……………….30
CHƯƠNG VI. MỘT SỐ ĐỀ XUẤT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY XÂY LẮP-VẬT TƯ-VẬN TẢI SÔNG ĐÀ12……… ………….31
1.Xây dựng chiến lược kinh doanh qua mô hình Delta Project………………31
2.Xây dựng chiến lược kinh doanh bằng bản đồ chiến lược……………… 33
CHƯƠNG VII. KẾT LUẬN………………………………………………….36
TÀI LIỆU THAM KHẢO………… 37

sự tất yếu khách quan. Chính điều này làm cho môi trường kinh doanh rất sôi động và
phức tạp,đòi hỏi các doanh nghiệp phải nắm bắt và phân tích được đầy đủ về môi
trường kinh doanh mới có thể tồn tại và phát triển được. M
ột sự nhận biết đầy đủ về
đối thủ cạnh tranh, những cơ hội, nhưng nguy cơ về phía môi trường cũng như điểm
mạnh và điểm yếu của các đối tác và của chính bản thân công ty mình sẽ giúp doanh
nghiệp đạt được mục tiêu đề ra. Quản trị chiến lược hiện đại giúp doanh nghiệp làm rõ
tầm quan trọng của việc chú trọng nhiều hơn
đến việc phân tích môi trường và hoạch
định các chiến lược liên quan trực tiếp đến điều kiện môi trường.
Xét trên góc độ vĩ mô của một quốc gia để đạt được mục tiêu tổng hợp về kinh tế -
chính tri - văn hóa…thì cần phải có mục tiêu chiến lược phù hợp mới có thể đạt mục
đích mong muốn, ngược lại hoạch định một chiến lược không đúng sẽ đư
a đất nước
vào tình trạng khủng hoảng và kinh tế rối ren về chính trị sẽ tụt hậu lại so với các nước
trong khu vực và trên thế giới.
Sau khi thực tập và khảo sát ở công ty Xây Lắp-Vật tư-Vận tải Sông Đà 12 thuộc
tổng công ty xây dựng Sông Đà, qua quá trình khảo sát và tìm hiểu em thấy rằng điều
quan tâm lớn nhất của Công ty là có một đường đi đúng đắn trong sản xuấ
t kinh
doanh, để có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt
và sự phát triển như vũ bão của khoa học kỹ thuật. Chính điều này đã thôi thúc em
nghiên cứu và mạnh dạn chọn đồ án tốt nghiệp “Phân tích và đánh giá chiến lược
kinh doanh ở Công ty Xây lắp-Vật Tư-Vận tải Sông Đà 12” nhằm góp thêm ý kiến
của mình vào quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh ở Công ty.
2.Đối tượng nghiên c
ứu
Các yếu tố bên trong và bên ngoài công ty là những yếu tố quan trọng cần
xem xét khi thực hiện đề tài đặc biệt là các yếu tố liên quan tới chiến lược cạnh
tranh của công ty Xây lắp-Vật tư-Vận tải Sông Đà 12.

Qua mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược SWOT,…, mô hình năm
lực lượng cạnh tranh của Porter để đưa ra điểm mạnh, điểm yếu trong chiến
lược của công ty với mục đích là đưa ra một cái nhìn tổng quan về chiến lược
phát triển kinh doanh của công ty. Đưa ra bình luận và nhậ
n xét về chiến lược
công ty trong giai đoạn hiện nay.
5.3 Nhiệm vụ 3: Đề xuất ý kiến cải tiến
Từ kết quả nghiên cứu,bình luận và đánh giá ở trên đưa ra một số đề xuất
xây dựng chiến lược cho công ty Xây lắp-Vật tư-Vận tải Sông Đà 12 đến năm
2015 và kế hoạch thực thi chiến lược theo mô hình Delta Project và Bản đồ
chiến lược.
6. Các câu hỏi nghiên c
ứu
• Thực trạng chiến lược của công ty như thế nào?Làm thế nào để tạo ra sự
khác biệt trong chiến lược kinh doanh của công ty trên thị trường?
• Làm thế nào để chiến lược đó phù hợp với yêu cầu thị trường và phát
huy được nội lực của công ty?
• Công ty đã đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh như thế nào?

9
• Công ty đã áp dụng nhưng công cụ nào trong chiến lược kinh doanh?Áp
dụng những mô hình đó như thế nào là phù hợp?

7. Nguồn dữ liệu và các công cụ phân tích
Trong bài này tôi sử dụng tài liệu sơ cấp, thứ cấp (thảo luận nhóm, phỏng
vấn), kỹ thuật phân tích SWOT, mô hình PEST, mô hình 5 chiến lược PORTER
và đặc biệt là mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược sẽ là những công cụ


10
CHƯƠNG II
MỘT SỐ LÝ THUYẾT CHUNG VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
I.MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1.1. Khái niệm về quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là một quá trình sắp xếp linh hoạt các chiến lược, tình
hìnhhoạt động và kết quả kinh doanh, nó bao gồm nhân lực, lãnh đạo, kỹ
thuật và cảph
ương pháp xử lý. Quản trị chiến lược là quá trình xác định các
mục tiêu chiến lược của tổ chức, xây dựng các chính sách và kế hoạch để đạt
được các mục tiêu và phân bổ các nguồn lực của tổ chức cho việc thực hiện
các chính sách, kế hoạch này (Giới L.T, 2009,
Trang 10)
1. 2Tầm quan trọng của quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học của việc xây d
ựng, thực hiện
và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được mục
tiêu của nó.
Chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi
của mình.
Điều kiện môi trường mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi nhanh.
Những biến đổi nhanh thường tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Việc xây
dựng các chiế

cơ sở xác định sản phẩm tốt (Chi phí thấp hay Khác biệt hóa) không phải con
đường duy nhất dẫn đến thành công.
Điểm mới của tiếp cận chiến l
ược theo chiến lược Delta là xác lập xây
dựng chiến lược với triển khai chiến lược thông qua cái gọi là quy trình thích
ứng.
Quy trình này được thể hiện với 3 nội dung cơ bản:
- Hiệu quả hoạt động.
- Đổi mới.
- Định hướng khách hàng.
1.2.2 Bản đồ chiến lược ( Phụ lục 2)
Bản đồ chiến lược được phát triển trên cở sở Thẻ điể
m cân bằng (Balanced
Scorecard – công cụ chuẩn hóa giữa chiến lược và hoạt động của doanh nghiệp):
mô tả phương thức một tổ chức tạo ra các giá trị kết nối mục tiêu chiến lược với
nhau trong mối quan hệ nhân – quả rõ rang. Đây là một hệ thống đo lường kết
quả hoạt động của công ty trong đó không chỉ xem xét các thước đo tài chính,
mà còn cả thước đo khách hàng, quá trình kinh doanh, đào tạo và phát triể
n.
Nguyên tắc chủ yếu của bản đồ chiến lược:
- Chiến lược cân bằng các nguồn mâu thuẫn
- Chiến lược khách hàng với các giá trị khác nhau
- Các giá trị được tạo ra nhờ nội lực của Doanh nghiệp
- Chiến lược bao gồm các đề tài bổ sung nhau và đồng thời
- Sự liên kết chiến lược xác định giá trị của những tài sản vô hình
Vớ
i bản đồ chiến lược, tất cả các thông tin (về 4 phương diện: tài chính,
khách hàng, nội bộ, đào tạo và phát triển) sẽ được tổng hợp trên một trang giấy,
điều này giúp quá trình giao tiếp trao đổi dễ dàng hơn.
Lĩnh vực tài chính sẽ nhằm vào việc hình thành giá trị cổ đông dài hạn và

- Khảo sát thực tế, thông qua tài liệu thứ cấp lập bảng – quy điểm, ma
trận.
- Đánh giá chiến lược.
III. MỘT SỐ LƯU Ý KHI S
Ử DỤNG MÔ HÌNH DETAL PROJECT VÀ
BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC
Cần tập trung lấy số liệu thứ cấp, sơ cấp để làm rõ các vấn đề sau:
- Chiến lược hiện tại của công ty Xây lắp-Vật tư-Vận tải Sông Đà 12 là
gì (tầm nhìn, sứ mệnh).
- Chiến lược hiện tại đang hoạt động ra sao?
- Kiểm tra các chỉ số cho biết hiệu qu
ả trong chiến lược của công ty.
- Vị thế cạnh tranh của Công ty so với các đối thủ như thế nào?
- Các vấn đề trong chiến lược của Công ty đang phải đối mặt là gì?
- Các đề xuất mới như thế nào?
13
CHƯƠNG III
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

khác trong chiến lược phát triển. 14
Nguồn sơ cấp
Tôi đã tiến hành phỏng vấn 3 phó giám đốc phụ trách 3 lĩnh vực chính là phó
giám đốc kinh tế kế hoạch, phó giám đốc kỹ thuật xây lắp, phó giám đốc kỹ
thuật cơ giới để hiểu rõ hơn về từng lĩnh vực kinh doanh của công ty.
• Phỏng vấn Ông Nguyễn Đức Dân –phó tổng phụ trách mảng tài
chính của công ty Xây lắp-Vật tư- Vận tả
i Sông Đà 12 về:
- Vấn đề phân bổ nguồn vốn công ty
- Nguồn vốn tham gia đầu tư và mở rộng thị phần trong nước
- Nhận định về nguồn vốn hiện tại của công ty và có chiến lược
thu hút nguồn vốn từ trong và ngoài nước,thu hút từ các công
ty và tập đoàn lớn.
- Có chiến lược về tái cơ cấu nguồn vốn của công ty
• Phỏng vấn Ông Nguy
ễn Đình Sinh – phó tổng phụ trách kỹ thuật
cơ giới:
- Phát triển hệ thống Sửa chữa, đại tu các phương tiện vận tải,
máy xây dựng, gia công cơ khí phi tiêu chuẩn và kết cấu thép
trong xây dựng đảm bảo cho đúng tiến độ công việc.
- Sửa chữa, đóng mới phương tiện vận tải thuỷ.

Thứ hai, khó khăn này là của chính tác giả bởi mặc dù rất hiểu về ngành sản
xuất quế nhưng mới chỉ là trên lý thuyết vì vậy có thể đưa ra nh
ững nhận định
chưa thật chính xác và khách quan.
máy sản xuất thép xây dựng chất lượng cao (nay là Nhà máy Thép Việt Ý đã
được cổ phần hoá). Đây là bước đột phá mạnh mẽ của Công ty, đưa tổng giá trị
sản xuất kinh doanh năm 2003 tăng hơn 2 lần so với năm trước đó. Đồ
ng thời,
hoạt động đầu tư này đã thay đổi cơ cấu SXKD của toàn Công ty, tạo bước
chuyển mạnh từ một doanh nghiệp có ngành nghề truyền thống kinh doanh sang
sản xuất công nghiệp với tỷ trọng SXCN đạt 66% tổng giá trị SXKD toàn Công
ty.
Đến nay, Công ty có 7 đơn vị trực thuộc và 10 Công ty liên kết cùng 2 Ban
quản lý dự án đã và đang phát triển sâu rộng trên các lĩnh vực: Đầu tư, sản xuất
kinh doanh các sản phẩm công nghiệp, xây dựng công nghiệp và dân dụng, kinh
doanh vật tư thiết bị, tiếp nhận vật tư nhập khẩu và các dịch vụ vận tải
* Từ năm 1996 đến nay, Công ty liên tục được tặng cờ thi đua xuất sắc ngành
xây dựng do Bộ Xây dựng tặng, 15 CBCNV được Thủ tướng Chính phủ tặng
Bằng khen.
1.2 Cơ cấu tổ chức hoạt động kinh doanh và chức nă
ng sản xuất kinh
doanh của công ty
1.2.1 cơ cấu tổ chức hoạt động kinh doanh
Loại hình sản xuất của công ty xây lắp-vật tư-vận tải sông đà 12 là loại hình
sản xuất phức tạp bao gồm cả sản xuất đồng bộ và sản xuất đơn chiếc. Chính vì
vậy nó ảnh hưởng tới nguyên tắc tổ chức bộ máy của công ty.
Dưới đây là sơ đồ 9 t
ổ chức của công ty 17

Nhìn vào sơ đồ tổ chức của công ty ta thấy nó được tổ chức theo cơ cấu trực
tuyến chức năng. Các phòng tư vấn hỗ trợ cho các phó giám đốc, các phó giám
đốc trợ giúp cho giám đốc các mảng kinh tế kế hoạch, kỹ thuật xây lắp, kỹ thuật
cơ giới. Giám đốc là người đ
iều hành toàn bộ Công ty và là người quyết định chỉ
đạo các chi nhánh, xí nghiệp và các nhà máy.
Giám đốc công ty
Phó giám
đốc kinh tế
kế hoạch
Phó giám
đốc kỹ thuật
xây lắp
Phó giám
đốc kỹ thuật
cơ giới
Phòng
tàichính
kế toán
Phòng
vật tư
tiêu thụ
Phòng
kinh

Hải
Phòng
Nhà
máy
xi
măng
Sông
Đà
Xí
nghiệp
sản
xuất
bao bì

Xí
nghiệp
xây lắp-
Vật tư-
Vận tải
Sông
Đà12-1
XN
xây lắp
điện
nước
Sông
Đà 12-
2
XN
xâylắp

i như phạm trù chiến lược. Hiện nay, ở
công ty có kế hoạch dài hạn trong 5 năm 2005-2009.
Các mục tiêu của kế hoạch dài hạn công ty xác định dựa trên các căn cứ:
-Căn cứ vào phân đoạn kế hoạch của công ty trước đây trong cơ chế tập trung
quan hệ bao cấp, công ty chỉ có một lĩnh vực hoạt động của mình là lĩnh vực xây
lắp. Từ khi chuyển sang cơ chế thị
trường công ty chuyển sang hoạt động ở
nhiều lĩnh vực khác nhau , đó là lĩnh vực xây lắp, lĩnh vực sản xuất công nghiệp,
lĩnh vực vận tải, lĩnh vực kinh doanh XNK vật tư, thiết bị. Hoạt động trên nhiều
lĩnh vực khác nhau như vậy cho nên công ty cũng xác định cho mình các phân
đoạn kế hoạch, chi ra các nhân tố cốt yếu thành công của từng phân đoạn kế
ho
ạch, chỉ ra các chỗ cần tập trung.
- Dựa trên kết quả của tình hình thực hiện kế hoạch ở giai đoạn trước. Chẳng
hạn như để đề ra mục tiêu cho kế hoạch kinh doanh giai đoạn 2005-2009, công
ty đã căn cứ vào kế hoạch giai đoạn 2001-2005. Việc phân tích này được tiến
hành theo các bước:
+ So sánh mục tiêu đề ra với kết quả được xem đạt bao nhiêu phần trăm về t
ổng
giá trị sản lượng hàng hóa. Năm 2005, xét về tổng giá trị sản lượng hàng hóa đạt
105% so với năm 2001, trong khi mục tiêu đề ra là đạt 115% so với năm 2001.

19
+ Trên cơ sở so sánh như vậy sẽ chỉ ra hoàn thành hay không hoàn thành mục
tiêu, từ đó đi tìm những nguyên nhân. Năm 2009, theo mục tiêu công ty đề ra thì
công ty đã không hoàn thành kế hoạch là do: hiệu quả sử dụng vốn đầu tư thấp,
khả năng tiếp thị đấu thầu khu do bị thua trong nhiều công trình đấu thầu, thị

20
2.Nội dung phân tích
2.1 Định vị công ty trong tam giác chiến lược
Qua nghiên cứu các tài liệu và các ý kiến phỏng vấn thì công ty Xây lắp-Vật
tư –Vận tải Sông Đà 12 tập trung vào chiến lược đa dạng hóa sản phẩm đi
nhiều vào lĩnh vực mở rộng thị trường như xây lắp, vận chuyển, đấu thầu, xây
dựng và xuất nhập khẩu…do đó định vị chiến lượ
c của công ty là đa dạng hóa
sản phẩm và mở rộng thị trường.
2.2 Phân tích môi trường vĩ mô
Môi trường kinh tế:
GDP hàng năm của nước ta đạt 6,5% đến 7% ảnh hưởng tới nguồn vốn, phát
sinh nhu cầu mới cho nền kinh tế. Sản xuất công nghiệp tăng 14-15%.Tỷ lệ đầu
tư toàn xã hội 27%. Xu hướng biến đổi lãi suất ngân hàng, ảnh hưởng đến khả
năng thanh toán của công ty. T
ỷ lệ lạm phát ảnh hưởng tới lãi suất công ty. Sự
biến đổi đột ngột của tỷ giá hối đoái ảnh hưởng đến hoạt động nhập khẩu máy
móc thiết bị của công ty. Xu hướng dân số ngày càng tăng. Mức độ, tỷ lệ thất
nghiệp cao, ảnh hưởng giá cả của lao động đầu vào
Môi trường chính trị,pháp luật:
Các thể chế tín dụng liên quan đến kh
ả năng vay vốn của công ty cũng như
vốn nhận được từ ngân sách. Các chính sách thu hút vốn đầu tư trực tiếp nước
ngoài của nhà nước đã làm hình thành hàng loạt khu chế xuất, khu công nghiệp.

việc. Chắc chắn trên thế giới sẽ có nhiều tiến bộ công nghệ ra đời nó mang lại cơ
hội nhưng cũng nhiều nguy cơ tới các doanh nghiệp. Sự phát triển về công nghệ
thông tin làm cho doanh nghiệp phải tích cực học hỏi và phát triển, đào tạo nhân
công ứng dụng hiệu quả để mang lại giá trị cho doanh nghiệp.
2.3 Phân tích môi trường ngành và vị trí cạ
nh tranh
Trong môi trường ngành kinh tế cần phân tích những đặc điểm sau :
a.Đối thủ cạnh tranh
Số lượng đối thủ cạnh tranh rất lớn trong lĩnh vực xây lắp có các đối thủ :
Vinaconex, công ty xây dựng Hà Nội, Công ty xây dựng Bạch Đằng, Công ty
xây dựng trường sơn, công ty xây dựng Lũng Lô, và các công ty trong nội bộ
tổng công ty xây dựng sông đà 12.Do đó cường độ cạnh tranh trong ngành là rất
lớn. Do đó công ty cần phân tích các điể
m mạnh, yếu của đối thủ từ đó có kế
sách đúng đắn trong cạnh tranh. Công ty có nhiều đối thủ cạnh tranh cho nên
cần tập trung chọn những đối thủ cạnh tranh trực tiếp để đi sâu phân tích. Bên
cạnh đó phải có chiến lược sản phẩm đa dạng và phong phú để có bước nhảy vọt
trong sự lựa chọn khách hàng đem lại lợi thế trong cạnh tranh với các
đối thủ
cạnh tranh trực tiếp với công ty.
b.Phân tích khách hàng
Do đặc điểm về sản phẩm của công ty mà khách hàng của công ty rất đa
dạng. Do vậy, công ty đang chịu rất nhiều sức ép từ phía khách hàng chẳng hạn
như lĩnh vực xây lắp khách hàng chủ yếu của công ty là chủ công trình, dự án
như : cán bộ, cơ quan chủ quản, địa phương được nhà nước đầu tư xây dựng
công trình.
Phải có chiến lược khách hàng sao cho phù hợp vì có nhiều khách hàng muốn
xu hướng hạ thấp giá thầu, chiếm dụng vốn kinh doanh, bên cạnh đó còn gây
sức ép khi chậm trễ trong việc đảm bảo các điều kiện khởi công và xây dựng
công trình.

còn phải chủ yếu phân tích các đối thủ cạnh tranh tiềm năng. Đó là các tập đoàn
xây dựng nước ngoài đã và sẽ tham gia trên thị trường xây dựng Việt Nam, một
số nhà máy sản xuất Xi măng 100% vốn đầu tư nước ngoài hay nhà máy liên
doanh, sản xuất bao bì s
ắp ra đời và đã bắt đầu ra đời. Có thể nói, đó là những
đối thủ cạnh tranh rất nặng ký, họ vừa có sức mạnh tài chính, phương tiện kỹ
thuật hiện đại, kinh nghiệm… 23
2.4 Hoàn cảnh nội bộ công ty
* Tài chính :Tình hình tài chính của công ty là khá mạnh, hiện nay vốn của công
ty là hơn 400 tỷ đồng. Trong đó vốn tự có là 150 tỷ đồng, còn lại là sự hỗ trợ của
tổng công ty và nhà nước. Với số vốn như vậy công ty có đủ khả năng tham gia
đấu thầu và thắng thầu những công trình có quy mô lớn trong tương lai. Công ty
cần lợi dụng ưu thế về vốn c
ủa mình để hạ thấp chi phí trong đấu thầu để thắng
thầu,do công ty không phải trả lãi vay. Tuy nhiên điểm yếu ở đây là khả năng
hay hiệu quả sử dụng vốn thấp, khả năng quay vòng vốn chậm do sự ách tắc
trong việc thanh toán của chủ công trình.
*Marketing : Hiện nay công ty thực hiện bán hàng trực tiếp cho các dự án lớn
như dự án . Thuỷ điện Sơn La, dự án Thu
ỷ điện Bản Chát. Riêng đôi với công
trình Thuỷ điện Sơn La công ty thiết lập một đầu bán hàng ngay tại Sơn La để


24
tổ chức trậm chễ trong việc quyết định kinh doanh, có thể làm mất cơ hội kinh
doanh của công ty.
2.5 Sứ mệnh,tầm nhìn,giá trị cốt lõi
Tầm nhìn-sứ mệnh: Đưa công ty trở thành một trong số những công ty xây dựng
và xây lắp hàng đầu ở Việt Nam .Với chiến lược đa dạng hóa sản phẩm, thu hút
được nguồn vốn đầu tư , mở rộng thị phầ
n và tăng lợi nhuận. Bên cạnh đó củng
cố nguồn vốn vững mạnh để tham gia đấu thầu và thắng thầu .
Giá trị cốt lõi: Phát triển mạnh các sản phẩm có chất lượng, đa dạng hóa các sản
phẩm. Củng có thương hiệu và độ tin cậy với khách hàng,tham gia phúc lợi cho
xã hội và thu hút được nguồn nhân lực có trình độ làm việc cho công ty, coi
trong sự sáng tạo mang lại giá trị cho công ty.
2.6 Phân tích lộ trình kế
hoạch thực hiện chiến lược
Công ty hoạt động trên nhiều lính vực khác nhau cho nên phải có chiến lược
cụ thể.Mục tiêu của công ty thể hiện ở chiên lược phát triển dài hạn .Dựa vào kết
quả tình hình kế hoạch thực hiện để đề ra các mục tiêu nhưng năm sau. Trên cơ
sở như vậy đánh gia được hoàn thành hay không hoàn thành để tìm nguyên
nhân. Trên cơ sở nguyên nhân như vậy công ty tìm ra giải pháp để khắ
c phục
như tổ chức sản xuất, công tác tiền lương, kỹ thuật phong trào thi đua. Căn cứ
vào kế hoạch của tổng công ty giao xuống. Đề ra mục tiêu trong kế hoạch dài
hạn này so với kế hoạch trước đó.
Cuối cùng , căn cứ vào năng lực sản xuất của công ty. Ở đây, công ty cũng
phân tích và chi ra điểm mạnh và điểm yếu của mình trên các mặt: tài chính,
nhân s
ự, tổ chức…để có chiến lược và giải pháp sửa đổi sao cho phù hợp hơn.
2.7 Hiệu quả,đổi mới,cải tiến

3-Xuất hiện khu CN,khu chế
xuất.
4-Sự phát triển của khu du lịch
khách sạn.
Nguy cơ (T)
1-Đối thủ cạnh tranh
2-Yêu cầu cao về chất
lượng công trình,sự ép
giá của chủ đầu tư.
3-Xuất hiện liên doanh
xây dựng.
4-Chính sách,pháp luật
thay đổi thường xuyên.
Điểm mạnh (S)
1-Có vốn lớn,máy
móc thiết bị
chuyên dụng,nhân
công có kinh
nghiệm
2-Có uy tín kinh
doanh
3-Được sự ưu đãi
của chính phủ
4-Có thể liên kết
với các công ty
trong nội bộ công
ty.
Chiến lược S/O
1-Tận dụng ưu thế về
vốn,nhâncông,máy móc,uy tín và