



MASTEROFBUSINESSADMINISTRATION
(Bilingual)
HanoiIntake4

ChươngtrìnhThạcsỹQuảntrịKinhdoanh
(Hệsongngữ)
LớpM14‐MBA‐EV4,HN





Subjectcode(Mãmônhọc):MGT510
Subjectname(Tênmônhọc): 
QUẢNTRỊCHIẾNLƯỢC
AssignmentNo.(Tiểuluậnsố):
StudentName(Họtênhọcviên):NguyễnAnhPhương
 StudentIDNo.(Mãsốhọcviên):E0900373 TÊN KHÓA HỌC: Tích (√) vào ô lựa chọn
HELP
MBA
√

• Giáo viên có quyền không chấm nếu bài làm không có chữ ký
• Học viên sẽ nhận điểm 0 nếu vi phạm cam đoan trên MGT510: ĐỒ ÁN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Nguyễn Anh Phương –E0900373 Page 1
 Tên đề tài:
PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY
CỔ PHẦN SOMECO SÔNG ĐÀ

MGT510: ĐỒ ÁN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Nguyễn Anh Phương –E0900373 Page 2

LỜI CẢM ƠN
Bất cứ một công việc nào cũng cần có mục tiêu cụ thể và một đích đến đều có những lộ

Trong bối cảnh kinh tế đang phục hồi sau khủng hoảng, Việt Nam có chủ trương tập
trung phát triển ngành công nghiệp còn hết sức non trẻ của mình, trong đó các lĩnh vực về điện,
cơ khí, năng lượng hiện có khá nhiều dự án quy hoạch. Bên cạnh đó trong giai đoạn 2011-2015
các công trình tổng thầu, dự án của Tập đoàn Sông Đã và của các đơn vị thành viên sẽ được
triển khai. Quan trọng hơn nữa để có thể tự mình phát triển và tồn tại trong môi trường ngành
có sự cạnh tranh hết sức khốc liệt như lĩnh vực cơ khí xây dựng thì bất cứ doanh nghiệp cùng
ngành nào cũng cần xây dựng được cho mình một bản kế hoạch chiến lược đầy đủ, hoàn thiện
và có tính cập nhật cao.
Nằm trong bối cảnh chung SOMECO đã lựa chọn mục tiêu hết sức rõ ràng trong chiến
lược kinh doanh của mình là tối đa hóa lợi ích khách hàng, với tiêu chí “Hợp tác cùng phát
triển, chung tay đón thành công” . Trên cơ sợ định vị mục tiêu này SOMECO thiết lập một bản
kế hoạch kinh doanh 2011-2015 với các chương trình hành động bám sát tận dụng tối đa cơ hội
chung trong ngành. Tuy rằng với tiềm lực tài chính so với một số đối thủ cạnh tranh vẫn còn
thua kém nhưng SOMECO có nỗ lực gắn kết lợi ích chung để thu hút vốn và nguồn đầu tư
nhằm làm củng cố thêm các kế hoạch hoạt động cũng như tăng thêm tính khả thi cho mục tiêu
đề ra.
Tôi thực hiện nghiên cứu đồ án dựa trên kiến thức cơ bản về quản trị chiến lược để tập
hợp và phân tích nội lực của Công ty SOMECO. Sau đó chiếu theo khung lý thuyết của mô
hình mới là Delta project và Bản đồ chiến lược để có thể nh
ận thấy rằng chiến lược kinh doanh
của SOMECO đã đi đúng mục tiêu đặt ra tuy nhiên vẫn còn thiếu nguồn tài chính để đáp ứng
mục tiêu cạnh tranh công nghệ. Bên cạnh đó còn xét thấy SOMECO đã tận dụng được những
cơ hội trong ngành tạo ra đồng thời phát huy thế mạnh đang có để từng bước tiếp cận với mục
tiêu đề ra của kế hoạch. Tuy nhiên vẫn còn những thiếu sót về mặt quản lý khách hàng, yếu tố
môi trường công nghệ và yếu tố môi trường quốc tế trong hội nhập. Từ đó đưa ra những đề
xuất để hoàn thiện chiến lược cùng một kế hoạch hành động tương đối cụ thể theo từng giai
đoạn.

MGT510: ĐỒ ÁN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC


CHƯƠNG VI: ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY SOMECO
GIAI ĐOẠN 2011-2015 30

I. Cơ sở đề xuất chiến lược 30
II. Xây dựng bản đồ chiến lược cho Công ty SOMECO giai đoạn 2011-2015 30
III. Kế hoạch hành động 33
KẾT LUẬN 34
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 35
PHỤ LỤC 1 36
PHỤ LỤC 2 39 MGT510: ĐỒ ÁN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Nguyễn Anh Phương –E0900373 Page 6

GIỚI THIỆU


MGT510: ĐỒ ÁN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Nguyễn Anh Phương –E0900373 Page 7

Nghiên cứu cần được thực hiện dưới góc độ của nhà quản lý, tức là phải nắm bắt được
nội lực Công ty đang có và những tác động khác của yếu tố ngoại lực đang và sẽ ảnh hưởng
đến chiến lược của Công ty như thế nào.
Dựa vào hai công cụ trên là Delta Project và Bản đồ chiến lược, bản đồ án này sẽ miêu
tả một cách rõ rang nhất chiến lược trung hạn của Công ty từ 2011 đến 2015.
Cuối cùng trong bản đồ án của mình tôi sẽ có những nhận định chung từ góc nhìn cá
nhân và đề xuất những khuyến nghị cần thiết để Công ty có thể thực hiện tốt nhất chiến lược
định ra.
Tình hình nghiên cứu
Quản trị chiến lược được phát triển vào những năm đầu thập kỷ 60 với nền tảng là sự
phát triển nội tại. Khi đó tập trung nghiên cứu quá trình bên trong và vai trò quan trọng của nhà
quản trị bằng cách tiếp cận các tình huống. Cơ sở của các phân tích và luận điểm lúc bấy giờ là
những yếu tố về năng lực khác biệt, trạng thái bên trong doanh nghiệp song song với các kỳ
vọng bên ngoài từ đó đưa ra mối liên hệ giữa chiến lược và cấu trúc của doanh nghiệp. Các
công cụ được sử dụng lúc đó là mô hình phân tích SWOT, ma trận BCG, mô hình McKinsey.
SWOT là công cụ cực kỳ hữu ích giúp chúng ta tìm hiểu vấn đề hoặc ra quyết định trong việc
tổ chức, quản lý cũng như trong kinh doanh. Nói một cách hình ảnh, SWOT là khung lý thuyết
mà dựa vào đó, chúng ta có thể xét duyệt lại các chiến lược, xác định vị thế cũng như hướng đi
của một tổ chức, một công ty, phân tích các đề xuất kinh doanh hay bất cứ ý tưởng nào liên
quan đến quyền lợi của doanh nghiệp. Ma trận BCG còn được gọi là ma trận quan hệ tăng
trưởng và thị phần. Vấn đề mà BCG đưa ra đó là khả năng tạo ra lợi nhuận thông qua việc phân
tích danh mục SBU (Strategic business unit) của một công ty và do vậy nó cho phép đánh giá
được vị thế cạnh tranh tổng th
ể của tổ hợp kinh doanh (Tổ hợp các SBU). Tuy nhiên BCG quá
đơn giản. Đánh giá về tiềm năng và triển vọng của SBU chỉ dựa trên thị phần và sự tăng trưởng
ngành là chưa đầy đủ, trong một số trường hợp còn dẫn đến sai lầm. Hơn nữa BCG có thể đánh

1
đồng tác giả cuốn “Hủy diệt sáng tạo”
2
, thì tốt hơn là các nhà quản trị
không nên mơ về một thời kỳ vàng son chỉ còn trong huyền thoại, cái thời mà tất cả mọi Công
ty cứ thế trưởng thành và mạnh mẽ bởi trong cuộc đấu tranh sinh tồn này, ngay cả những tập
đoàn tốt nhất cũng không thể đảm bảo sẽ hoạt động mạnh mẽ, tăng trưởng mãi mãi. Những tập
đoàn lớn đã chống chọi qua m
ọi thời kỳ suy thoái, chiến tranh thế giới, khủng hoảng giá dầu
mỏ và cả những biến động công nghệ khôn lường. Nhưng sống sót không có nghĩa là vẫn ngày

1
RichardFosterlàmtđitáccpcaovàlàgiámđccaMcKinsey&Companyvàlàtácgicacun
“AttackerAdvantage”mttrongnhngcunsáchkinhdoanhttnhtcanămdotpchíPhWallbình
chn
SarahKaplanlàmvictiMcKinsey&Companytrongnhiunăm,chuyênvđimivàqunlýcông
ngh.

2
Nguyên tác bng ting Anh có ta đ: Creative Destruction: Why Companies That Are Built to Last
UnderperformtheMarket‐‐AndHowtoSuccessfullyTransformThem.Xutbnlnđuvào04/2001

MGT510: ĐỒ ÁN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Nguyễn Anh Phương –E0900373 Page 9

ngày thu lợi nhuận. Tuy nhiên, cuốn sách “Xây dựng để trường tồn
3
” của 2 tác giả Jim Collins
và Jeny Porras lại đưa ra một cái nhìn hoàn toàn trái ngược. “Xây dựng để trường tồn” cho

Pháctholiktqumtdánnghiêncukéodài6nămđtìmra“Cáigìđãtoskhácbitgianhngcôngty
vĩđivàtrng
tnnàyvinhngcôngtykhác”.
MGT510: ĐỒ ÁN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Nguyễn Anh Phương –E0900373 Page 10

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT

I. Các khái niệm cơ bản của Quản trị chiến lược
Chiến lược là phương hướng và phạm vi hành động của một tổ chức về dài hạn để nhằm
mục tiêu đạt được lợi thế kinh doanh thông qua việc xác định các nguồn lực hiện có thể sử
dụng trong môi trường kinh doanh xác định để nhằm thỏa mãn nhu cầu của thị trường và đảm
bảo lợi ích cho các tác nhân liên quan (stakeholder).
Quản trị chiến lược (strategic management) là khoa học và nghệ thuật về chiến lược nhằm
xây dựng phương hướng và mục tiêu kinh doanh, triển khai, thực hiện kế hoạch ngắn hạn và
dài hạn trên cơ sở nguồn lực hiện có nhằm giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được các mục tiêu
dài hạn của nó.
Trong quá trình hoạch định chiến lược, việc định ra một cách rõ ràng nhiệm vụ của
doanh nghiệp được sự quan tâm chú ý của không chỉ lãnh đạo mà cả những người thực hiện.
Một mục tiêu rõ ràng rất có ích cho việc định ra những mục tiêu cũng như hoạch định chiến
lược.

Qui trình Hoạch định chiến lược:

Sơ đồ 1.1
: Qui trình hoạch định chiến lược MGT510: ĐỒ ÁN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Delta Project – mô hình chỉ ra ba lựa chọn chiến lược riêng biệt gồm: Hệ thống khoá chặt, Sản
phẩm tốt nhất, Giải pháp khách hàng toàn diện. Mô hình này mở ra các tiếp cận mới cho doanh
nghiệp trong việc định vị của mình. Bản đồ chiến lược được phát triển trên cơ sở Thẻ điểm
cân bằng (Bananced Scorecard) là công cụ kết nối chiến lược dài hạn của doanh nghiệp với

4
VCA–Giáotrìnhquntrchinlc(ĐihcHELPcp),ChngVI:Phântíchbêntrong.
5
Giáotrìnhquntríchinlc(ĐihcHELPcungcp)
MGT510: ĐỒ ÁN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Nguyễn Anh Phương –E0900373 Page 12

các mục tiêu và hành động hữu hình. Dựa trên công cụ này nhà quản trị sẽ đánh giá được Công
ty theo 4 góc độ (tài chính, khách hàng, nội bộ, học hỏi và phát triển)
Qua các kiến thức trên tôi nhận thấy rằng nếu có thể kết hợp các công cụ phân tích này lại
thì sẽ định vị được cho SOMECO một chiến lược có khả năng tương thích với nội lực để sử
dụng nó và tạo ra lợi thế cạnh tranh.
III. Lưu ý khi sử dụng Delta Project và Bản đồ chiến lược để phân tích
cho Công ty SOMECO
Khi xử dụng Delta Project và Bản đồ chiến lược cần lưu ý để phù hợp với đặc thù của công
ty SOMECO. Xem xét các mặt từ các vấn đề nhân sự có hay không cần đào tạo để thực hiện
nghiên cứu và sử dụng mô hình mới, nắm rõ chiến lược của Công ty? Định vị của SOMECO
trên thị trường hiện như thế nào? Nghiên cứu xem công ty đã có sự phân tích kết hợp giữa nội
lực bên trong và các yếu tố bên ngoài hay chưa?
Tài liệu sơ cấp: Phỏng vấn lãnh đạo Công ty
Tài liệu thứ cấp:
Báo cáo cổ đông năm 2010 của Công ty SOMECO
Phòng KTTC: Báo cáo tài chính năm 2010 của Công ty SOMECO
Tàiliucôngtyvàlý
thu
y
tn
g
hiêncu
Đi
t
ngnghiêncu
Nghiêncutài
liuthcp
Xácđnhvnđ
cnn
g
hiêncu
Nghiêncutài
liuscp
Tphpktqu
n
g
hiêncu
Phântíchđánhgiáktqu
n
g
hiêncu
Hoànthinvàcitin

Khó khăn đầu tiên tôi gặp phải là lên lịch hẹn để phỏng vấn lãnh đạo Công ty, do thời gian
phỏng vấn ngắn cho nên lượng thông tin thu thập được cũng chưa nhiều mà cần phải dựa chủ
yếu vào các tài liệu thứ cấp để thực hiện nghiên cứu.
Mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược hiện Tôi chỉ mới được giới thiệu sơ bộ trong
thời gian ngắn của môn học cho nên v
ẫn còn nhiều hạn chế , chưa đi sâu và vận dụng linh hoạt
nên việc sắp xếp tài liệu chưa được khoa học.
MGT510: ĐỒ ÁN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Nguyễn Anh Phương –E0900373 Page 15

CHƯƠNG III: TỔNG QUAN CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA
CÔNG TY SOMECO
I. Giới thiệu chung về SOMECO
1. Thông tin chung
Công ty cổ phần SOMECO Sông Đà là doanh nghiệp cổ phần hóa từ doanh nghiệp nhà
nước (Công ty Cơ khí lắp máy Sông Đà).
• Trụ sở chính: Nguyễn Khang – Yên Hòa – Cầu Giấy – Hà Nội
• Vốn điều lệ của Công ty là 70 tỷ đồng. Trong đó:
Cổ đông Nhà nước (Tập đoàn Sông Đà) là: 35,7 tỷ đồng, chiếm 51%;
Các cổ đông khác trong và ngoài công ty là: 34,3 tỷ đồng, chiếm 49,%.
• Lĩnh vực kinh doanh chính:
‐ Chế tạo lắp đặt thiết bị cho các công trình xây dựng
‐ Xây dựng công trình kỹ thuật.
‐ Sản xuất công nghiệp và quản lý vận hành trong các lĩnh vực: cơ khí, điện, điện tử,
thông tin viễn thông và sản xuất năng lượng điện.
‐ Vận hành sửa chữa trang thiết bị hệ thống điện nhà máy, đường dây, trạm biến áp.
• Các vấn đề về tài chính (Phụ lục 1, bảng 3-1)
• Sơ đồ tổ chức (Phụ lục 1, hình 3-2)
• Cái nhìn tổng quan:

đạo Công ty cung cấp để phục vụ nghiên cứu.
Tài liệu sơ cấp
Phỏng vấn ông Chủ tịch HĐQT của Công ty về các vấn đề sau (do thời gian ngắn nên
thông tin thu được không nhiều):
‐ Mục tiêu SOMECO trong những năm tới;
‐ Những khó khăn SOMECO hiệ
n đang gặp phải;
‐ Dự đoán tương lai gần cho SOMECO thông qua những cơ hội hiện có.
2. Kết quả khảo sát theo Delta Project và Bản đồ chiến lược
2.1. Định vị Công ty SOMECO trong tam giác chiến lược
Qua các tài liệu thu thập được và kết quả của cuộc phỏng vấn đem lại thì SOMECO có
định hướng cho mình là nhắm tới khách hàng, tức là tạo giá trị gia tăng cho khách hàng và tạo
cho khách hàng thấy Công ty sẽ là người duy nhất có thể cung cấp cho khách hàng dịnh vụ
cũng như sản phẩm tốt nhất.
2.2. Sứ mệnh tầm nhìn giá trị cốt lõi của SOMECO
MGT510: ĐỒ ÁN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Nguyễn Anh Phương –E0900373 Page 17

Sứ mệnh: Tạo ra chuỗi Công ty thành viên với nhiều ngành nghề sáng tạo, đột phá trong
lĩnh vực thiết kế, chế tạo, lắp đặt và đầu tư dự án công nghiệp.
Tầm nhìn: Xây dựng và phát triền công ty thành đơn vị mạnh đa ngành nghề trong đó
cơ khí chế tạo và lắp máy làm chủ đạo để xây dựng và phát triển doanh nghiệp. Trở thành nhà
thầu EPC mạnh trong lĩnh vực thiết kế, chế tạo, lắp đặt vận hành các thiết bị thủy công, thủy
lực, cơ điện. Nâng cao uy tín và xây dựng thương hiệu “SOMECO Sông Đà” để đẩy vị thế
công ty lên cao trong thị trường.
Giá trị cốt lõi:
Sáng suốt và kiên định: tạo lợi ích cao nhất cho khách hàng , cổ đông và người lao
động
Đổi mới và sáng tạo: phát triển sản phẩm, nâng cao chất lượng dịnh vụ. Một doanh

Các hoạt động đánh giá và kiểm soát thực hiện theo các kì 6 tháng, 1 năm cụ thể như
sau: bằng công tác kiểm toán để kiểm soát các chỉ số tài chính từ đó đánh giá hoạt động và tính
khả thi của kế hoạch.
Ngoài ra, sau công tác kiểm tra trên, theo chu kì 1 năm (1-1 đến 31-12 hàng năm) tổ
chức các cuộc họp thường niên, các đại hội cổ đông, đại hội công nhân viên chức để rút ra các
cải tiến và biện pháp để đạt được mụa tiêu của Công ty.
2.7. Hiệu quả hoạt động
Cách thức và tiêu chí đánh giá hiệu quả hoạt động của Công ty SOMECO dựa trên các
chỉ số về tài chính cụ thể là: chỉ số về lợi nhuận, doanh số, doanh thu, tỷ suất lợi nhuận/doanh
thu, chỉ số tiền lương và các chỉ tiêu về kế hoạch đầu tư.
2.8. Khách hàng mục tiêu
Khách hàng mục tiêu chính mà SOMECO nhắm đến là tìm kiếm các dự án, các nhà đầu
tư, các tập đoàn, các công công ty về lĩnh vực công nghiệp.
2.9. Bản đồ chiến lược hiện tại
SOMECO chưa thực hiện phân tích theo khung Delta project và mới chỉ phân tích dựa
trên các mô hình cổ điển như SWOT. Tôi sẽ thực hiện phân tích này trong chương IV.

MGT510: ĐỒ ÁN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Nguyễn Anh Phương –E0900373 Page 19

3. Mô hình Delta project cho chiến lược hiện tại của SOMECO
Smnh:xydngchuiCôngtyđangànhtronglĩnhvcCông
nghip
Giátr
c
tlõi:xâ
y
dn
g
mtvănhóadoanhn
g
hi
p
datrênstin
V

trícnhtranh

Chiasthtrngvicácđithcùng
ngành:LILAMA,COMA,NARIME,MIE,PEC
Cnhtranhtrongyutcôngnghvàgiá
thành.
Ccungành

Ckhílàngànhcóttrnggiacôngcaovàgiátr
giatăngthp,Cnhtranhgaygtvicôngngh
ncngoài.
Ngànhcónhucucao,đchtrnhiu.
L

trìnhchin

p
.
MGT510: ĐỒ ÁN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Nguyễn Anh Phương –E0900373 Page 20

CHƯƠNG IV: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA
CÔNG TY SOMECO
I. Định hướng phân tích
Tôi thực hiện phân tích này dựa trên kết quả khảo sát thu được trong Chương III. Tôi sẽ sử
dụng các công cụ phân tích mới là mô hình Delta project và Bản đồ chiến lược kết hợp với các
công cụ phân tích cổ điển là phân tích PEST, 5 thế lực cạnh tranh, chuỗi giá trị và khung phân
tích SWOT.
II. Nội dung phân tích
1. Phân tích định vị cạnh tranh của SOMECO trong tam giác chiến lược
Theo các kết quả thu được trong chương III và các tài liệu sơ cấp thứ cấp của Công ty
SOMECO tôi nhận thấy rằng sứ mệnh đề ra là xây dựng một doanh nghiệp định hướng tới
khách hàng đến các kế hoạch tức là định vị Giải pháp khách hàng toàn diện trong tam giác
chiến lược. Trong kế hoạch và chiến lược của SOMECO cũng đi rât đúng hướng định vị này,
cụ thể là: SOMECO đưa ra kế hoạch phát triển toàn diện nội lực của mình từ quản trị, nguồn
nhân lực, dây truyền công nghệ, đầu tư tài chính… nhằm tạo ra sản phẩm tốt nhất tạo giá trị gia
tăng cao nhất cho khách hàng.
2. Phân tích môi trường ngành và vị trí cạnh tranh
2.1. Môi trường vĩ mô
Trong kế hoạch và bản chiến lược của SOMECO chưa đưa ra được các yếu tố về môi
trường chính trị xã hội, môi trường quốc tế và sinh thái.
Các yếu tố kinh tế
Trong bối cảnh môi trường kinh tế những năm phục hồi việc đầu tư và xây dựng sẽ
ngày càng củng cổ hơn, công nghiệp sẽ trở thành ngành được nhà nước trú trọng phát triển.
Lĩnh vực năng lượng cũng vì thế mà được triển khai tối đa ( thủy điện, nhiệ

Nhu cầu xã hội cùng thay đổi theo sự phát tri
ển của kinh tế, cạnh tranh khốc liệt dẫn
đến đòi hỏi của khách hàng ngày càng trở nên khắt khe hơn cho nên SOMECO phải lên được
kế hoạch để hoàn thiện mình một cách tối đa.
Yếu tố chính trị
Xã hội phát triển, tri thức nâng cao, cạnh tranh mạnh trong kinh doanh ngày càng xuất
hiện nhiều hơn các hành vi vi phạm pháp luật dưới nhiều hình thức, cho nên để đảm bảo một
môi trường kinh doanh ổn định nhà nước Việt Nam đã đưa ra nhiều văn bản và nghị định sửa
đổi pháp luật pháp luật nhằm xây dựng được thể chế luật pháp chặt chẽ và hoàn thiện hơn.
SOMECO cần phải bổ xung nghiên cứu về các yếu tố này để xây dựng kế hoạch kinh doanh
phù hợp.
Yếu tố môi trường sinh thái
MGT510: ĐỒ ÁN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Nguyễn Anh Phương –E0900373 Page 22

Có thể nhận thấy rằng trái đất đang ngày càng nóng lên cùng tốc độ tăng trưởng của
kinh tế, đó là hệ lụy của sự phát triển mà bất cứ quốc gia nào cũng đang phải gánh chịu; Tài
nguyên ngày một cạn kiệt do tiến trình khai thác bất hợp lý dẫn theo nguồn nguyên liệu cung
cấp cho sản xuất cụng sụt giảm nghiêm trọng. Việt Nam với tiến trình đô thị hóa cao, công
nghiệp đang bước đầu đi lên ảnh hưởng lớn đến môi trường sống. Cho nên nếu bỏ qua yếu tố
này sẽ là một sai lầm mà ít doanh nghiệp nhận ra được.
Nếu chú trọng và quan tâm tới các yếu tố sinh thái tức là doanh nghiệp quan tâm tới
tương lai của chính mình. Tôi sẽ có đề xuất về vấn đề này ở chương VI.
Môi trường quốc tế
Sự phụ thuộc phần lớn tỷ trọng ngành công nghiệp vào các nước tiên tiến buộc các
doanh nghiệp như SOMECO phải lên kế hoạch cho mình trong việc bắt tay với các doanh
nghiệp nước ngoài như Trung Quốc, Pháp, Đức, Nhật trong việc trao đổi công nghệ và kinh
nghiệm.
Toàn cầu hóa cũng sẽ buộc SOMECO xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực để có thể


Hình 4-1: Mô hình phân tích PEST của công ty SOMECO

2.2. Vị trí cạnh tranh
Sức ép từ nhà cung ứng đối với SOMECO là khá lớn, nhà cung cấp các nguyên liệu
như (gang thép, máy móc thiết bị…) chủ yếu nhập từ Trung Quốc, Malaisia, Nhật, Đài Loan,
Ấn Độ cho nên họ cũng không chủ động trong vấn đề tiến độ thực hiện. Mặt khác với lãi suất
ngân hàng ngày càng cao thì yêu cầu về thời gian thanh toán từ phía nhà cung ứng ngày càng
bị rút ngắn. Điều này gây khó khăn r
ất lớn trong việc đảm bảo được yêu cầu từ chủ đầu tư và
vốn thực hiện dự án.
Kết hợp với yếu tố trên thì phía người mua hay cụ thể là chủ đầu tư dự án công nghiệp
là hai yếu tố gây ảnh hưởng lớn nhất với SOMECO. Yêu cầu của chủ đầu tư là tìm kiếm nguồn
CÔNGTYC

PH

N
SOMECOSÔNGĐÀ
P
-Hệ thống văn bản pháp luật của nhà nước.
-Nghị định và các văn bản sửa đổi.
-Luật doanh nghiệp.
-Hoạt động công ty cổ phần và luật chứng