Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Mai Văn Bưu
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do nghiên cứu đề tài:
Cơ cấu tổ chức thể hiện cách thức trong đó các hoạt động của tổ chức
được phân công giữa các phân hệ và cá nhân. Tìm hiểu cơ cấu tổ chức của
doanh nghiệp sẽ giúp ta xác định rõ mối quan hệ giữa các hoạt động cụ thể;
những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm gắn liền với các cá nhân, bộ phận
phân hệ của tổ chức; và các mối quan hệ quyền lực bên trong tổ chức. Vai trò
cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp là vô cùng quan trọng. Do vậy từ thực tế
thu thập thông tin qua thời gian thực tập tại Công ty cổ phần tập đoàn đầu tư
thương mại công nghiệp Việt Á, em lựa chọn đề tài “Hoàn thiện cơ cấu tổ
chức Công ty cổ phần tập đoàn đầu tư thương mại công nghiệp Việt Á” làm
đề tài của chuyên đề thực tập tốt nghiệp.
2. Mục đích nghiên cứu đề tài:
Trên cơ sở những lí luận chung về cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp
cũng như quan phân thực trạng, những nhân tố ảnh hưởng lên cơ cấu tổ chức
bộ máy của Công ty Cổ phần tập đoàn đầu tư thương mại công nghiệp Việt Á,
chuyên đề tập trung vào việc xác định và chỉ rõ những vướng mắc, những cản
trở, bất hợp lý của cơ cấu tổ chức bộ máy hiện đại để từ đó đề xuất những giải
pháp góp phần hoàn thiện cơ cấu tổ chức theo hướng đổi mới nhằm nâng cao
hiệu quả của Công tác quản lý ở Việt Á.
3. Phương pháp nghiên cứu:
Đề tài sử dụng phương pháp duy vật biện chứng và các phương pháp
khác cụ thể như : Điều tra phân tích kinh tế, tiếp cận hệ thống... để phục vụ
mục đích nghiên cứu.
Nguyễn Thị Hiếu Lớp: Quản lý kinh tế 46A
1
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Mai Văn Bưu
4. Đối tượng nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu là cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty cổ phần tập
đoàn đầu tư thương mại công nghiệp Việt Á: gồm sơ đồ cơ cấu tổ chức của
1.1 CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN
1.1.1. Cơ cấu tổ chức
Người ta thường nói rằng những người tài giỏi có thể làm cho bất cứ mô
hình nào cũng phải hoạt động. Một số thậm chí còn khẳng định rằng tình
trạng mập mờ trong tổ chức chính là một động lực bắt ép người ta phải chung
sức với nhau vì người ta biết rằng họ phải hợp tác với nhau để làm được một
điều gì đó. Tuy nhiên, điều không thể phủ nhận là những người tài giỏi và
những người muốn hợp tác sẽ cộng tác với nhau một cách có hiệu quả nhất
nếu họ biết được phần công sức họ đóng góp trong bất kỳ hành động tập thể
nào, họ cần phải được biết vai trò của họ có quan hệ như thế nào đối với
người khác. Điều đó xảy ra đối với công việc kinh doanh hay công việc nhà
nước, cũng như trong bóng đá hay ở một dàn nhạc giao hưởng. Việc xây dựng
và duy trì những hệ thống các vai trò và nhiệm vụ như vậy về cơ bản là chức
năng tổ chức trong quản lý.
Công tác tổ chức như là việc nhóm gộp các hoạt động cần thiết để đạt
được các mục tiêu, là việc giao phó mỗi nhóm cho một người quản lý với
những quyền hạn cần thiết để giám sát nó, và là việc tạo điều kiện cho sự liên
kết ngang và dọc trong cơ cấu của doanh nghiệp. Một cơ cấu tổ chức cần phải
được thiết kế để chỉ ra rõ ràng rằng ai sẽ làm việc gì và ai sẽ làm ai trách
nhiệm về những kết quả nào để loại bỏ những trở ngại đối với việc thực hiện
do sự lầm lẫn và không chắc chắn trong việc trong việc phân công công việc
gây ra, và để tạo điều kiện cho các mạng lưới ra quyết định và liên lạc phản
ánh và hỗ trợ cho các mục tiêu của doanh nghiệp.
Nguyễn Thị Hiếu Lớp: Quản lý kinh tế 46A
3
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Mai Văn Bưu
Cơ cấu tổ chức thể hiện các mối quan hệ chính thức hoặc phi chính thức
giữa những con người trong tổ chức. Sự phân biệt hai loại mối quan hệ đó làm
xuất hiện hai dạng cơ cấu trong tổ chức là cơ cấu chính thức và cơ cấu phi
chính thức.
b. Đặc điểm:
Cơ cấu chính thức thường có độ ổn định cao, Nó xác định mối quan hệ
rõ ràng giữa các hoạt động cụ thể, những nhiệm vụ và quyền hạn gắn liền với
các cá nhân, bộ phận phân hệ của tổ chức và các mối quan hệ quyền lực bên
trong tổ chức.
Cơ cấu chính thức thường được mô tả thông qua sơ đồ cơ cấu tổ chức,
nó quy định rõ quyền hạn cũng như trách nhiệm của từng người theo từng vị
trí. Người đứng đầu cơ cấu chính thức được hưởng và chịu trách nhiệm trong
phạm vi quyền lực được giao và phân công công việc cho cấp dưới theo
quyền hạn và tách nhiệm quy định trong quy chế của tổ chức. Do vậy khi
nghiên cứu tính tổ chức trong một doanh nghiệp người ta thường ưu tiên
những nghiên cứu cụ thể về cơ cấu chính thức.
1.1.2 Các thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức:
1.1.2.1 Chuyên môn hóa công việc:
Adam Smith đã mở đầu cuốn sách: “ Của cải của các dân tộc” bằng một
ví dụ nổi tiếng về chuyên môn hóa lao động trong một xí nghiệp, ông viết: “
một người kéo sắt thành sợi mảnh, một người khác làm thẳng sợi sắt, người
thứ 3 cắt kim, người thứ tư tạo lỗ xâu kim, người thứ năm mài dũa để tạo cây
kim”. Nếu mười người làm trong một ngày làm được 4800 cây kim. Còn nếu
làm việc hoàn toàn độc lập, mỗi người trong một ngày sẽ chỉ làm được 20 cây
Nguyễn Thị Hiếu Lớp: Quản lý kinh tế 46A
5
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Mai Văn Bưu
kim. lợi thế cơ bản của chuyên môn hóa lao động là ở chỗ thông qua việc
phân chia nhiệm vụ phức tạp thành những hoạt động đơn giản, mang tính độc
lập tương đối để giao cho từng người, tổng năng suất lao động của các nhóm
tăng lên gấp đôi.
Rõ ràng qua ví dụ trên cho ta thấy chuyên môn hóa làm tăng năng suất
lao động lên một cách đáng kể. Điều này được lý giải rằng không một người
nào trên phương diện tâm lý có thể thực hiện được tất cả các hoạt động của
a. Khái niệm:
“ Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền đòi hỏi
sự tuân thủ quyết định gắn liền với một vị trí ( hay chức vụ ) quản lý nhất
định trong cơ cấu tổ chức.”
Khi người quản lý không được giao quyền hạn đúng đắn – quyền tự chủ
trong việc ra các quyết định – thì các bộ phận khác nhau sẽ không trở thành
những đơn vị lao động phối hợp nhịp nhàng trôi chảy với nhau để cùng hoàn
thành mục tiêu của doanh nghiệp. Mối quan hệ quyền hạn, bất kể ngang hay
dọc là những yếu tố làm cho việc tổ chức có thể tiến hành được, làm cho các
hoạt động của các bộ phận được tận dụng, và thực sự phối hợp nhịp nhàng
trong một doanh nghiệp.
c. Các loại quyền hạn trong cơ cấu tổ chức:
Quyền hạn trực tuyến: “Là quyền hạn cho phép người quản lý ra quyết
định và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới”
Quyền hạn trực tuyến có ở trong mọi tổ chức như một thnag bậc không
thể chia cắt hay một loạt các thứ bậc khác nhau. Do đó cách sắp xếp này được
gọi là nguyên lý thứ bậc trong tổ chức: “Tuyến quyền hạn từ một vị trí quản
lý cuối cùng trong một doanh nghiệp đến bất kỳ một vị trí thuộc cấp nào càng
Nguyễn Thị Hiếu Lớp: Quản lý kinh tế 46A
7
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Mai Văn Bưu
rõ bao nhiêu, thì việc ra quyết định tương ứng và việc thông tin trong tổ chức
sẽ càng có hiệu quả bấy nhiêu”
Ở nhiều doanh nghiệp lớn các thang, bậc thường dài và phức tạp,
nhưng ngay ở những doanh nghiệp nhỏ nhất, thì chính việc tổ chức cũng phải
theo nguyên lý thứ bậc. Vì thế quyền hạn trực tuyến trở nên rõ ràng trong
nguyên lý thứ bậc như là mối quan hệ quyền lực ở đây là trực tuyến trực tiếp
hay theo thứ bậc
Quyền hạn tham mưu:
Bản chất của mối quan hệ tham mưu là cố vấn. Chức năng của các tham
phận khác nhau lại có tính trực tuyến.
Như vậy các chức năng trực tuyến là những có trách nhiệm trực tiếp
hoàn thành các mục tiêu của doanh nghiệp, còn các chức năng tham mưu sẽ
giúp cho những người quản lý trực tuyến làm việc có hiệu quả nhất trong việc
hoàn thànhbmục tiêu hàng đầu của doanh nghiệp. Theo đó hầu như đều thống
nhất xếp loại sản xuất và bán hàng ( đôi khi cả tài chính ) vào các hoạt động
trực tuyến, còn mua sắm, kế toán, nhân sự, bảo dưỡng, sữa chữa và kiểm tra
chất lượng vào các hoạt động tham mưu.
Ở đây có thể nảy sinh lẫn lộn chẳng hạn người ta lập luận rằng việc mua
sắm chỉ có tác dụng giúp cho việc đạt đến mục tiêu cuối cùng của công việc
kinh doanh vì khác với các bộ phận sản xuất, như là phân xưởng sơn hay lắp
ráp, nó không quan trọng một cách trực tiếp. nhưng có phải việc mua sắm
thật sự ít khi cần đến đối với việc hoàn thành các mục tiêu của công ty hay
không? Liệu công ty có thể coi nhẹ các bộ phận sơn hay lắp ráp và hoạt động
khi không có các bộ phận này, cũng như không có bộ phận mua sắm hay
không? Và cũng vậy, liệu công ty có thể hoạt động được khi không có các bộ
phận khác được gọi là các bộ phận tham mưu và phục vụ, ví dụ như kế toán,
Nguyễn Thị Hiếu Lớp: Quản lý kinh tế 46A
9
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Mai Văn Bưu
tổ chức và bảo dưỡng sữa chữa hay không? Và chẳng có cái gì làm ngừng
được việc sản xuất và bán ra những sản phẩm chủ lực một các hoàn toàn nếu
không phải là do thiếu việc kiểm tra chất lượng sản phẩm.
Nguyễn Thị Hiếu Lớp: Quản lý kinh tế 46A
10
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Mai Văn Bưu
Hình 1.1: Mối quan hệ quyền lực trực tuyến và tham mưu
Luồng quyền hạn trực tuyến
Nguyễn Thị Hiếu Lớp: Quản lý kinh tế 46A
Chủ tịch
đưa ra các lời khuyên chứ không có quyền quyết định trong phạm vi quyền
hạn tham mưu của họ.
1.1.2.4 . Cấp quản lý và tầm quản lý:
Nguyên nhân có các cấp quản lý trong tổ chức là bởi giới hạn bởi tầm
quản lý (hay còn gọi là tầm kiểm soát) tức là số người hay bộ phận mà nhà
quản lý có thể kiển soát có hiệu quả. Tầm quản lý rộng sẽ cần ít cấp quản lý,
còn tầm quản lý hẹp dẫn đến nhiều cấp.
Trong tổ chức, cần phải quyết định xem mỗi nhà quản lý có thể trực tiếp
kiểm soát được bao nhiêu thuộc cấp, và con số này là hết sức khác nhau đối
với những tổ chức khác nhau. Nhà tư vấn nổi tiếng người Anh Lyndaal
Urwich cho rằng số thuộc cấp lý tưởng đối với những chức vụ quản lý cấp
cao và cấp trung là bốn, đối với cấp cơ sở có thê là tám hay mười hai. Trong
khi đó, kết quả khảo sát 100 công ty lớn do Hội quản lý Mỹ thực hiện lại cho
thấy số các ủy viên quản lý báo cáo cho các chủ tịch hay tổng giám đốc lai
dao động từ hai đến hai mươi tư, và chỉ có hai mươi sáu chủ tịch có số thuộc
cấp nhỏ hơn sáu. Con số trung bình là chín. Ở bốn mươi công ty nhỏ được
Nguyễn Thị Hiếu Lớp: Quản lý kinh tế 46A
12
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Mai Văn Bưu
khảo sát, hai mươi nhăm chủ tịch có bảy thuộc cấp trở lên, và con số trung
bình là tám. Như vậy “ Có một số lượng hạn chế các thuộc cấp mà một nhà
quản lý có thể giám sát có hiệu quả, nhưng con số chính xác ở mỗi trường
hợp sẽ khác nhau tùy thuộc vào nhiều biến số và ảnh hưởng của chúng đến
thời gian cần thiết cho việc quản lý hiệu quả.”
Phân bổ quyền hạn giữa các cấp quản lý:
Quyền lực trong tổ chức chẳng qua là mức độ độc lập trong hoạt động
dành cho mọi người để tạo ra khả năng sử dụng những quyết đoán của họ
thông qua việc trao cho họ quyền ra quyết định hay đưa ra chỉ thị. Vậy quyền
hạn nên tập trung hay phân tán trong tổ chức và ở mức độ nào?
“Tập trung là phương thức tổ chức trong đó mọi quyền ra quyết định
đặc trưng bởi một sự thực hiện tập trung hóa sẽ được tiến hành ở cùng một
nơi hay dưới cùng một mái nhà. Ngoài ra, sự tập quyền thường gắn với các
hoạt động theo bộ phận; các bộ phận dịch vụ thường tập trung các hoạt động
cùng loại hay chuyên môn hóa vào một tổ chức nhất định. Nhưng một khi sự
tập quyền được nói đến như một khía cạnh của quản lý nó sẽ liên quan đến
việc bãi bỏ hay giao phó quyền ra các quyết định
Mặc dù có liên quan rất chặt chẽ với việc giao phó quyền lực, sự phân
quyền, như cho thấy ở hình 1.3 , còn chứa đựng nhiều ý nghĩa khác ngoài sự
phó thác quyền lực.
Nó phản ánh một đường lối về tổ chức và quản lý. nó đòi hỏi phải có sự
lựa chọn thận trọng xem những quyết định nào sẽ được giao cho các cấp dưới
trong cơ cấu tổ chức, những quyết định nào được ban ra từ cấp quản lý cao
nhất và cấp cao, thận trọng trong việc ra các chính sách cụ thể hướng dẫn việc
ra quyết định, trong việc chọn lựa cá biện pháp kiểm tả thích hợp. Một chính
sách phân quyền sẽ gây ảnh hưởng đến tất cả các lĩnh vực quản lý và có thể
được coi là một nhân tố cơ bản của một hệ thống quản lý. Trong thực tế nếu
Nguyễn Thị Hiếu Lớp: Quản lý kinh tế 46A
14
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Mai Văn Bưu
không có nó, người quản lý không thể sử dụng khả năng tự quyết để xử lý các
trường hợp thường trực và thường xuyên thay đổi mà họ gặp phải.
Quyền hành được giao phó khi cấp trên cho cấp dưới quyền được ra
quyết định. Rõ ràng là, cấp trên không thể giao phó những quyền hạn họ
không có, bất kể họ là thành viên ban giám độc, chủ tịch, phó chủ tịch hay
đốc công. Cấp trên cũng không thể giao phó toàn bộ quyền hạn của mình bởi
vì như vậy thực sự đã trao cương vị của mình cho cấp dưới.
- Toàn bộ quá trình giao phó quyền hạn bao gồm:
- Xác định các kết quả mong muốn
- Giao nhiệm vụ
- Giao phó quyền hạn để hoàn thành các nhiệm vụ đó
16
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Mai Văn Bưu
phụ thuộc lẫn nhau. Thêm vào đó, một tổ chức đặt ra cho mình hệ thống mục
tiêu càng lớn, càng đòi hỏi mức độ cao của sự phối hợp.
b, Các công cụ phối hợp:
- Các kế hoạch: Với các kế hoạch như chính sách, chiến lược, chương
trình, dự án, ngân sách, quy tắc, quy chế, thủ tục, hoạt động của các bộ phận
và con người sẽ ăn khớp với nhau nhờ tính thống nhất của các mục tiêu và các
phương thức hành động.
- Hệ thống tiêu chuẩn kinh tế - kỹ thuật, đảm bảo phối hợp nhờ:
Chuẩn hóa các kết quả: Chỉ ra phải đạt được gì?
Chuẩn hóa các quy trình: Chỉ ra phải làm như thế nào?
Chuẩn hóa các kỹ năng: Chỉ ra người thực hiện các quá trình
phải thõa mãn những yêu cầu nao?
- Các công cụ cơ cấu: Có những hình thái cơ cấu tạo điều kiện dễ dàng
cho giao tiếp theo chiều dọc ( Cơ cấu giảm thiểu số cấp quản lý) theo
chiếu ngang ( Cơ cấu ma trận, nhóm dự án, nhóm chất lượng, hội
đồng thường trực,...) Việc sử dụng cơ chế hoạt động của các tuyến
chỉ huy cũng có thể tăng cường phối hợp.
- Giám sát trực tiếp: Phối hợp được thực hiện bởi người quản lý thông
qua việc giám sát trực tiếp công việc của cấp dưới và đưa ra các
mệnh lệnh buộc cấp dưới và đưa ra các mệnh lệnh buộc cấp dưới phải
thực hiện trong khuôn khổ thống nhất.
- Các công cụ của hệ thống thông tin, truyền thông và tham gia quản lý
với những phương diện cơ bản:
Phương diện kỹ thuật: Các hệ thống thông tin quản lý ( MIS), hệ
thống thông tin điều hành (EIS), hệ thống thông tin hỗ trợ ra quyết định
(DSS) được xây dựng để các nhà quản lý phối hợp và kiểm tra sự vận hành
của các đơn vị trực thuộc.
Nguyễn Thị Hiếu Lớp: Quản lý kinh tế 46A
18
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Mai Văn Bưu
với chiến lược doanh nghiệp hay không là nhân tố quan trọng quyết định
chiến lược có được thực hiện thuận lợi hay không. Chiến lược doanh nghiệp
ảnh hưởng đến thiết kế tổ chức ở những mặt sau:
a, Sự hình thành những trung tâm chiến lược khác nhau.
Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển được cần có một số chức năng
quản lý cơ bản như: sản xuất, tiêu thụ, nghiên cứu, phát triển, tài vụ... Nhưng
ở các doanh nghiệp khác nhau, những chức năng này có vị trí và tác dụng
khác nhau. Có một số chức năng chiếm vị trí trung tâm ở doanh nghiệp này
nhưng có thể chỉ là chức năng phụ ở một số doanh nghiệp khác. Vì tính quan
trọng của các chức năng khác nhau nên hình thành các loại hình khác nhau
của cơ cấu tổ chức. Còn chức năng quan trọng nhiều hay ít là do chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp quyết định.
Ở một số doanh nghiệp, việc cung ứng nguyên liệu và tiêu thụ sản phẩm
đều cố định, kỹ thuật sản xuất tương đối thành thục, quy cách, mã số, ký hiệu
cũng không cần thay đổi thường xuyên thì trọng điểm cạnh tranh cũng không
cần đổi thường xuyên thì trọng điểm cạnh tranh với các doanh nghiệp khác
cùng loại tập trung vào chất lượng sản phẩm. Loại doanh nghiệp như vậy
thường thi hành chiến lược kinh doanh lấy chất lượng để chiến thắng. Việc
quản lý chất lượng trở thành chức năng mấu chốt của doanh nghiệp. Cơ cấu tổ
chức của doanh nghiệp cũng sẽ là một cơ cấu lấy chất lượng làm trung tâm.
Cơ cấu tổ chức này, thường là ở giữa cấp quản lý cao nhất với các nghành
chức năng, có xây dựng nghành quản lý chất lượng chuyên đánh giá, kiểm tra
chất lượng, vị trí của nghành này cao hơn các nghành chức năng khác và có
quyền phủ quyết chất lượng.
Có một số doanh nghiệp mà sản phẩm cải tiến đổi mới với tốc độ nhanh
thì việc doanh nghiệp có triển khai được sản phẩm mới và kĩ thuật tiến tiến
hay không? Liên quan đến việc khai thác thị trường có thành công hay
Nguyễn Thị Hiếu Lớp: Quản lý kinh tế 46A
20
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Mai Văn Bưu
số sản phẩm phụ. Ví dụ: Doanh nghiệp sản xuất cơ khí lợi dụng phế liệu để
sản xuất sản phẩm nhỏ, xưởng luyện kim mầu đã dùng khí thừa để chế axit
sufuric... Loại doanh nghiệp này, tuy không còn là kinh doanh sản phẩm đơn
nhất, nhưng không khác nhiều lắm so với sản xuất một sản phẩm do tỷ trọng
sản phẩm phụ tương đối nhỏ. Cơ cấu tổ chức ở đây cũng tương tự như doanh
nghiệp kinh doanh một sản phẩm, đó là cơ cấu mô hình chức năng.
Có một số doanh nghiệp phát huy được hết sở trường kỹ thuật của mình
trong một lĩnh vực nào đó, và mở rộng phạm vi kinh doanh sản xuất loại sản
phẩm tương tự cũng bằng kỹ thuật trên. Ví dụ: doanh nghiệp chế tạo điện cơ
phát huy ưu thế kỹ thuật của mình, có thể cùng lúc sản xuất các loại sản phẩm
như: công tơ điện, tủ lạnh, máy điều hòa không khí, bình nước nóng...Để phát
huy ưu thế về thị trường tiêu thụ hiện có, doanh nghiệp tiêu thụ máy tính điện
tử có thể kiêm kinh doanh sổ ghi chép, bàn để máy tính, máy in, máy chụp...
Loại doanh nghiệp này nếu quy mô tương đối lớn thì dùng cơ cấu hỗn hợp,
tức là nghành chức năng tập quyền là chính, cộng thêm nghành sự nghiệp sản
phẩm.
Có doanh nghiệp muốn giảm thiểu rủi ro trong kinh doanh, duy trì tỷ
suất lợi nhuận đầu tư bình quân, đã vừa bỏ vốn vào các nghành có tỷ suất lợi
nhuận cao vừa bỏ vào các nghành liên quan nên gọi là kinh doanh đa dạng
hóa. Ví dụ: Có doanh nghiệp cơ điện đồng thời vừa kinh doanh du lịch vừa
kinh doanh công nghiệp chế biến thực phẩm. Có nghành chế tạo cơ giới kiêm
luôn cả kinh doanh nhà ở, luyện kim... Doanh nghiệp này, về mặt cơ cấu tổ
chức nên thực hiện phân quyền triệt để, xây dựng cơ cấu tổ chức nghành sự
nghiệp, hoặc thực hiện hình thức công ty con.
Còn có một số doanh nghiệp thực hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh, đó là:
Vì kỹ thuật sản xuất thì có liên quan nhất định, nhưng nghành nghề lại thuộc
lĩnh vực khác, như vậy gọi là nhất thể hóa nghành dọc. Ví dụ: Doanh nghiệp
Nguyễn Thị Hiếu Lớp: Quản lý kinh tế 46A
22
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Mai Văn Bưu
Nói chung, đi đôi với quy mô tổ chức lớn lên thì cơ cấu tổ chức có quy
mô nhỏ, lỏng lẻo không còn thích hợp nữa. Số nhân viên tăng, đầu mối truyền
đạt thông tin dài ra, các mạng lưới tăng lên không có quy tắc nhất định nhiều
khi trở ngại đường truyền đạt thông tin, do đó tình hình bị sai lệch, hiệu suất
của tổ chức thấp. Lúc này doanh nghiệp phải tùy vào sự trưởng thành lớn
mạnh của bản thân mà chuyển theo hướng cơ cấu cơ giới, chú trọng chế độ
cấp bậc, có nghĩa là chuyển theo hướng chế độ quan liêu.
1.1.3.3, Công nghệ.
Tính chất và mức độ phức tạp của công nghệ mà tổ chức đang sử dũng
cũng ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức. Ví dụ, các tổ chức chú trọng đến công
nghệ cao thường có tầm quản lý thấp. Cơ cấu phải được bố trí sao cho có thể
tăng cường được khả năng thích nghi của tổ chức trước sự thay đổi nhanh
chóng về công nghệ. Đáng tiếc là cơ cấu tổ chức thường đi sau các nhu cầu về
công nghệ, gây ra sự chậm trễ trong việc khai thác đầy đủ công nghệ mới.
Các tổ chức khai thác công nghệ mới thường có xu hướng sử dụng: (1) Các
cán bộ quản lý cấp cao có học vấn và kinh nghiệm về kỹ thuật, (2) các cán bộ
quản lý có chủ trương đầu tư cho các dự án hướng vào việc hậu thuẫn và duy
trì vị trí dẫn đầu của tổ chức về mặt công nghệ, (3) cơ cấu tổ chức phù hợp
với hệ thống công nghệ và bảo đảm sự điều phối một cách chặt chẽ trong việc
ra các quyết định liên quan đến hoạt động chính của tổ chức và công nghệ.
1.1.3.4,Thái độ của lãnh đạo cấp cao và năng lực của đội ngũ nhân lực:
Thái độ của lãnh đạo cấp cao có thể tác động đến cơ cấu tổ chức. Thông
thường các cán bộ quản lý theo phương thức truyền thống sẽ thích sử dụng
những hình thức tổ chức diển hình như tổ chức theo chức năng với hệ thống
thứ bậc. Họ ít khi vận dụng các hình thức tổ chức theo ma trận hay mạng lưới.
Hướng đến sự kiểm sóat tập trung, họ cũng không muốn sử dụng các mô hình
mang tính phân tán với các đơn vị chiến lược.
Nguyễn Thị Hiếu Lớp: Quản lý kinh tế 46A
24
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Mai Văn Bưu
cấu sẽ mang tính năng động cao, luôn đi sát và phục vụ mục đích đề
ra của tổ chức.
- Tính tin cậy: Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tính chính xác, kịp thời,
đầy đủ các thông tin được sử dụng trong tổ chức, nhờ đó đảm bảo
phối hợp tốt các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận của tổ
chức.
- Tính linh hoạt: Được coi là một hệ tĩnh nên cơ cấu tổ chức phải có
khả năng thích ứng linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong
tổ chức cũng như ngoài môi trường.
- Tính hiệu quả: Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo thực hiện những mục
tiêu của tổ chức với chi phí nhỏ nhất.
1.1.4 Thiết kế cơ cấu tổ chức:
“Thiết kế tổ chức là quả trình lựa chọn và triển khai một cơ cấu tổ chức
phù hợp với chiến lược và điều kiện môi trường của tổ chức.”
Thiết kế tổ chức là một quá trình liên tục bởi vì chiến lược có thể thay
đổi, môi trường có thể thay đổi, và các hoạt động cảu tổ chức không phải bao
giờ cũng đem lại kết quả như mong muốn.
Quá trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức cũng như đổi mới cơ cấu tổ chức hay
xây dựng một cơ cấu mới hoàn toàn đều phải trải qua các bước cơ bản sau:
Nguyễn Thị Hiếu Lớp: Quản lý kinh tế 46A
25
Copyright: Tài liệu đại học ©