Chuyên đề thực tập Công ty Cổ phần Thương mại xi
măng
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Hình 1.1.Mô hình xác định ngành kinh doanh của D.Abell....................................6
Hình 1.2.Vai trò của phân tích bên ngoài...............................................................11
Hình 1.3.Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Micheal Poster....................................14
Hình1. 4: Các số đo thành tích phản ánh tính sinh lợi trong trường kỳ..................19
Bảng 2.1 : số liệu mua vào các nhãn hiệu xi măng.................................................28
Bảng 2.2: Số liệu bán ra các nhãn hiệu xi măng.....................................................29
Hình 2.1.Biểu đồ thể hiện sản lượng mua vào và bán ra........................................30
Bảng 2.3: Một số nhãn hiệu xi măng......................................................................34
Bảng 2.4 : Báo cáo tài chính và công tác tiền lương của công ty...........................39
Hình 2.2:Biểu đồ thể hiện mức doanh thu..............................................................40
Bảng 2.5.Bảng tổng hợp mạng lưới bán xi măng toàn công ty...............................41
Bảng2.6: Thị phần của công ty năm 2007...............................................................42
Bảng 3.1 : Tổng mức tiêu thụ xi măng cả nứớc giai đoạn 2002 – 2007.................44
Hình 3.1.Nhu cầu xi măng trên cả nước giai đoạn 2002-2007...............................46
Bảng 3.2 : Dự báo tổng mức tiêu thụ xi măng trong những năm tới......................46
1
Chuyên đề thực tập Công ty Cổ phần Thương mại xi
măng
LỜI MỞ ĐẦU
Trong xu hướng hội nhập ngày càng sâu rộng vào nền kinh tế khu vực và thế
giới như hiện nay, nền kinh tế Việt Nam nói chung và hoạt động đầu tư nước ngoài
nói riêng đang đứng trước những cơ hội và thách thức mới.Việc đánh giá đúng
những cơ hội và thách thức này có ý nghĩa hết sức quan trọng trong việc tìm ra các
giải pháp nhằm tăng cường thu hút và sử dụng có hiệu quả nguồn vốn đầu tư nước
ngoài trong giai đoạn phát triển mới của đất nước. Để có thể thích nghi với xu hướng
đó mỗi doanh nghiệp không thể không xây dựng cho mình một chiến lược quản
trị.Muốn quản trị thành công doanh nghiệp nhất thiết phải có chiến lược kinh doanh
để có thể có được một tầm nhìn rõ nét về công việc của mình, có thể bao quát và

đối thủ cạnh tranh, những nguồn lực cần phải có để có thể cạnh tranh được, những
nhân tố từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
và những giá trị kỳ vọng mà người có quyền hành trong và ngoài doanh nghiệp
cần.Tuy nhiên, có hai khái niệm tiêu biểu, đó là:
 Theo quan điểm truyền thống: Chiến lược kinh doanh là tiến trình xác định
các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hay
phương thức hành động và phân bổ các tài nguyên cần thiết để thực hiện đạt
tới các mục tiêu mà tổ chức đã đề ra.Theo quan điểm này, chiến lược của
doanh nghiệp là phải xác định những mục tiêu, đảm bảo các nguồn lực và đề
ra các chính sách để sử dụng nguồn lực này.
 Theo quan điểm hiện đại: Chiến lược có thể bao gồm 5 thành tố (5P) : Plan
(kế hoạch), Ploy (mưu lược), Patter (phương thức hành động), Position ( vị
thế) và Prespective (triển vọng) mà công ty có thể sử dụng để đạt được mục
tiêu trong quá trình kinh doanh.Quan điểm hiện đại là xây dựng chiến lược
dựa trên vị thế của doanh nghiệp.Nghĩa là, nhà chiến lược không chỉ xem
xét tới nguồn lực của doanh nghiệp mà còn so sánh với các đối thủ cạnh
tranh, so sánh với môi trường kinh tế khi xác định mục tiêu cụ thể.
3
Chuyên đề thực tập Công ty Cổ phần Thương mại xi
măng
2.Vai trò và nhiệm vụ của chiến lược kinh doanh.
2.1.Vai trò của chiến lược kinh doanh
Quản trị chiến lược thị trường rất khó vì môi trường kinh doanh vừa khó hiểu
lại vừa khó tiên liệu.Thực tế cho thấy, những doanh nghiệp không xây dựng cho mình
một chiến lược phát triển riêng thì doanh nghiệp đó không thể đứng vững trên thương
trường.Ngược lại, những doanh nghiệp quản trị theo chiến lược đã gặt hái được những
thành công nhất định.Việc quản trị theo chiến lựơc hứa hẹn những tiềm năng sau:
- Nó đẩy nhanh việc lựa chọn chiến lược.Không gì bi thảm cho doanh nghiệp
bằng sự xuôi tay trước những biến động của thị trường.
- Nó cho một cái nhìn dài hạn.Nếu chỉ chú trọng đối phó với những áp lực

ngành kinh
doanh
Cái gì cần
phải đáp ứng
(nhu cầu của
khách hàng
Ai là người
cần thỏa
mãn(khách
hàng)
Nhu cầu của
khách hàng
cần được thỏa
mãn như thế
nào
5
Chuyên đề thực tập Công ty Cổ phần Thương mại xi
măng
3.Các cấp độ trong chiến lược kinh doanh.
Thông thường, người ta chia chiến lược kinh doanh ra làm ba cấp độ: Cấp độ
tổng thể, cấp độ đơn vị và cấp độ chức năng.Do phạm vi quá rộng và nội dung tập
trung vào doanh nghiệp kinh doanh nên ở bài chuyên đề này chỉ nghiên cứu chiến
lược ở cấp độ đơn vị kinh doanh.
3.1.Chiến lược tổng thể.
Chiến lược tổng thể là chiến lược có liên quan đến những vấn đề lớn và dài hạn
về ngành kinh doanh mà tổ chức đang hoặc muốn tham gia vào những gì nó muốn
thực hiện với những ngành kinh doanh này.Thực chất của chiến lược tổng thể là xác
định phương hướng tồn tại chung cho công ty, về cơ bản có ba phương hướng chiến
lược mà công ty có thể thực hiện:
Một là, đưa tổ chức lên phía trước : Lựa chọn phương hướng này có nghĩa là

trọng nhất”, việc quản lý nguồn nhân lực sao cho có hiệu quả nhất là vô cùng quan
trọng trong việc đưa công ty giành thế cạnh tranh với đối thủ.
 Chiến lược nghiên cứu và phát triển (R&D): Đây là công việc có thể đưa sản phẩm
của công ty lên vị thế dẫn đầu thị trường nếu thực hiện tốt.
 Chiến lược phát triển các hệ thống thông tin: Thông tin luôn là yêu cầu quan trọng
trong định hướng phát triển công ty.Các nhà quản trị phải quan tâm tới việc xây
dựng hệ thống thông tin để từ đó xác định loại thông tin mà công ty cần và tìm
cách thu thập, xử lý thông tị.
7
Chuyên đề thực tập Công ty Cổ phần Thương mại xi
măng
 Chiến lược tài chính kế toán: Chiến lược này lien quan đến việc lựa chọn về việc
thu thập và sử dụng dữ liệu tài chính, kế toán. Đây là nhân tố quan trọng trong việc
xây dựng chiến lược cho công ty.
3.3.Chiến lược cạnh tranh.
3.3.1.Chiến lược cạnh tranh của Michael Poster.
Đứng trước mỗi hoàn cảnh kinh doanh nhà quản trị có thể lựa chọn vô số chiến
lược và rất nhiều đường để đạt được lợi thế cạnh tranh lâu dài.Nhà kinh tế đồng thời
là nhf nghiên cứu chiến lược nổi tiến của Harvard là Michael Poster cho rằng có hai
chiến lược cơ bản mà doanh nghiệp nào cũng cần phải có và tất cả các chiến lược
kinh doanh thành công nào cũng không thể thiếu một trong hai, đó là chiến lược khác
biệt hóa và chiến lược chi phí hạ.Ngoài ra, ba chiến lược cũng không kém phần quan
trọng, hoàn toàn không chịu sự chi phối củ hai chiến lược trên là chiến lược tập trung,
chiến lược quyền ưu tiên và chiến lược hiệp đồng.
 Chiến lược khác biệt hóa.
Chiến lược khác biệt hóa là chiến lược cung cấp cho khách hàng một thứ giá trị
mà đối thủ cạnh tranh không cung cấp.Thí dụ, làm cho sản phẩm được công hiệu hơn,
cao cấp hơn, làm cho người mua tăng thêm uy tín cá nhân, làm cho sản phẩm có
những nét riêng, cung cấp dịch vụ hậu mãi…Với chiến lược khác biệt, khách hàng sẽ
không quan tâm đến giá cả nữa, và do đó có thể bán giá cao hơn đối thủ cạnh

để thực hiện những chiến lược cạnh tranh phù hợp.
 Chiến lược tấn công : Là chiến lược mà trong đó tổ chức luôn đổi mới bằng
việc tìm tòi và khai thác những sản phẩm và cơ hội mới. Để có thể áp dụng
được chiến lược này, người ta áp dụng phải là những nhà chiến lược tài ba,
9
Chuyên đề thực tập Công ty Cổ phần Thương mại xi
măng
biết phân tích cặn kẽ thị trường rộng lớn, nắm bắt được xu thế phát triển của
xã hội.Chiến lược này luôn tạo ra những sản phẩm mới phù hợp với thị
trường biến động.
 Chiến lược cạnh tranh phòng thủ : đầy chiến lược luôn tìm kiếm sự ổn định
thị trường và chỉ sản xuất một mặt hàng hạn chế nhằm vào những phân đoạn
hẹp của thị trường chung.Chiến lược này được áp dụng trong trường hợp nhà
phòng thủ có các ngành kinh doanh đã tồn tại vững chắc mà họ cần bảo
vệ.Họ sẽ làm tất cả để ngăn chặn đối thủ cạnh tranh nhảy vào lãnh địa của
mình.Tuy nhiên, nhà phòng thủ sẽ chỉ thành công trong trường hợp công
nghệ chính và mặt hàng của họ vẫn còn sức cạnh tranh.Qua thời gian,người
phòng thủ đã xây dựng và giữ một vị trí của họ mà các đối thủ khó có thể
thâm nhập vào
 Chiến lược cạnh tranh phân tích : là loại chiến lược phân tích và mô
phỏng.Các tổ chức sử dụng chiến lược này sẽ phân tích toàn diện những ý
tưởng kinh doanh mới trước khi nhảy vào cuộc.Chiến lược này sao chép, xem
xét những mô hình thành công của “ người tấn công”.Họ cạnh tranh bằng
cách đi theo đường lối mà những” người tấn công não đã mở ra và có điều
chỉnh
 Chiến lược cạnh tranh phản ứng : là chiến lược thụ động phản ứng lại những
gì mà môi trường cạnh tranh tác động lại công ty.Những công ty áp dụng
chiến lược này thường do mình không có khả năng phản ứng nhanh với môi
trường, thiếu nguồn lực và năng lực hoặc không biết khai thác những nguồn
lực và năng lực hiện có một cách hiệu quả

Bất ngờ chiến lược
11
Chuyên đề thực tập Công ty Cổ phần Thương mại xi
măng
Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng mạnh mẽ
tới việc xây dựng chiến lược của công ty.Các nhân tố chủ yếu mà nhiều doanh nghiệp
thường phân tích là: Tốc độ tăng trưởng GDP, lạm phát, lãi suất, các chính sách vĩ mô
của nhà nước.
1.1.2.Môi trường công nghệ.
Trong môi trường kinh doanh, các nhân tố về kỹ thuật và công nghệ có vai trò
ngày càng quan trọng đối với quá trình kinh doanh của doanh nghiệp.Bởi vì các tiến
bộ kỹ thuật và công nghệ ảnh hưởng một cách trực tiếp và quyết định đến hai yếu tố
của các sản phẩm trên thị trường, đó là chất lượng và giá cả của các sản phẩm đó.Do
đó nó có tác động đến thị trường, các nhà cung cấp , đến khách hàng và khả năng
cạnh tranh của các doanh nghiệp.Mặt khác, kỹ thuật công nghệ cũng là một trong
những điều kiện cơ bản để đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp
phát triển với tốc độ nhanh, bền vững và bảo vệ được môi trường sinh thái.Ngoài ra
các tiến bộ về kỹ thuật và công nghệ còn có thể dẫn đến sự xuất hiện các sản phẩm
mới thay thế hoặc làm cho các sản phẩm hiện tại trên thị trường có sức cạnh tranh
mạnh hơn...
1.1.3.Môi trường văn hóa-xã hội.
Các nhân tố này ảnh hưởng một cách chậm chậm, song cũng rất sâu sắc đến
môi trường kinh doanh.Các nhân tố văn hóa xã hội khác nhau tạo nên nhu cầu khác
nhau của khách hàng và tạo ra cơ cấu nhu cầu của thị trường.Sự khác biệt về văn hóa
xã hội được tạo ra bởi sự khác nhau của các yếu tố tôn giáo, phong tục, tập quán, trình
độ dân trí...của từng vùng, từng dân tộc.
Yếu tố văn hóa xã hội có tác động trực tiếp tới một số hoạt động sản xuất kinh
doanh của các doanh nghiệp.Quyết định sự thành công các hoạt động quảng cáo, bán
12
Chuyên đề thực tập Công ty Cổ phần Thương mại xi

và lợi nhuận lên gấp bội, và ngược lại nếu không nắm bắt được môi trường toàn cầu
khi tham gia sẽ sớm nhận được sự thất bại.Khi một nước lớn gặp khó khăn về tài
chính hoặc khi thế giới khan hiếm một nguyên liệu nào thì sự việc đó có thể ảnh
hưởng lớn đến chiến lược của một tổ chức
1.2.Môi trường ngành Michael Poster :
Theo Michael Poster: Bất kỳ một ngành nào chịu áp lực của 5 áp lực cạnh tranh:
Hình 1.3.Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Micheal Poster
1.2.1.Khách hàng
Cạnh tranh với sản phẩm
thay thế
Đối thủ cạnh tranh hiện
tại (Cạnh tranh giữa các
doanh nghiệp trong
ngành)
Sức ép từ nhà cung
cấp
Đối thủ cạnh tranh tiềm
ẩn
Sức ép từ khách
hàng
14
Chuyên đề thực tập Công ty Cổ phần Thương mại xi
măng
Là bước đầu tiên của phân tích bên ngoài và bao gồm việc nhận biết đối tượng
khách hàng của tổ chức, việc tác động lên khách hàng và tìm hiểu những nhu cầu
chưa đuợc thỏa mãn của khách hàng.
Ngày nay các doanh nghiệp đang phải đương đầu với cạnh tranh quyết liệt,
trên thị trường người mua ( khách hàng) có nhiều sự lựa chọn hàng hóa và dịch vụ do
các doanh nghiệp khác nhau cung cấp.Do đó người bán ( các doanh nghiệp) phải đảm
bảo chất lượng, giá cả sản phẩm, các dịch vụ sau bán hàng... ở mức độ chấp nhận

 Sự đòi hỏi về vốn: đòi hỏi này càng cao thì sự nhập ngành càng khó và nguợc
lại.
 Chi phí để gia nhập: chi phí để đào tạo nhân công và đổi mới dây chuyền...
 Khả năng tiếp cận kênh phân phối:những người nhập ngành sau thường khó
tiếp cận kênh phân phối buộc họ phải bổ nhiều chi phí hơn những người đi
trước.
1.2.3.Nhà cung ứng
Đây chính là yếu tố đầu vào phục vụ cho quá trình kinh doanh của doanh
nghiệp. Đối với các doanh nghiệp nhất là các doanh nghiệp thương mại thì các yếu tố
đầu vào này đóng vai trò rất quan trọng trong việc kinh doanh của doanh nghiệp.Với
một đầu vào phù hợp thì các doanh nghiệp mới có thể tạo ra một đầu ra phù hợp với
thị trường.Các nhà cung ứng thường gây khó khăn cho các doanh nghiệp trong các
tình huống sau:
Có ít hoặc quá ít các nhà cung ứng: Trong các tình huống này doanh nghiệp ít
có sự lựa trọn về nhà cung ứng nên đôi khi sẽ gặp khó khăn trong khâu nguyên liệu.
Doanh nghiệp không có nhà cung ưng thay thế: Doanh nghiệp phụ thuộc gần như
hoàn toàn vào nhà cung ứng, nếu nhà cung ưng ngừng cung cấp, doanh nghiệp sẽ
16
Chuyên đề thực tập Công ty Cổ phần Thương mại xi
măng
không thể tiếp tục sản xuất. Đây là tình huống không cho phép các doanh nghiệp mắc
phải.
Doanh nghiệp không phải là khách hàng quan trọng và được ưu tiên của nhà
cung ứng: Nghĩa là,khi có một khủng hoảng dù là nhỏ về nguyên vật liệu thì doanh
nghiệp là người đầu tiên phải hứng chịu trong khi các doanh nghiệp khác có thể
không vướng mắc gì.
Loại nguyên liệu của nhà cung ứng là quan trọng đối với nhiều doanh nghiệp:
Tính cạnh tranh trong việc mua nguyên liệu sẽ cao, theo quy luật của kinh tế giá cả sẽ
tăng và đôi khi còn thiếu nguyên vạt liệu để sản xuất
1.2.5.Sản phẩm thay thế

phí của vốn cổ phần và phí của vốn vay nhân với tỷ lệ của hai loại vốn đó trong tổng
số vốn của doanh nghiệp.
Phí của vốn cổ phần là phí của một đầu tư không rủi ro cộng với một khoản gọi
là rủi ro của đầu tư.
2.1.3. Ước tính giá trị còn lại của doanh nghiệp, nghĩa là giá trị sau kế hoạch. Một
phương pháp ước tính là giả định rằng mức lời kế hoạch là bất biến có hoặc có tăng,
giảm theo một tỷ lệ đã biết.
2.1.4.Xác định giá trị cổ đông .
GC = Tổng giá trị cổ phần = (Giá trị hiện tại của luồng tiền tương lai + giá trị còn lại )
– ( Giá trị thường của vốn vay ).
* Nếu GC > 0: Doanh nghiệp đã làm tăng giá trị cổ đông.
* Nếu GC < 0: Doanh nghiệp đã làm giảm giá trị cổ đông.
Vì nhìn về tương lai nên SVA giúp nhà quản trị không bị tác động của những
áp lực đoản kỳ trong thị trường chứng khoán. Tuy nhiên SVA lại nhấn mạnh và đề
cao quyền lợi của những người khác trong doanh nghiệp ( như là nhân viên nhà cung
18
Chuyên đề thực tập Công ty Cổ phần Thương mại xi
măng
cấp, khách hàng và cộng đồng), như vậy là ức chế những hoạt động tài chính đoản kỳ
vốn là điều quan tâm của các nhà đầu tư.
Nói chung thì chiến lược chú trọng đến khách hàng và đối thủ, trong khi SVA
chú trọng đến cổ đông.Trong dài hạn dĩ nhiên giá trị khách hàng và lợi thế cạnh tranh
sẽ làm tăng giá trị cổ đông, nhưng nếu không chú trọng đúng mức đến cổ đông và
phân tích tài chính thì hai yếu tố trên cũng không thể tụ lại được.
2.2.Thành tích tài chính – doanh số và khả năng sinh lời.
Doanh số bán và khả năng sinh lời là những yếu tố tài chính mà sự thay đổi của
nó có thể là dấu hiệu sống còn của một ngành sản phẩm và tính cạnh tranh của sản
phẩm ấy. Nó còn là chỉ dấu của thành công của chiến lược trước đó và do đó giúp
doanh nghiệp đánh giá xem có cần thay đổi chiến lược hay không.
2.2.1.Doanh số và thị phần:

Sự gắn kết
nhãn hiêu/ doanh nghiệp
Phí tương đối
Hoạt động sản phẩm mới
Năng lực và thành tích của quản
trị và nhân viên
NĂNG
LỰC
HIỆN
TẠI
LỢI
NHUẬ
N LÂU
DÀI
20
Chuyên đề thực tập Công ty Cổ phần Thương mại xi
măng
- Hai là, có thể tìm thông tin từ những người đã dời bỏ nhãn hiệu / doanh nghiệp
bằng cách phỏng vấn họ.
- Ba là, có sự khác biệt rất lớn giữa một nhãn hiệu / doanh nghiệp được ưa thích
và sự thoả mãn trọn vẹn. Cần phải biết kích thước và cường độ của nhóm khách
hàng thật sự yêu thích nhãn hiệu / doanh nghiệp.
- Bốn là, phải liên tục đo lường và so sánh với số đo của đối thủ. Những so sánh
tương đối và những thay đổi là rất quan trọng.
Để đo lường chất lượng sản phẩm/ dịch vụ doanh nghiệp cần phải trả lời các
câu hỏi sau: Nó có giá trị không ? Nó có thực sự đưa đến thành tích vượt trội không ?
So với đối thủ thì sao ? So với của đối thủ sau khi cải tiến trong tương lai thì sao ?
Chất lượng của sản phẩm / dịch vụ thường đặt cơ sở trên một số phương tiện
quan trọng mà có thể nhận dạng và đo lường xuyên suốt thời gian.
2.3.3.Sự gắn kết nhãn hiệu /doanh nghiệp.

Nghiệp vụ R&D ( nghiên cứu và phát triển ) có làm phát sinh ý tưởng sản phẩm
mới không? Quy trình từ ý tưởng đến sự ra đời của sản phẩm mới có được quản lý tốt
không? Có sổ theo dõi những thành công của sản phẩm mới có ảnh hưởng đến thành
tích của doanh nghiệp và vị thế trên thị trường không? Đó là những vấn đề cần giải
quyết trong hoạt động này.
2.3.6.Năng lực và thành tích của quản trị và nhân viên.
Có chiến lược thì phải có con người thực hiện chiến lược. Liệu lực lượng nhân
sự hiện nay có thể đảm nhận chiến lược hiện hữu và tương lai không? Liệu những
người mới tuyển thêm vào có đáp ứng nhu cầu về chuyên môn và phẩm chất không?...
Một tổ chức phải được đánh giá không chỉ trên việc có giỏi kiếm được tài
nguyên nhân sự mà còn phải giỏi nuôi dưỡng nguồn nhân lực nữa. Một tổ chức lành
22
Chuyên đề thực tập Công ty Cổ phần Thương mại xi
măng
mạnh bao gồm những cá nhân được tác động, được thử thách, được thoả mãn và có
tiến bộ trong nghề nghiệp của mình.
CHƯƠNG II:TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ MÔI
TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI
XI MĂNG( CP TMXM )
I.Tổng quan về công ty cổ phần thương mại xi măng
Công ty cổ phần thương mại xi măng là thành viên trực thuộc Tổng công ty
công nghiệp xi măng Việt Nam và cũng là một doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh
doanh độc lập.Dưới sự tác động phức tạp của nền kinh tế hiện nay thì công ty cũng
không ngừng gia tăng hoạt động nâng cấp khả năng tiêu thụ của mình trên địa bàn
hoạt động cũng như mở rộng thêm các vùng khác nữa.
1.Lịch sử hình thành và phát triển.
1.1.Lịch sử hình thành và phát triển của công ty.
Ngày 1 tháng 2 năm 1993, bộ trưởng Bộ Xây Dựng ra quyết định số 023A
thành lập xí nghiệp Vật tư kỹ thuật xi măng, trực thuộc liên hiệp các xí nghiệp xi
măng Việt Nam.

21/03/2000-Chủ tịch HĐQT- Tổng công ty xi măng Việt Nam ra QĐ 97/ HĐQT-
XMVN về việc chuyển giao một phần nhiệm vụ từ công ty vận tải xi măng sang công
ty Vật tư kỹ thuật xi măng.
Trong những năm họat động trên thị trường xi măng trong nước Công ty đã có
những cố gắng đáng kể trong các họat động mở rộng thị trường.Kể từ ngày
01/04/2000 Công ty làm nhiệm vụ kinh doanh, tiêu thụ xi măng trên địa bàn 14 tỉnh
24
Chuyên đề thực tập Công ty Cổ phần Thương mại xi
măng
phía Bắc : Hà Nội, Hà Tây, Hòa Bình, Sơn La, Lai Châu, Lào Cai, Yên Bái, Phú Thọ,
Hà Giang, Tuyên Quang, Vĩnh Phúc, Thái Nguyên, Cao Bằng, Bắc Cạn.
Từ ngày 01/04/2004 Tổng công ty quyết định chuyển giao hai chi nhánh Hà
Tây, Hòa Bình cho công ty xi măng Bỉm Sơn quản lý.
Thông qua các quyết định điều chỉnh, đồng thời thực hiện cổ phần hóa.Ngày
2/07/2007 Công ty Vật tư kỹ thuật xi măng đổi tên thành Công ty Cổ phần thương
mại xi măng.
1.2.Chức năng, nhiệm vụ của công ty.
Thực hiện mua xi măng của công ty sản xuất xi măng trong Tổng công ty xi
măng Việt Nam (công ty xi măng Hoàng Thạch, công ty xi măng Bỉm Sơn, công ty xi
măng Hải Phòng, công ty xi măng Bút Sơn, công ty xi măng Hoàng Mai và công ty xi
măng Tam Điệp ), theo kế hoạch và tiến độ hợp đồng đã kí kết công ty CP TMXM
được giao nhiệm vụ và chức năng sau:
- Tổ chức thực hiện lưu thông xi măng trên các địa bàn được giao phó một cách
có hiệu quả, góp phần cùng các đơn vị khác trong Tổng công ty xi măng Việt
Nam đáp ứng tốt nhu cầu tiêu thụ xi măng cho toàn xã hội.
- Là lực lượng tăng cường cung ứng xi măng khi cần thiết, có nhiệm vụ bình ổn
giá cả trên thị trường.Quản lý và sử dụng hợp lý tài sản tiền vốn và các phương
tiện được giao theo đúng chế độ hạch toán kinh tế và pháp lệnh kế toán thống
kê.
- Lập kế hoạch kinh doanh, kế hoạch tài chính hàng năm trình Tổng công ty xi