Quản trị Kinh doanh Quốc tế CV.1
Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh Nguyễn Hùng Phong
CHƯƠNG V: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU CỦA CÔNG
TY ĐA QUỐC GIA
I. Định hướng chiến lược của MNC 2

II. Thiết kế chiến lược 4

II.1 Đánh giá môi trường bên ngoài 4

II.1.1 Thu thập và tập hợp thông tin 4

II.1.2 Đánh giá thông tin 5

II.2 Đánh giá môi trường bên trong 8

II.2.1 Nguồn lực vật chất 8

II.2.2 Phân tích xích giá trị: 10

II.3 Xác định mục tiêu 11

III. Thực hiện chiến lược 12

III.1 Chọn nơi phân bố 12

III.2 Lựa chọn hình thức sở hữu 13

III.3 Các chiến lược chức năng 14

III.3.1 Marketing 14

hải ngoại theo một phương thức giống như những cơ sở trong nước. Định hướng nầy
thường được sử dụng phổ biến ở những MNC tìm cách bán cùng một loại sản phẩm tại
thị trường nội địa và hải ngoại.
Một MNC với định hướng đa cực thường tạo ra những kế hoạch chiến lược nhằm
đáp ứng những nhu cầu của từng quốc gia với những bản sắc văn hoá riêng. Nếu một
MNC hoạt động tại nhiều khu vực văn hoá khác nhau, kế hoạch tổng thể của MNC phải
được điều chỉnh để đáp ứng những yêu cầu riêng biệt nầy. Nhiệm vụ cơ bản của một
MNC theo định hướng đa cực đó là việc cố gắng được sự chấp nhận của nền văn hoá địa
phương và hội nhập vào nền văn hoá của nước nầy. Lợi nhuận tạo ra sẽ được đầu tư trở
lại địa phương nhằm mở rộng sản xuất và tạo sự tăng trưởng tại đây.
Một MNC theo định hướng khu vực thường quan tâm việc tìm kiếm lợi nhuận và
cả sự chấp nhận của công chúng (một sự kết hợp giữa định hướng vị tộc và đa cực). Công
ty nầy thường áp dụng một chiến lược nhằm thỏa mãn cả nhu cầu của từng nước và cả
khu vực. Tuy nhiên dạng công ty nầy thường đặt nặng việc thoả mãn nhu cầu của khu
vực hơn là từng quốc gia. Ví dụ một MNC kinh doanh tại EC thường quan tâm đến việc
thỏa mãn nhu cầu toàn khối hơn là một nước.
Một MNC với định hướng chiến lược toàn cầu thường xem xét và tổ chức hoạt
động của nó trên cơ sở toàn thế giới. Những công ty lớn thường áp dụng cách tiếp cận
Quản trị Kinh doanh Quốc tế CV.3
Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh Nguyễn Hùng Phong
nầy. Họ thường sản xuất những sản phẩm đồng nhất toàn cầu với một sự biến đổi thích
ứng cho từng quốc gia và sẽ sử dụng nhân lực từ mọi quốc gia trên thế giới miễn là người
đó đáp ứng những yêu cầu đặt ra của công ty. Các MNC, với nghĩa hẹp của từ nầy,
thường sử dụng định hướng toàn cầu. Tuy nhiên, vẫn có khả năng cho việc sử dụng định
hướng đa cực hay khu vực nếu như MNC nầy có quy mô trung bình hoặc nó giới hạn
hoạt động của mình tại một số nền văn hoá hay khu vực mục tiêu.
Những định hướng chiến lược của MNC sẽ tác động rất lớn đến quy trình hoạch
định chiến lược. Ví dụ một số MNC thường quan tâm nhiều đến lợi nhuận và sự tăng
trưởng họ sẽ phát triển một chiến lược toàn cầu để khai thác thế mạnh của họ. Những
công ty quan tâm đến việc khai thác quy mô lớn để tạo lợi thế cạnh tranh về giá phí

Cấu trúc tổ
chức
Theo sản phẩm Theo khu vực +
tự chủ theo
quốc gia
Phối hợp cơ cấu
sản phẩm và
khu vực theo
ma trận
Cơ cấu mạng
toàn cầu
Văn hoá Nước chủ nhà Nước khách Khu vực Toàn cầu
Kỹ thuật Sản xuất hàng
loạt
Sản xuất theo lô

Uyển chuyển Uyển chuyển
Marketing Theo phong cách
nước chủ nhà
Theo văn hoá
địa phương
Theo văn hoá
khu vực
Toàn cầu
nhưng chú ý
đặc thù địa
phương
Quản trị Kinh doanh Quốc tế CV.4
Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh Nguyễn Hùng Phong
Lợi nhuận Chuyển về nước

II.1.1 Thu thập và tập hợp thông tin
Thu thập và tập hợp thông tin là một giai đoạn quan trọng nhất trong việc hoạch
định chiến lược kinh doanh quốc tế. Tuy nhiên điều không may mắn là không phải mọi
công ty đều quan tâm đúng mức đến vấn đề nầy. Ví dụ trong trường hợp của Harley-
Davidson, một công ty sản xuất xe gắn máy lớn của Hoa Kỳ, công ty nầy đã không nhận
thức tầm quan trọng của giai đoạn nầy cho đến khi những nhà sản xuất Nhật Bản bắt đầu
chiếm lĩnh thị trường xe gắn máy tại thị trường Hoa Kỳ. Một sự phân tích có hệ thống về
cạnh tranh đã cho thấy rằng các công ty Nhật Bản thành công trên thị trường là nhờ vào
sản phẩm của họ có chất lượng cao, đó chính là kết quả của việc áp dụng những kỹ thuật
sản xuất có hiệu quả. Ngày nay Harley đã giành lại lợi thế cạnh tranh; nó đã đạt được sự
thành công trở lại nhờ vào việc đánh giá và thiết kế trở lại chiến lược, cải tiến chất lượng
sản phẩm, và tập trung hoạt động của mình vào một loại sản phẩm chính: xe môtô có
phân khối lớn. Từ năm 1983 Harley đã gia tăng thị phần xe môtô phân khối lớn từ 23%
đến hơn 50%.

Có rất nhiều phương thức mà một MNC có thể sử dụng để khảo sát sơ bộ môi
trường kinh doanh và sau đó tiến hành những dự báo. Bốn phương pháp phổ biến nhất
thường được sử dụng đó là: (i) Hỏi ý kiến chuuyên gia trong ngành và thảo luận với họ
Quản trị Kinh doanh Quốc tế CV.5
Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh Nguyễn Hùng Phong
về những xu hướng phát triển của ngành cũng như những dự báo về tương lai; (ii) Sử
dụng những số liệu quá khứ trong ngành để dự báo sự phát triển trong tương lai; (iii) Hỏi
ý kiến những quản trị gia giàu kinh nghiệm để họ phân tích ngữ cảnh, mô tả những gì họ
dự báo trong vòng 2-3 năm tới; (iv) Sử dụng mô hình toán để mô phỏng và dự báo trong
tương lai.
Các tình huống thực tế của những công ty Hàn quốc va Nhật Bản là những ví dụ
tốt nói lên sự quan tâm của họ đối với việc khảo sát môi trường. Mitsubishi đã có trên
700 nhân viên tại thành phố NewYork trong đó mục tiêu cơ bản của họ là thu thập các
thông tin về thị trường, về đối thủ cạnh tranh. Tương tự như vậy, các công ty Hàn quốc
cũng đòi hỏi các giám đốc nhãn hiệu (sản phẩm) phải thường xuyên báo cáo những thông

Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh Nguyễn Hùng Phong
hay đe dọa sẽ làm như vậy. Những nhân tố quyết định mức độ của các áp lực nầy
bao gồm: (i) Số lượng các nhà cung cấp là nhiều hay ít?; (ii) có ít hay nhiều sản
phẩm thay thế?; (iii) Người mua có phải là một khách hàng quan trọng đối với
người bán hay không?; (iv) Loại sản phẩm mà công ty cần mua có phải sẽ rất
quan trọng, quyết định đến sự thành công của công ty hay không?; (v) tính chất dị
biệt của sản phẩm; (vi) Mức độ ngăn chặn một sự liên kết sau của nhà cung cấp;
(vii) Chi phí chuyển đổi của nhà cung cấp là cao hay thấp.
Để giảm những áp lực nầy, MNC thường cố gắng phá vỡ hay ngăn chặn mối liên
kết giữa các nhà cung cấp hoặc dùng hình thức mua cổ phần để tạo mối liên kết với nhà
cung cấp.
• Áp lực của những người mới nhập cuộc: Mối đe doạ do những người mới nhập
cuộc phụ thuộc vào những rào cản khi vào ngành cũng như những phản ứng từ
những đơn vị trong ngành. Những rào cản nầy có thể bao gồm: (i) Hiệu quả kinh
tế theo quy mô; (ii) Sự dị biệt của sản phẩm, sự dị biệt càng lớn càng đòi hỏi
người mới nhập cuộc phải chi tiêu càng nhiều cho sự thâm nhập vào ngành để có
thể vượt qua rào cản về sự trung thành của khách hàng; (iii) Chi phí chuyển đổi;
(iv) Yêu cầu về vốn; (v) Hệ thống phân phối; (vi) Lợi thế tuyệt đối về chi phí do
các nguyên nhân sau đây: sự độc quyền về kỹ thuật, khả năng khai thác nguồn
nguyên liệu, địa điểm phân bố, trợ cấp của nhà nước; (vii) Chính sách của nhà
nước có giới hạn hay xoá bỏ rào cản hay không?
Nhận thức những khả năng xuất hiện những công ty mới xâm nhập vào ngành và
sự tác động của nó đến công ty là một điều cần thiết cho MNCs. Các MNCs thưòng áp
dụng hai cách thức để giảm thiểu sự đe doạ nầy bằng cách: giữ vững chi phí sản xuất thấp
và khách hàng trung thành; đề nghị nhà nước giới hạn những hoạt động của các công ty
nước ngoài bằng các biện pháp như thuế quan, hạn ngạch….
• Đe doạ của sản phẩm thay thế: Sự đe doạ nầy xuất hiện khi: (i) giá cả chào mời
của nhà sản xuất sản phẩm thay thế hấp dẫn so với sản phẩm của công ty; (ii) chi
phí chuyển đổi thấp do đó người mua sẵn sàng chấp nhận sản phẩm thay thế; (iii)
Có một tiềm năng cho sự cạnh tranh của các sản phẩm thay thế: trong những

dụ sau đây về việc phân tích 5 lực cạnh tranh trong ngành sản xuất bán dẫn của hai tác
giả Scott Beardley & Kenji Sakagami (Advanced Micro devices: Psoed for chip
greatness, Sloan school of management, MIT, 1988).
1. Rào cản khi gia nhập ngành: rất hấp dẫn/thu hút
 Mức độ đầu tư cao
 Chu kỳ đời sống sản phẩm ngắn
 Chi phí nghiên cứu và phát triển sản phẩm cao
 Độc quyền về nhãn hiệu sản phẩm
 Hiệu quả kinh tế theo quy mô
 Hệ thống kênh phân phối lớn
 Thị trường đóng
2. Áp lực của nhà cung cấp: Rất hấp dẫn/ thu hút
 Vật tư sử dụng tiện lợi
 Các nhà cung cấp thì không tập trung
 Không có sự đe doạ do liên kết sau
3. Áp lực của người mua: Chưa thể kết luận về mức độ hấp dẫn
 Có sự liên kết trước: người mua có nguồn cung cấp riêng
 Không có nhiều sản phẩm thay thế
Quản trị Kinh doanh Quốc tế CV.8
Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh Nguyễn Hùng Phong
 Người mua không tập trung
4. Áp lực của hàng thay thế: Không hấp dẫn
 Có sự thay thế trên phạm vi dài hạn (vấn đề thiết kế lại)
 Sự trung thành với nhãn hiệu thấp
5. Cạnh tranh trong nội bộ ngành: không hấp dẫn
 chi phí hoạt động cao
 doanh số có tính chu kỳ
 sản phẩm không có tính phân biệt
Đánh giá chung cho ngành chúng ta nhận thấy mức độ hấp dẫn đối với nhà đầu tư
thì cao. Khuynh hướng dường như là sẽ có sự hợp nhất nhiều doanh nghiệp nhỏ để hình

tranh về giá phí tại thị trường Hoa Kỳ.
Một khía cạnh nữa cần xem xét đó là mức độ hợp nhất tồn tại trong những đơn vị
kinh doanh của MNC. Những MNC lớn thường có khuynh hướng phân chia thành những
đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU). Những đơn vị nầy hoạt động theo những chiến lược
riêng của mình, sản xuất và bán sản phẩm cho những phân khúc thị trường và những đối
thủ cạnh tranh riêng. SBUs còn được gọi theo một cái tên khác là “ những đơn vị kinh
doanh trong một đơn vị kinh doanh”; Mitsubishi, một tập đoàn lớn của Nhật Bản có một
tập hợp SBUs hình thành nên một mạng lưới kinh doanh đa lĩnh vực. SBUs nầy kinh
doanh trong các lĩnh vực thép, ô tô, điện tử ngân hàng; vì thế khi một SBU sản xuất của
Mitsubishi cần tìm kiếm nguồn hỗ trợ tài chính, nó sẽ trông cậy vào một SBU khác trong
lĩnh vực ngân hàng. Ngược lại nếu ngân hàng của Mitsubishi phát hiện khách hàng của
mình có nhu cầu về những sản phẩm điện tử đặc biệt thì nó sẽ giới thiệu họ liên hệ với
một SBU khác chuyên về sản xuất điện tử.
Trong thực tế có nhiều MNC lớn sở hữu rất nhiều tài sản, phương tiện kinh doanh
cho phép họ tiến hành toàn bộ hay hầu hết các hoạt động kinh doanh có liên quan đến
việc chế tạo ra một loại hàng hoá hay dịch vụ nào đó và phân phối nó đến tận tay người
tiêu dùng. Sự hợp nhất các hoạt động nầy được gọi là sự hợp nhất theo chiều dọc. Rất
nhiều công ty sản xuất lớn của Nhật Bản đã tiến hành sự hợp nhất theo chiều dọc nầy
bằng cách mua cổ phần kiểm soát hoặc mua hẳn các cơ sở cung cấp nhập lượng đầu vào
cho nó. Mục tiêu của sự hợp nhất nầy là nắm lấy quyền kiểm soát nguồn cung ứng và
đảm bảo nguồn hàng hoá hoặc vật tư sẽ được cung ứng ngay khi cần đến. Tuy nhiên,
nhiều công ty Hoa Kỳ và Châu Âu đã từ bỏ chiến lược nầy bởi vì những nhà cung ứng
được hợp nhất thường hoạt động kém hiệu quả về phương diện chi phí so với một nhà
cung ứng độc lập. Ví dụ trong nhiều năm trước đây, tạp chí Times đã sở hữu những khu
rừng để cung cấp nguyên liệu cho việc sản xuất giấy mà nó cần. Tuy nhiên cuối cùng
công ty đã bán những khu rừng nầy bởi vì nó nhận thấy rằng chi phí để sản xuất ra giấy
thì cao hơn so với việc mua giấy từ những công ty lớn chuyên môn hoá trong lĩnh vực
nầy. Như vậy việc hợp nhất theo chiều dọc có thể làm giảm phí tổn trong một số trường
hợp nhưng lại có thể là một chiến lược không có hiệu quả trong những trường hợp khác.
 Năng lực của nhân viên thể hiện những khả năng, tài năng của con người.

của sản phẩm sau khi bán: sửa chữa, điều chỉnh, huấn luyện, cung cấp linh kiện, phụ tùng
thay thế.
Các hoạt động hỗ trợ trong xích giá trị bao gồm: (i) cấu trúc/cơ sở vật chất của
công ty: là tất cả những gì tham gia vào việc tác động, hình thành nên các phong cách,
phương thức quản lý cũng như việc tiến hành các chức năng quản lý trong một công ty;
(ii) Vấn đề quản trị nguồn nhân lực: Bao gồm các lĩnh vực như tuyển chọn, thay thế, bổ
nhiệm, đánh giá, động viên, đào tạo, phát triển, thay thế nhân lực trong công ty; (iii) Kỹ
thuật và công nghệ dưới hình thức kiến thức, R &D, quy trình, quy phạm kỹ thuật…; (iv)
Hoạt động cung ứng vật tư (Procument): bao hàm việc mua vật tư, phụ tùng, chi tiết…
Các MNC có thể sử dụng các hoạt động hỗ trợ và chủ yếu nhằm gia tăng giá trị
của hàng hoá và dịch vụ mà họ cung cấp. Chẳng hạn công ty Makita của Nhật bản sau khi
sử dụng công cụ xích giá trị để phân tích họ đã quyết định sử dụng các vật liệu mới, rẻ
tiến để chế tạo các chi tiết cho các sản phẩm năng lượng, bên cạnh đó họ cũng quyết định
tiêu chuẩn hóa các sản phẩm của họ theo những kiểu dáng thật đơn giản. Những giải pháp
nầy đã giúp cho công ty nầy trở thành một công ty dẫn đầu trong lĩnh vực nầy và sản
phẩm của họ đã được bán rộng rải trên thế giới.
Việc phân tích xích giá trị cũng góp phần giúp đỡ cho một công ty trong việc xác
định loại chiến lược có hiệu quả nhất phù hợp với thực trạng của công ty. Nhìn chung, có
ba loại chiến lược tổng quát: chiến lược phí tổn, khác biệt hoá sản phẩm, và chiến lược
tập trung.
Quản trị Kinh doanh Quốc tế CV.11
Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh Nguyễn Hùng Phong
Chiến lược về phí tổn đặt nặng trên cách tiếp cận đầy tham vọng trong việc triển
khai những phương tiện có hiệu quả, theo đuổi một cách kiên trì việc giảm phí tổn, kiểm
soát chặt chi phí quản lý, tối thiểu hoá chi phí trong các lĩnh vực như nghiên cứu và phát
triển, dịch vụ, bán hàng, và quảng cáo.
Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm hướng về việc tạo ra những sản phẩm hay dịch
vụ được xem là độc nhất / dị biệt. Việc thực hiện chiến lược khác biệt hoá có tiến hành
theo nhiều cách như việc sáng tạo ra kiểu dáng mới, xây dựng hình tượng về nhãn hiệu
sản phẩm, cải tiến kỹ thuật, gia tăng các dịch vụ cho khách hàng, hoặc xây dựng mạng

Quản trị Kinh doanh Quốc tế CV.12
Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh Nguyễn Hùng Phong
Cách tiếp cận thứ hai trong việc thiết lập mục tiêu đó là MNC sẽ xây dựng mục
tiêu cho từng khu vực địa lý hoặc cho từng đơn vị kinh doanh chiến lược. Từ mục tiêu
chiến lược chung nầy các mục tiêu chiến lược chức năng sẽ được xây dựng
III. Thực hiện chiến lược
Thực hiên chiến lược là một quá trình cố gắng đạt các mục tiêu đề ra thông qua
việc sử dụng các cơ cấu tổ chức để triển khai chiến lược đã được chọn. Có nhiều vấn đề
cần phải được chú ý trong quá trình thực hiện chiến lược, tuy nhiên có ba vấn đề quan
trọng cần được xem xét trong quá trình triển khai chiến lược của MNC: lựa chọn nơi
phân bố địa lý, lựa chọn hình thức sở hữu, triển khai các chiến lược chức năng.
III.1 Chọn nơi phân bố
Việc lựa chọn nơi phân bố là một vấn đề quan trọng cho MNC. Điều nầy xuất
phát từ những lý do sau đây:
 Phân bố địa lý chi nhánh sẽ quyết định lợi thế về phí tổn cho các nhà sản xuất:
Nếu các yếu tố như nguyên vật liệu, chi tiết, lao động gần nơi sản xuất thì nhà sản
xuất có thể hạ thấp phí tổn.
 Ở nhiều nước chính sách mua hàng sản xuất trong nước được khuyến khích và
thúc đẩy bởi chính phủ.
 Một số nơi nhà nước khuyến khích các MNC đặt cơ sở tại đây với các chính
sách ưu đãi về thuế, giá thuê đất thấp, trợ cấp trong việc sử dụng năng lượng, phượng
tiện vận tải, lãi suất vay thấp.
 Nhập khẩu hàng hoá thường chịu một thuế quan cao, hoặc sự hạn chế về số
lượng của nhà nước, do đó việc sản xuất tại địa phương thường được ưa thích hơn
 Các MNC thường ưa thích tiến hành hoạt động kinh doanh tại những quốc gia
mà nhà nước sở tại kiên trì tiến hành chính sách khuyến khích sản xuất tại chỗ.
Mặc dù những lợi ích của việc sản xuất tại các địa phương được nhiều MNC thừa
nhận nhưng vẫn còn những tồn tại và hạn chế mà một MNC phải đối đầu khi tiến hành
kinh doanh tại hải ngoại, ví dụ như môi trường chính trị không ổn định có thể làm công ty
nầy bị giảm lợi nhuận, thậm chí hoạt động kinh doanh còn bị ngăn chặn hay bị hạn chế.

Thiết lập các liên doanh quốc tế và các liên minh chiến lược.
Liên doanh quốc tế: Là một thỏa thuận giữa hai hay nhiều đối tác cùng tham gia
góp vốn, cùng kiểm soát và sở hữu các đơn vị kinh doanh tại hải ngoại. Loại hình nầy
ngày càng trở nên phổ biến tại nhiều nơi trên thế giới bởi vì một số lý do sau đây: (i) Nhà
nước ở nhiều nơi khuyến khích và ủng hộ nó, đặc biệt việc liên doanh với một đơn vị bản
xứ thì nhà đầu tư quốc tế sẽ được hưởng nhiều ưu đãi; (ii) Thông qua hình thức nầy, phía
đối tác trong nước sẽ giúp cho nhà đầu tư quốc tế có thể thông hiểu về môi trường kinh
tế, văn hoá, chính trị của nước sở tại; (iii) Cả hai đối tác có thể tận dụng thế mạnh của
nhau để tạo nên một ưu thế tổng hợp.
Tuy nhiên, điều không may mắn trên thực tế cho loại hình nầy đó là nhiều liên
doanh quốc tế đã không hoạt động có hiệu quả. Nhiều cuộc nghiên cứu đã chỉ ra rằng có
khoảng 30% tại các nước đã phát triển và khoảng từ 45-50% liên doanh tại các nước đang
phát triển đã thất bại ( StefanH. Robock and Kenneth Simmonds, international business
and multinational enterprises, 4
th
ed, 1989, page 10-17 ). Nguyên nhân chủ yêú gây ra
những thất bại nầy xuất phát từ mong muốn kiểm soát hoạt động kinh doanh của MNC,
và đôi lúc những mong muốn nầy đã làm phát sinh những quyết định kém trong quản lý
kinh doanh hoặc gây mâu thuẩn với đối tác bản xứ. Như vậy, hình thức liên doanh nhìn
chung có thể gặp những khó khăn trở ngại trong việc quản lý và tính ổn định của nó
không cao, vì vậy hiện nay nhiều MNC đã chuyển sang hình thức hợp tác chiến lược hay
liên minh chiến lược.
Quản trị Kinh doanh Quốc tế CV.14
Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh Nguyễn Hùng Phong
Hợp tác/Liên minh chiến lược: Là việc thỏa thuận giữa hai hay nhiều MNC nhằm
mục đích khai thác một thị trường toàn cầu. Ngược lại với hình thức liên doanh trong đó
các đối tác có thể kinh doanh trong những lĩnh vực khác nhau, thì trong một liên minh
hay hợp tác chiến lược các thành viên thường hoạt động trong cùng một ngành/lĩnh vực.
Một ví dụ cho loại hình nầy xuất hiện trong công nghiệp sản xuất xe hơi đó là sự hợp tác
giữa General Motors và Toyota trong việc sản xuất xe hơi loại nhỏ tại Hoa Kỳ. Một vài

trọng đến việc phối hợp hoạt động của các đơn vị sản xuất tại các nơi nầy. Một số công ty
có thể chế tạo sản phẩm tại hai hay nhiếu quốc gia và sau đó lắp ráp và bán chúng tại một
khu vực khác. Các công ty sản xuất xe hơi ở Nhật Bản đã chuyển các bộ phận chi tiết đến
Hoa Kỳ để lắp ráp và sau đó bán một số xe hơi đã lắp ráp nầy tại Nhật Bản. Công ty
Quản trị Kinh doanh Quốc tế CV.15
Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh Nguyễn Hùng Phong
Whirlpool (Hoa Kỳ) cung cấp các thiết bị điện khắp thế giới từ những nhà máy tại Brazil,
Canada, Mexico, Hà Lan, và từ bảy quốc gia khác.
III.3.3 Tài chính
Chiến lược tài chính trước đây thường được thiết kế và điều hành từ công ty mẹ.
Tuy nhiên trong những năm gần đây nhiều MNC nhận thấy cách làm nầy có thể gây ra
một số trở ngại, mặt khác nó là một cách làm có thể gây ra một phí tổn cao do sự biến
động của tỷ giá. Ngày nay các chi nhánh hoạt động tại hải ngoại đã có nhiều quyền kiểm
soát tài chính đơn vị của họ hơn trước đây; tuy nhiên hoạt động của họ phải được sự
hướng dẫn và kiểm soát của công ty mẹ. Tuy nhiên họ vẫn giữ quyền kiểm soát và chịu
trách nhiệm về các chỉ tiêu như hệ số hoàn vốn, lợi nhuận, vấn đề tài trợ bằng vay nợ,
quản trị vốn lưu động. Chiến lược tài chính có thể là loại chiến lược dẫn đầu hoặc chiến
lược theo đuổi các chiến lược chức năng khác. Ở vị trí dẫn đầu, bộ phận tài chính sẽ giới
hạn số lượng ngân quỹ chi cho các bộ phận như marketing, sản xuất để đảm bảo rằng hệ
số hoàn vốn so với tài sản mong đợi phải đạt được. Ở vị trí theo đuổi, chức năng tài chính
được sử dụng để đánh giá các kết quả đạt được và cung cấp các giải pháp để hoàn thiện
hay thay đổi các chiến lược trong tương lai./.