CÁC KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI VIỆC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA CÔNG TY CÔNG TRÌNH VIETTEL GIAI
ĐOẠN 20072010
1. Kiến nghị về quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh cho
Công ty Công trình Viettel
1.1. Xác định mục tiêu phát triển Công ty trong thời gian tới
1.1.1. Định hướng phát triển của Tổng Công ty
Khai thác tối đa nguồn lực hiện có, đổi mới xây dựng Tổng Công ty phát
triển ổn định, bền vững, có hiệu quả, đi đầu trong các doanh nghiệp trong khối
Quốc phòng. Tập trung phát triển theo định hướng đa ngành nghề, đa sở hữu,
tạo ra những sản phẩm có giá trị cao, trong đó ngành xây dựng các công trình
viễn thông và khai thác dịch vụ viễn thông là ngành kinh doanh chính.
Nâng cao năng lực lãnh đạo, sức chiến đấu của chi bộ Đảng Tổng Công
ty, xây dựng các đoàn thể vững mạnh toàn diện, không ngừng nâng cao đời
sống vật chất và tinh thần cho người lao động.
Tăng dần tích lũy để nâng cao tiềm lực, từng bước phát triển Tổng Công
ty Viễn thông Quân đội trở thành một tập đoàn kinh tế. Trong đó công ty mẹ có
nguồn lực tài chính hùng hậu, sở hữu bí quyết công nghệ tiên tiến, thương hiệu
mạnh. Còn các công ty con thì tăng cường liên doanh, liên kết với các doanh
nghiệp trong và ngoài nước để tiếp thu công nghệ, kỹ năng quản lý nhằm nâng
cao khả năng cạnh tranh, tạo thêm ngành nghề mới và mở rộng thị trường.
1.1.2. Mục tiêu phát triển của Công ty đến năm 2010
Phát triển thị trường thông qua việc nâng cao chất lượng, hiệu quả xây
dựng và lắp đặt các trạm BTS và các công trình hạ tầng viễn thông. Tập trung
vào tính chuyên nghiệp hóa của từng bộ phận theo phương châm “chuyên
nghiệp- nhanh- hiệu quả”.
Tham gia đấu thầu một số công trình kinh tế lớn, có tính kỹ thuật cao
nhằm tiếp thu công nghệ tạo đà cho việc hoạch toán độc lập.
Tiếp tục đầu tư đổi mới thiết bị, nghiên cứu ứng dụng những công nghệ
mới, phấn đấu để Công ty trở thành một doanh nghiệp xây dựng chuyên ngành
viễn thông hàng đầu của cả nước.
STT Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006
1 Số công trình dự thầu 159 140 187
2 Số công trình thắng thầu 93 86 125
3 Giá trị thắng thầu (triệu đồng) 99.696 96.320 153.250
4
Tỷ lệ số công trình thắng thầu so với số
công trình dự thầu (%)
58,49 61,42 66,84
5 Giá trị bình quân 1 gói thầu thắng thầu 1.072 1.120 1.226
6 Tốc độ phát triển số công trình thắng thầu - 92,47 145,34
7 Tốc độ phát triển giá trị thắng thầu - 96,61 159,10
Bảng 4: Tỷ lệ lãi / vốn đầu tư của một số công trình
Đơn vị: nghìn đồng
Ngu ồn: phòng Dự án – Kinh doanh
Tên công trình
Giá chào
hàng
Chi phí thực
tế (vốn đầu
tư)
Lãi thu
được
Tỷ lệ
lãi/vốn đầu
tư
1. Công trình mạng cáp Ngân
hàng TMCP Quân đội
854.901 782.104 72.797 0,093
2. Công trình mạng cáp quang
Đại học Quốc gia TP. HCM
Công ty chưa có một phòng chuyên trách thực hiện nhiệm vụ nghiên cứu
thị trường và khảo sát hiện trường. Hiện nay những thông tin chính mà Công ty
có được là từ các mối quan hệ với chủ đầu tư và các ban ngành, do vậy các
thông tin đó chưa hoàn toàn chính xác. Việc đánh giá đối thủ cạnh tranh chủ yếu
dựa vào ý kiến chủ quan của Công ty. Điều này ảnh hưởng không ít đến chất
lượng hồ sơ dự thầu, gây ra những lãng phí không cần thiết. Các phòng ban, xí
nghiệp, tổ đội xây lắp chưa thống nhất về phương thức trao đổi thông tin để
cùng nhau tìm ra giải pháp thi công có hiệu quả nhất. Bên cạnh đó hoạt động
khảo sát hiện trường, phong tục tập quán, lối sống địa phương…chưa được tiến
hành một cách có quy củ, nhiều khi chỉ mang tính hình thức. Vì vậy, khi phản
ánh vào hồ sơ dự thầu chưa sát với thực tế.
Cán bộ lập hồ sơ dự thầu còn thiếu và chưa đồng bộ. Mặc dù Công ty đã
thu hút được nhiều cán bộ có năng lực và kinh nghiệm song hiện nay nhu cầu về
lao động có trình độ vẫn còn cao. Đặc biệt là cán bộ có kỹ năng phân tích thị
trường, đáng giá đối thủ cạnh tranh. Do đội ngũ cán bộ thiếu nên có trường hợp
hồ sơ dự thầu không hoàn thành đúng thời hạn khiến Công ty bị loại. Một số
cán bộ phải kiêm nhiệm nhiều nhiệm vụ nên ảnh hưởng không nhỏ đến chất
lượng hồ sơ dự thầu.
Giá dự thầu hiện nay của Công ty còn quá cứng nhắc, thường thì chỉ dựa
vào bảng tiên lượng do bên mời thầu cung cấp và báo giá của nhà cung cấp mà
chưa linh hoạt tùy theo đặc điểm của từng gói thầu. Nhiều khi giá dự thầu của
Công ty đưa ra quá cao, có khi lại quá thấp mà không đưa ra lời giải thích cụ thể
và hợp lý.
1.2.2. Năng lực sản xuất
a. Năng lực của máy móc thiết bị
Mặc dù máy móc thiết bị của Công ty đa số là mới và hiện đại nhưng vẫn
còn thiếu một số máy móc dẫn đến tình trạng năng lực máy móc của Công ty bị
hạn chế. Trong những thời điểm thi công rầm rộ thiếu máy móc Công ty phải
tiến hành đi thuê của những công ty bạn. Nhưng do đặc thù của một số máy
móc trong ngành như máy hàn cáp quang, máy đo tần số không phải ai cũng có
6/2000
6/2001
7/2003
1/2005
5
6
7
8
9
10
11
12
13
Tời điện
Máy hàn quang
Máy đo quang
Máy đo Anten Feeder
Máy đo cáp đồng
Máy cắt đường nhựa
Máy đục bằng khí nén
Bộ tời tó dựng cột to
Máy đo cáp quang
2 cái
2 cái
2 cái
3 cái
2 cái
2 cái
2 cái
1 cái
Xe Mitsubishi 8 chỗ
Xe ô tô Ford Laser
Xe Mitsubishi 12 chỗ
Xe ô tô bán tải
Xe ô tô Toyota zace
Xe tải cẩu tự hành
Xe tải 3,5 tấn
Xe Ford bán tải
Xe tải nhỏ
8 chiếc
1 chiếc
1 chiếc
2 chiếc
1 chiếc
1chiếc
1 chiếc
2 chiếc
2 chiếc
7.815.413
2.256.000
427.289
333.560
938.464
420.100
1.000.000
680.000
1.060.000
700.000
2003 và 2004
10/2003
vậy, thu nhập chưa thực sự trở thành động lực khuyến khích người lao động làm
việc.
1.2.3. Mua sắm và quản lý vật tư
Việc cung ứng vật tư không kịp thời là nguyên nhân chủ yếu khiến Công
ty không đảm bảo tiến độ thi công một số công trình. Theo như lưu đồ sản xuất
của Công ty thì thiết bị lắp ráp hoàn toàn do khách hàng cung cấp trừ trường
hợp đặt hàng mua thiết bị của Công ty, những vật tư khác phục vụ quá trình thi
công do Công ty tự mua sắm. Tất cả thiết bị và vật tư đều được phòng kỹ thuật
của Công ty kiểm định chất lượng sau đó mới đưa đến chân công trình. Nhưng
do khối lượng công việc lớn, phạm vi dàn trải, lực lượng lại mỏng, một số cán
bộ trẻ còn yếu về năng lực chuyên môn và kinh nghiệm nên khâu kiểm định
chất lượng thường bị xem thường và làm qua loa. Chất lượng vật tư không đảm
bảo tất yếu ảnh hưởng đến tiến độ thi công
Hiện nay, tại Công ty vẫn đang tồn tại tình trạng khi các nhiệm vụ sản
xuất đã được giao và ghi nhận thời gian hoàn thành nhưng khả năng thực hiện
lại chưa xác định được, nguyên nhân đa số là do vật tư chưa đủ. Ở đây chúng ta
thấy rõ một điều là tính chủ động của các bộ phận trực tiếp sản xuất còn khá hạn
chế. Vì đáng ra họ chính là những người đưa ra những yêu cầu hiệu chỉnh lại kế
hoạch sản xuất cho phù hợp với thực tế thì nhiều khi họ lại thụ động để đến khi
không hoàn thành nhiệm vụ mới báo cáo nguyên nhân.
Như vậy về lâu dài Công ty cần nghiên cứu hoàn thiện quy trình mua
sắm, phân bổ vật tư. Còn trước mắt Công ty phải nâng cao chất lượng công tác
quản lý vật tư tồn kho tránh để tình trạng vật tư khan hiếm nằm rải rác ở các
xưởng mà không biết để sử dụng. Đồng thời phải siết chặt việc quản lý vật tư tại
chân công trình nhằm giảm thiểu hao tổn vật tư trong quá trình thi công.
1.2.4. Nghiệm thu và quyết toán
Đối với mọi doanh nghiệp xây dựng công tác nghiệm thu và quyết toán
luôn đóng một vai trò quan trọng vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng thu
hồi vốn và tốc độ quay vòng vốn. Chỉ tiêu phản ánh hiệu quả công tác này là tỷ
lệ doanh thu/sản lượng thực hiện. Hiện nay tỷ lệ này của Công ty là khá thấp,
nhân viên, quy chế quản lý và hướng dẫn các đơn vị triển khai thực hiện trong
khi đó Phòng Kế hoạch cũng có chức năng xây dựng quy chế quản lý. Ở một số
khâu và các phòng ban tính chuyên nghiệp chưa cao, biểu mẫu quản lý chưa
thống nhất, quy trình quản lý chưa chuẩn hóa. Dĩ nhiên Công ty không thể can
thiệp hoàn toàn vào mô hình quản lý được áp dụng chung cho cả Tổng công ty,
nhưng trong phạm vi quyền hạn của mình Công ty có thể kiến nghị một số
những điều chỉnh cho phù hợp với đặc điểm lĩnh vực kinh doanh.
b. Tổ chức sản xuất
Hoạt động lập kết hoạch và tổ chức sản xuất tập trung tại Phòng Kế
hoạch của Công ty. Tại đây các kế hoạch tuần, tháng, quý, năm và báo cáo theo
từng ngày, tuần, tháng, quý, năm được xây dựng đầy đủ theo quy định của Tổng
Công ty và Công ty. Hàng tháng đều có kế hoạch giao chỉ tiêu doanh thu cho
các đơn vị và các xí nghiệp khu vực thực hiện. Qua đó dần dần chấn chỉnh việc
quản lý theo kế hoạch đối với từng xí nghiệp. Trước khi triển khai thi công các
công trình đều có quyết định giao nhiệm vụ cho các xí nghiệp khu vực, đồng
thời chủ nhiệm công trình phải cam kết thực hiện công viêc đúng tiến độ, nhờ
vậy mà trách nhiệm được phân định rõ ràng. Công ty duy trì đầy đủ chế độ giao
ban, sơ kết tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty. Hàng ngày, tuần, tháng
đều thực hiện báo cáo và đánh giá kết quả các công việc qua các buổi giao ban.
Trong khi Phòng Kế hoạch Công ty phải thực hiện khá nhiều nhiệm vụ
như lập kế hoạch sản xuất tuần, tháng, quý, năm, tổ chức thực hiện kế hoạch,
đánh giá và kiểm tra thì Ban kế hoạch tổng hợp tại các xí nghiệp khu vực mới
chỉ thực hiện chức năng tổ chức thực hiện kế hoạch. Chính sự thụ động của ban
kế hoạch tại các xí nghiệp đã dẫn đến tình trạng các kế hoạch đặt ra nhiều khi
không phù hợp với thực tế, phải mất nhiều thời gian hiệu chỉnh làm chậm tiến
độ thi công. Mặc dù hiện nay Công ty đã ứng dụng một số biện pháp quản lý
hiện đại như lắp đặt máy điện thoại cố định, kết nối mạng internet toàn Công ty
phục vụ cho việc thông tin giữa các bộ phận nhằm giảm chi phí và thời gian đi
lại, nhưng Công ty lại chưa có biện pháp gì hữu hiệu để quản lý nhân viên nên
dễ phát sinh thêm chi phí quản lý.
thi đua cao điểm xung kích thực hiện thắng lợi các nhiệm vụ chính trị. Bên cạnh
đó, ban lãnh đạo Công ty nhận thức rất rõ vai trò của việc xây dựng văn hóa
doanh nghiệp trong thời kỳ hội nhập nên Công ty luôn chú trọng tuyên truyền,
giáo dục bảy giá trị cốt lõi của văn hóa Viettel :Thực tiễn là tiêu chuẩn đánh giá; trưởng thành qua
những thửi thách và thất bại; thích ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh; sáng tạo là sức sống; tư duy hệ thống; truyền thống và
cách làm người lính; Viettel là ngôi nhà chung, mục tiêu là xây dựng phong cách làm việc chuyên nghiệp hóa góp phần nâng
cao uy tín và năng lực cạnh tranh của Công ty.
1.2.9. Tổng hợp về những điểm mạnh và điểm yếu của Công ty
Bảng đánh giá mức độ tác động của các nhân tố
thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp
stt
Các nhân tố
Điểm
đánh
giá
Trọng
số
Chiều
hướng
tác
động
Điểm
đánh giá
đã điều
chỉnh
1 Hệ thống thu thập và xử lý thông tin yếu
3
0,02
-
- 0,06
8 Lập dự toán chưa rõ ràng
2
0,08
-
- 0,16
9 Khuyến khích nhân viên còn hạn chế
2
0,02
-
- 0,04
10 Lao động lành nghề
3 0,11 +
+ 0,33
11 Kỹ năng quản lý và marketing yếu
2 0,06 -
- 0,12
12 Uy tín, thương hiệu và văn hóa doanh nghiệp tốt
3 0,04 +
+ 0,12
13 Cơ cấu tổ chức chưa phù hợp
1 0,04 -
- 0,04
14 Cơ sở hạ tầng thiếu thốn
2 0,06 -
- 0,12
15 Nghiệm thu, quyết toán chậm
2 0,08 -
- 0,16
16 Có thể liên kết với các công ty khác trong Tổng công ty
3 0,01 +
xây dựng, hệ thống giám sát trong quá trình đấu thầu, thi công, quyết toán từng
bước được luật hóa đòi hỏi Công ty phải nâng cao tính minh bạch và chuyên
nghiệp trong hoạt động kinh doanh. Cơ chế bảo hộ ngành, vùng và cơ chế “xin -
cho” dần biến mất, thay vào đó là những cuộc cạnh tranh bằng chất xám, công
nghệ và năng lực tài chính. Đây là những thách thức không nhỏ đối với Công ty
Công trình mới được hình thành và đang được bảo hộ công việc bởi Tổng công
ty Viễn thông quân đội.
Việt Nam đã gia nhập Tổ chức thương mại thế giới (WTO), đồng thời
triển khai một số hiệp định song phương đã ký với một số quốc gia. Theo đó
Việt Nam sẽ mở cửa hơn nữa thị trường viễn thông và công nghệ thông tin.
Cũng theo Pháp lệnh về bưu chính viễn thông và đề án chiến lược phát triển bưu
chính viễn thông đến năm 2010 đã được Quốc hội phê duyệt thì Việt Nam sẽ
dần xóa bỏ hoàn toàn độc quyền, mở của thị trường viễn thông, chủ động hội
nhập kinh tế quốc tế, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp mới có thể chiếm từ
25-30% thị trường viễn thông. Đây chính là cơ hội để Công ty hội nhập và mở
rộng thị phần cũng như mở rộng kinh doanh ra các nước trong khối ASEAN,
đặc biệt là hai nước láng giềng Lào và Campuchia.
b. Môi trường tự nhiên
Do địa bàn hoạt động trải rộng trên toàn quốc, phân tán nhỏ lẻ, phải thi
công chủ yếu ở ngoài trời nên điều kiện tự nhiên có ảnh hưởng rất lớn đến khả
năng khai thác máy móc thiết bị, điều kiện làm việc cũng như tiến độ thi công
công trình.
c. Môi trường công nghệ
Cùng với sự bùng nổ về thông tin và các thành tựu khoa học kỹ thuật đạt
được trong thời gian qua, công nghệ điện tử viễn thông trên thế giới đã có những
chuyển biến đáng kể, được đánh dấu bởi các thế hệ công nghệ liên tục xuất hiện.
Chúng tác động trực tiếp đến khả năng đáp ứng nhu cầu của thị trường. Trong
khi đó chi phí đầu tư ban đầu là rất lớn, việc thay thế công nghệ là rất khó khăn.
Điều này đòi hỏi Công ty ngay từ đầu phải lựa chọn cho mình một công nghệ
không chỉ phù hợp ở hiện tại mà còn phải đáp ứng được nhu cầu phát triển trong
Copyright: Tài liệu đại học ©