1
Tổ chức Tổ chức
thực hiện và thực hiện và
kiểm soát kiểm soát
chiến lượcchiến lược
QUẢN TRỊQUẢN TRỊ
CHIẾN LƯỢCCHIẾN LƯỢC
Tiến sĩ Nguyễn Văn Sơn
Chương 10Chương 10
10-2
MụcMục tiêutiêu nghiênnghiên cứucứu
1. Tìm hiểu cách thức cấu trúc tổ chức và
làm cho nó tương thích với chiến lược
kinh doanh đã lựa chọn.
2. Làm rõ nội dung các bước triển khai
thực hiện chiến lược kinh doanh.
3. Nắm được qui trình kiểm soát và điều
chỉnh chiến lược.
2
10-3
NộiNội dungdung cơcơ bảnbản
1. Cấu trúc tổ chức doanh nghiệp.
2. Cơ chế điều hành chiến lược.
3. Triển khai thực hiện chiến lược.
4. Kiểm soát và điều chỉnh chiến lược.
10-4
CấuCấu trúctrúc tổtổ chứcchức doanhdoanh nghiệpnghiệp
 Yêu cầu cơ bản đối với việc thiết kế cấu
trúc tổ chức doanh nghiệp.
 Những căn cứ để lựa chọn và thiết kế
cấu trúc tổ chức doanh nghiệp.

10-8
Qui mô doanh nghiệpQui mô doanh nghiệp
Căn cứ qui mô vốn, lao động… để phân ra:
 Doanh nghiệp qui mô siêu lớn.
 Doanh nghiệp qui mô lớn.
 Doanh nghiệp qui mô vừa.
 Doanh nghiệp qui mô nhỏ.
5
10-9
Phạm vi hoạt độngPhạm vi hoạt động
 Căn cứ lĩnh vực hoạt động:
 Công ty kinh doanh đơn ngành
 Công ty kinh doanh đa ngành (nhiều SBU).
 Căn cứ thị trường theo khu vực địa lý:
 Công ty kinh doanh nội địa.
 Công ty kinh doanh quốc tế, toàn cầu…
10-10
Quan điểm về hiệu quả quản lýQuan điểm về hiệu quả quản lý
 Số cấp bậc quản lý trong cấu trúc tổ
chức nhiều hay ít có liên quan chặt chẽ
đến cách thức ra quyết định quản lý và
hiệu quả quản lý của hệ thống.
 Có 2 dạng cấu trúc tổ chức để lựa chọn:
 Cấu trúc ít bậc quản lý (thấp, rộng).
 Cấu trúc nhiều bậc quản lý (cao, hẹp).
6
10-11
Quan điểm về hiệu quả quản lý Quan điểm về hiệu quả quản lý
1
2

 Tăng số lượng cán bộ quản lý trung gian.
 Tăng mức độ phức tạp trong các vấn đề
phối hợp, kiểm soát, đánh giá, động viên…
 Đặc biệt là, tăng chi phí quản lý hành chính.
 Do đó, yêu cầu xác định hệ thống quản
lý sao cho càng ít bậc trung gian mà vẫn
đảm bảo được hiệu quả càng tốt.
10-14
Quan điQuan điểểm vm vềề phân quyphân quyềền qun quảản lýn lý
 Cơ chế tập quyền (Centralization):
 Đảm bảo việc điều phối hoạt động giữa các
bộ phận trong tổ chức chặt chẽ, sát hợp
với mục tiêu chiến lược hơn.
 Việc ra quyết định ứng biến với các tình
huống quản lý nhanh chóng hơn.
 Có nhiều thuận lợi cho công tác quản trị
khủng hoảng…
8
10-15
Quan điQuan điểểm vm vềề phân quyphân quyềền qun quảản lýn lý
 Cơ chế tản quyền (Decentralization):
 Giảm lượng thông tin phản hồi, tránh gây
quá tải trong xử lý nghiệp vụ của cấp trên.
 Giảm số lượng cán bộ quản lý ở hội sở
chính, tiết kiệm chi phí quản lý hành chính.
 Nhưng phải tăng cường hoạt động kiểm tra
giám sát trong toàn hệ thống…
10-16
MôMô hìnhhình ccấấuu trúctrúc ttổổ chchứứcc doanhdoanh nghinghiệệpp
 Cấu trúc tổ chức đơn giản.

CấuCấu trúctrúc theotheo đơnđơn vịvị chiếnchiến lượclược
 Hạn chế:
 Quan hệ phân quyền tự chủ cho các SBU
có nhiều vấn đề phức tạp.
 Quan hệ phối hợp các SBU có thể nẩy sinh
các vấn đề rắc rối như: sự bóp méo thông
tin, tranh giành nguồn lực hoặc sự thông
đồng chuyển giá bất lợi cho công ty…
 Tăng chi phí quản lý hành chính.
11
10-21
CấuCấu trúctrúc theotheo chứcchức năngnăng
10-22
CấuCấu trúctrúc theotheo chứcchức năngnăng
 Ưu điểm:
 Công việc được phân nhóm chuyên môn
hóa, đảm bảo năng suất cao.
 Thuận tiện cho công tác kiểm tra, giám sát
các hoạt động của toàn hệ thống.
 Tiết kiệm chi phí quản lý.
12
10-23
CấuCấu trúctrúc theotheo chứcchức năngnăng
 Hạn chế:
 Càng nhiều bộ phận chức năng, vấn đề
truyền thông và phối hợp càng phức tạp.
 Khó đo lường mức hoàn thành công việc
và hiệu quả của các bộ phận quản lý.
 Hạn chế trong việc điều phối hoạt động
giữa các đơn vị kinh doanh chiến lược.

 Giảm chi phí thiết kế và gia công.
 Đổi mới nhanh, đáp ứng khách hàng tốt.
15
10-29
CấuCấu trúctrúc theotheo khukhu vựcvực địađịa lýlý
Individual Stores
10-30
CấuCấu trúctrúc theotheo khukhu vựcvực địađịa lýlý
 Thích hợp với những công ty phân tán
các SBU hoạt động trên nhiều khu vực.
 Đặc trưng cơ bản:
 Đáp ứng nhu cầu của khách hàng linh hoạt
theo từng khu vực.
 Tiết kiệm chi phí vận chuyển.
 Kiểm soát chặt chẽ sự phối hợp hoạt động
của các SBU ở nhiều khu vực khác nhau.
16
10-31
CơCơ chếchế điềuđiều hànhhành chiếnchiến lượclược
 Phân công nhiệm vụ.
 Cơ chế phối hợp.
 Xử lý mâu thuẫn.
 Cơ chế ủy quyền.
 Động viên khen thưởng.
 Vấn đề văn hóa và đạo đức.
10-32
PhânPhân côngcông nhiệmnhiệm vụvụ
 Quyết định chiến lược: Lãnh đạo công ty
(Đại hội cổ đông, Hội đồng quản trị).
 Xây dựng, trình duyệt, tổ chức thực hiện,

 Nội dung ủy quyền:
 Ủy quyền của Tổng giám đốc cho cấp phó.
 Ủy quyền cho các bộ phận chức năng.
 Ủy quyền cho các SBU.
 Thời hạn ủy quyền:
 Thường xuyên.
 Theo vụ việc cụ thể.
10-36
ĐánhĐánh giá,giá, độngđộng viên,viên, khenkhen thưởngthưởng
 Đánh giá thành tích của các cấp thừa
hành chính xác, trung thực.
 Khen kịp thời và thưởng (phạt) nghiêm
minh, tương xứng với thành tích.
 Đề bạt đúng người, đúng lúc để giữ
nhân tài và phát huy khả năng sáng tạo
của họ.
19
10-37
VấnVấn đềđề vănvăn hóahóa vàvà đạođạo đứcđức
 Xây dựng và giáo dục nề nếp văn hóa
trong lực lượng lao động phù hợp với sứ
mệnh của doanh nghiệp.
 Đề ra các chuẩn mực đạo đức phù hợp
với triết lý phát triển để làm cơ sở:
 Tuyển dụng, đề bạt cán bộ.
 Đánh giá thành tích, khen thưởng.
10-38
Triển khai thực hiện chiến lượcTriển khai thực hiện chiến lược
 Tổng hợp chiến lược.
 Cụ thể hóa mục tiêu chiến

từng bộ phận và từng SBU.
 Chú trọng khai thác tối đa các nguồn lực
thuê ngoài (Outsourcing).
 Cần có lịch trình cụ thể theo thời gian để
đảm bảo việc phân phối tài nguyên luôn
chính xác, kịp thời.
10-42
Tuyển dụng, huấn luyện, đào tạoTuyển dụng, huấn luyện, đào tạo
 Áp dụng các chế độ, chính sách đãi ngộ
linh hoạt để thu hút, phát triển và duy trì
tốt nguồn nhân lực.
 Chú trọng cả đào tạo và đào tạo lại để
đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực
phù hợp với sự nâng cao không ngừng
về trình độ công nghệ.
22
10-43
Xử lý các sai sótXử lý các sai sót
 Xử lý kịp thời mọi sai sót phát sinh trong
quá trình phân bổ kế hoạch và phân
phối tài nguyên.
 Đặc biệt, lưu ý xử lý nhanh chóng, hiệu
quả các tác động cản trở do sức ì trong
tổ chức, hoặc do tình trạng chống đối
(nếu có).
10-44
Ban hành chBan hành chếế đđộộ báo cáo và kibáo cáo và kiểểm soát m soát
 Qui định rõ ràng các chế độ báo cáo và
kiểm tra giám sát theo định kỳ (và đột
xuất) trong toàn hệ thống.

Đo lường kếtĐo lường kết
quả thực hiệnquả thực hiện
Phân tích, đánhPhân tích, đánh
giá kết quảgiá kết quả
Tiến hành điều Tiến hành điều
chỉnh (nếu cần)chỉnh (nếu cần)
Qui trình kiểm Qui trình kiểm
soát chiến lượcsoát chiến lược
10-48
Các nội dung kiểm tra và đánh giá chiến
lược
 Kiểm tra thực hiện kế hoạch năm của công
ty (theo từng SBU):
 Mức độ thỏa mãn khách hàng;
 Mức tiêu thụ; suất chi phí marketing;
 Tăng, giảm thị phần;
 Lợi nhuận…
25
10-49
Các nội dung kiểm tra và đánh giá chiến
lược
 Kiểm tra khả năng sinh lợi của các quá
trình bên trong (theo từng SBU):
 Các nhóm sản phẩm;
 Các khu vực thị trường;
 Các nhóm khách hàng;
 Các kênh phân phối…
10-50
Các nội dung kiểm tra và đánh giá chiến
lược