Chương I: Mở đầu
CHƯƠNG I
MỞ ĐẦU
I. LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI
Hiện nay thị trường lao động đang diễn ra sự mất cân đối nghiêm trọng giữa cung
và cầu nhân lực. Trong khi lao động giản đơn chưa qua đào tạo đang dư thừa và tạo nên
một sức ép lớn về việc làm cho xã hội, thì việc cung ứng lao động có trình độ chuyên
môn kỹ thuật và tay nghề thực thụ, đặc biệt là số lao động có trình độ chuyên môn kỹ
thuật cao, các nhà quản lý giỏi còn đang thiếu trầm trọng. Trong tiến trình hội nhập
AFTA, WTO thị trường ngày càng có nhiều thay đổi, tính cạnh tranh ngày càng gay gắt,
đặc biệt trong ngành dịch vụ càng có nhiều đối thủ cạnh tranh, mục tiêu của công ty liên
doanh DAEDONG – MIỀN ĐÔNG là tạo một lợi thế cạnh tranh bền vững. Quyết định
sự thành bại cần đến rất nhiều yếu tố, mà con người nắm vai trò then chốt để vận hành
những yếu tố đó, do đó theo công ty yếu tố quan trọng nhất là vấn đề đầu tư đào tạo
một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp trong ngành dịch vụ cho thuê văn phòng, căn hộ
và dịch vụ giải trí nhằm tạo lợi thế cạnh tranh so với đối thủ. Chính vì nhận thức được
điều đó và bản thân công ty cũng chưa có kế hoạch đào tạo cụ thể nên công ty đã đề cao
việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm đạt được mục tiêu chiến lược kinh
doanh công ty đề ra. Nhưng vấn đề là ai sẽ được đào tạo, và họ cần bổ sung những kiến
thức, kỹ năng gì còn đang bỏ ngõ. Do đó đề tài “PHÂN TÍCH NHU CẦU ĐÀO TẠO
VÀ ĐỀ XUẤT HÌNH THỨC ĐÀO TẠO TẠI CÔNG TY LIÊN DOANH
DAEDONG – MIỀN ĐÔNG” được chọn nhằm đáp ứng được vấn đề thực sự cần thiết
của công ty cũng như tính thực tiễn của tập luận văn tốt nghiệp này.
II. MỤC TIÊU ĐỀ TÀI
Đề tài được thực hiện tại công ty liên doanh DAEDONG – MIỀN ĐÔNG với
những mục tiêu sau:
 Tìm hiểu các chương trình đào tạo đã và đang thực hiện.
 Phân tích và đánh giá nhu cầu đào tạo.
 Khảo sát các khóa đào tạo có liên quan trên thị trường.
 So sánh và lựa chọn hình thức đào tạo ứng với từng nhóm đối tượng.
III. Ý NGHĨA THỰC HIỆN ĐỀ TÀI

Đào tạo theo
người hướng dẫn
hay giảng viên
Nhận dạng các nguồn thông tin
Xây dựng phương pháp thu thập số liệu
Chương I: Mở đầu
Hình 1.1 Mô hình nghiên cứu
Nguồn: Có sử dụng một phần một số tài liệu sau:
Trần Minh Thư. Bài Giảng môn Quản Lý Nhân Sự.
Trần KimDung. Quản Trị nguồn Nhân lực.
Ken Drummond. Business management and training series.
V.2 Khung nghiên cứu
3
Xây dựng mục tiêu đào tạo
Phân tích số liệu và nhận dạng nhu cầu đào tạo
Lựa chọn hình thức
đào tạo
Kết luận, kiến nghị
Đào tạo theo cách
thức tổ chức
Đào tạo theo địa
điểm học
Thu thập thông tin
Phân tích nhu cầu
đào tạo bằng dữ
liệu sơ cấp
Bảng câu hỏi,
phỏng vấn
trực tiếp.
Mục tiêu đề tài

dẫn, bố trí công việc của công ty. Các tài liệu liên quan đến hoạt động doanh nghiệp
cũng như mục tiêu, chiến lược kinh doanh của công ty.
−Liên lạc và thu thập thông tin từ các trung tâm tư vấn và đào tạo nguồn nhân lực để
đạt hiệu quả trong việc khảo sát các khóa đào tạo trên thị trường.
 Dữ liệu sơ cấp:
Thu thập thông tin về các kỹ năng cần thiết cho công việc của mỗi nhân viên trong
công ty bằng dùng bảng câu hỏi và phỏng vấn trực tiếp.
V.4 Xử lý dữ liệu: SPSS
V.5 Cơ sở phân tích và diễn dịch dữ liệu
Cơ sở phân tích nhu cầu đào tạo dựa trên mức độ quan trọng và mức độ thành thạo
của các kiến thức/kỹ năng được người trả lời lựa chọn.
4
Đánh giá nhu cầu đào
tạo
Kết luận, kiến nghị
Chương I: Mở đầu
Những kiến
thức /kỹ năng có
trung bình cộng lớn hơn
hoặc bằng 3 tương ứng với mức đúng
thang đo từ 1 –5 trong thang đo
mức độ quan trọng và mức
độ thành thạoĐánh giá mức độ ưu tiên đào tạo gồm 2 bước với giả sử mức độ quan trọng và
thành thạo cùng thứ nguyên:
Bươc1: Những kiến thức/ kỹ năng được đánh giá là quan trọng (những kiến thức/kỹ
năng có trung bình cộng lớn hơn hoặc bằng 3 tương ứng với mức thang đo từ 1 – 5
trong thang đo mức độ quan trọng).

CƠ SỞ LÝ LUẬN
I. VAI TRÒ CHIẾN LƯỢC NHÂN SỰ TRONG HOẠT ĐỘNG DOANH
NGHIỆP
Khi xây dựng hay định vị một doanh nghiệp, thông thường các yếu tố vốn và công
nghệ được xem là mấu chốt của chiến lược phát triển. Trong khi đó yếu tố nhân sự
thường không được chú trọng lắm, nhất là trong giai đoạn khởi đầu. Sự thiếu quan tâm
hoặc không quan tâm đúng mức đối với yếu tố nhân sự có thể dẫn đến tình trạng “hụt
hơi” hay bị loại khỏi “vòng chiến”, một khi mức độ cạnh tranh tăng đột biến về chiều
rộng (số lượng của đối thủ cạnh tranh và nguồn cạnh tranh đến từ nhiều phía) và chiều
sâu (tính đa dạng, giá cả và chất lượng của sản phẩm trên thị trường).
Vậy nguồn nhân lực là tác nhân chính tạo ra vốn và đề xuất những ý tưởng mới;
đồng thời cũng đảm nhận vai trò chọn lựa và ứng dụng các công nghệ tiên tiến và thực
thi các chỉ tiêu nhằm nâng cao thành tích của doanh nghiệp. Trong nhiều trường hợp,
vốn và công nghệ có thể huy động và thực hiện; nhưng để xây dựng được một đội ngũ
nhân sự nhiệt tình, tận tâm, có khả năng thích hợp và làm việc có hiệu quả thì phức tạp
khó khăn và tốn kém hơn nhiều. Vì thế để có thể tồn tại và phát triển một công ty cần
phải tập trung tăng cường và phát huy khả năng đáp ứng của nguồn nhân lực qua tất cả
các giai đoạn của chu kỳ sinh trưởng của doanh nghiệp.
Bước đầu tiên trong quá trình xây dựng ưu thế cạnh tranh và tăng cường khả năng
tồn tại của một doanh nghiệp là xác định và công nhận vai trò chiến lược của nhân lực,
được thể hiện qua những hoạt động trọng điểm và các chỉ tiêu cụ thể của doanh nghiệp
Hồi sinh
7
Chương II: Cơ sớ lý luận
Chiều phát
triển của
công ty Giải thể

Giai đoạn Khởi đầu Tăng trưởng Bão hòa Suy thối
Trọng tâm Thu dụng Phát triển Duy trì Tái tạo

8
Chương II: Cơ sớ lý luận
Đào tạo là quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng
mới, thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của
các cá nhân. Điều đó cũng có nghĩa là đào tạo, phát triển được áp dụng để làm thay đổi
nhân viên biết làm gì, làm như thế nào và quan điểm của họ đối với công việc hoặc mối
quan hệ với các đồng nghiệp.
III.2 Mục đích và lợi ích
a) Đối với doanh nghiệp
− Tiết kiệm tiền: nếu nhân viên biết cách thức để làm cho đúng, chi phí sẽ thấp
hơn, lợi nhuận sẽ cao hơn.
− Bảo đảm cho nhân viên ít lúng túng trong công việc và bỏ việc.
− Giúp cho doanh nghiệp giữ được khách hàng hiện tại và tạo được khách hàng
mới thông qua việc trao dồi năng lực cho nhân viên.
− Nhân viên đã qua đào tạo sẽ biết cách thực hiện tốt nhiệm vụ của mình với hiệu
năng cao nhờ thế sẽ tiết kiệm được thời gian.
− Giảm thiểu những mối bận tâm trong sắp xếp nhân sự vì nhân viên đã qua đào
tạo được chuẩn bị tốt hơn và đáng tin cậy hơn trong việc chọn lựa cán bộ.
− Duy trì mối quan hệ: nhà quản lý nào biết quan tâm đến chất lượng đào tạo nhân
viên thì sẽ biết cách động viên họ và mức độ đạo đức làm việc nhờ thế cũng sẽ
được nâng cao hơn.
b) Đối với bản thân nhân viên
− Trực tiếp giúp nhân viên hiện tại nâng cao năng suất lao động và phát huy hết
năng lực của mình, giúp nhân viên có năng lực chuẩn bị một cách tự tin cho con
đường phát triển nghề nghiệp của mình trong doanh nghiệp.
− Giúp giảm đi các cú sốc, áp lực và mâu thuẫn do sự khác biệt về kiến thức.
− Thông qua đào tạo người lao động nhận được sự động viên, các cơ hội thăng
tiến trong nghề nghiệp đồng thời tinh thần trách nhiệm cũng được nâng cao.
− Cập nhật các kiến thức, kỹ năng mới theo sự phát triển của doanh nghiệp và của
thời đại; nhờ đó tránh tình trạng quản lý lỗi thời.

Phân tích
nhu cầu
đào tạo
Thực hiện
chương
trình
Kỹ năng, kiến thức,
khả năng mới của
người được đào tạo
Đánh giá hiệu
quả đào tạo
Hoạch định
chương trình
đào tạo
Các chỉ tiêu
cần đạt của
chương trình
Chương II: Cơ sớ lý luận
việc mới cho dù vị trí hay mức lương cao hơn.
Phân tích công việc Sự khác biệt giữa sự thay đổi (thường là cao hơn)
trong yêu cầu công việc, tiêu chuẩn công việc và
năng lực hiện tại của nhân viên.
Khảo sát nhu cầu đào tạo Thái độ không hài lòng của cán bộ quản lý trực tiếp
về kết quả làm việc hiện tại của nhân viên cũng
như sự không hài lòng của chính các nhân viên đó
vì thiếu kiến thức hay kỹ năng trong công việc.
b) Phân tích nhu cầu đào tạo
 Phân tích doanh nghiệp
Phân tích doanh nghiệp là đánh giá xác định xem doanh nghiệp thực hiện mục tiêu
ở mức độ nào về mặt tổ chức, kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận và môi trường tổ

trọng vào các năng lực và các đặc tính cá nhân. Việc phân tích muốn được đánh giá
đúng phải cân nhắc đến nhu cầu đào tạo của bản thân nhân viên đó chứ không phải chỉ
căn cứ vào ý kiến của ban giám đốc hay của cấp trên trực tiếp.
c) Đánh giá nhu cầu đào tạo
− Tính khách quan và bao quát của việc đánh giá nhu cầu đào tạo dựa trên việc kết
hợp ba khía cạnh phân tích doanh nghiệp, tác nghiệp, nhân viên.
− Để đánh giá nhu cầu đào tạo thành công, cần hội đủ bốn yếu tố sau:
− Các nhu cầu được nhận dạng và có tính thuyết phục thông qua các dẫn chức cụ
thể.
− Ban giám đốc phải cam kết, thể hiện qua việc hỗ trợ và cùng tham gia trong suốt
quá trình nghiên cứu, phân tích và đánh giá nhu cầu.
− Các nhà quản lý ở các phòng ban và các đơn vị trực thuộc công ty phải đồng
lòng hỗ trợ, tham gia và hợp tác triệt để với bộ phận chịu trách nhiệm đánh giá
nhu cầu trong việc thu thập số liệu và thông tin cần thiết cho việc thực hiện phân
tích nhu cầu.
− Khi đã có kết quả đánh giá nhu cầu và kế hoạch đào tạo dựa trên nhu cầu đó các
nhà quản lý các cấp đều phải hỗ trợ tích cực cho việc triển khai các chương trình
đào tạo.
V. PHÂN LOẠI CÁC HÌNH THỨC ĐÀO TẠO
Trong thực tế có nhiều tiêu thức phân loại hình thức đào tạo khác nhau:
V.1 Theo đối tượng học viên
− Đào tạo mới: áp dụng cho nhân viên mới chưa có kỹ năng phù hợp, nhằm giúp
nhân viên thực hiện đúng công việc được giao.
− Đào tạo lại: áp dụng cho nhân viên hiện tại, nhằm nâng cao các kỹ năng thực
hiện công việc hiện tại hoặc phải chuyển đổi công việc.
− Đào tạo phát triển: áp dụng cho các cán bộ được qui hoạch, nhằm chuẩn bị cho
công việc và trách nhiệm tương lai sắp phải đảm nhiệm.
V.2 Theo định hướng của nội dung đào tạo
− Đào tạo định hướng công việc: tập trung vào những kiến thức và kỹ năng cần
thiết cho một công việc cụ thể mà nhân viên đó đảm nhận. Nhân viên vẫn có thể

− Đào tạo tại nơi làm việc (đào tạo tại chỗ hay đào tạo nội bộ...): hình thức này
được thiết kế chú trọng nhiều hơn về mặt kỹ năng, mang tính đặc thù riêng của
doanh nghiệp, bám sát thực tế của doanh nghiệp và có thể dùng thực tế để kiểm
13
Chương II: Cơ sớ lý luận
nghiệm ngay hiệu quả đào tạo. Tất cả nhân viên trong doanh nghiệp trong quá
trình làm việc đều rút ra được những kinh nghiệm làm việc cho mình để thực
hiện công việc tốt hơn.
− Đào tạo ngồi nơi làm việc: thường được thiết kế chú trọng về thông tin, kiến
thức và kỹ năng mang tính bài bản, chuẩn hóa. Hình thức này thường áp dụng
những phương thức đào tạo như nghiên cứu tình huống, trò chơi quản trị, hội
thảo, chương trình liên hệ các trường đại học, nhập vai, huấn luyện theo mô
hình mẫu...
V.6 Theo người hướng dẫn hay giảng viên
− Đào tạo trong công việc: người hướng dẫn là người có thâm niên trong công
việc cụ thể. Phương pháp này ít tốn chi phí. Vì cách đào tạo này thường bỏ qua
lý thuyết mà thực hành ngay nên chỉ phù hợp với những công việc cần ngay, cấu
trúc đơn giản dễ tiếp thu. Nhưng nó không phù hợp với những công việc có yêu
cầu kỹ năng rộng và dạng để dễ thích nghi với những tình huống khác nhau.
− Trường dạy nghề: người hướng dẫn là các giáo viên chuyên nghiệp có kỹ năng
thực hành.
− Trường đại học và trung tâm tư vấn/hỗ trợ/xúc tiến doanh nghiệp: người hướng
dẫn là những giảng viên đại học hoặc nhà tư vấn chuyên nghiệp.
− Đối tác nước ngồi và nhà cung cấp: người hướng dẫn là các chuyên gia của các
công ty đối tác trong liên doanh hoặc của công ty cung cấp máy móc hay nguyên
vật liệu. Nội dung đào tạo khá chuyên biệt cho một mục đích chung của cả hai
bên.
Thị trường lao động dồi dào nên việc đào tạo mới nhân viên ít được phổ biến, đặc
biệt là trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Việc công ty tuyển dụng từ bên ngồi sẽ tiếc
kiệm chi phí đào tạo nhân viên, nhằm mục tiêu đào tạo đội ngũ nhân viên nòng cốt của

dược phẩm Shinpoong Daedong Việt Nam.
Công ty Liên doanh Daedong – Miền đông là công ty vừa và nhỏ được thành lập 6
năm đang trong giai đoạn tăng trưởng và vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
của công ty được chú trọng hơn (hình 2.1). Chính vì vậy tiến hành khảo sát nhu cầu đào
tạo và đề xuất hình thức đào tạo cho công ty là cần thiết. Theo chiến lược phát triển của
công ty việc đào tạo và phát triển dành cho mọi đối tượng nhân viên trong công ty. Vì
vậy đối tượng được khảo sát là tồn thể nhân viên trong công ty gồm lao động gián tiếp
và lao động trực tiếp.
15
Chương III: Hoạt động nhân sự tại công ty liên doanh Daedong – Miền Đông
CHƯƠNG III
HOẠT ĐỘNG NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY LIÊN DOANH
DAEDONG – MIỀN ĐÔNG
I. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH, CÁC HOẠT ĐỘNG CHÍNH VÀ ĐỊNH
HƯỚNG PHÁT TRIỂN
I.1 Quá trình hình thành và các hoạt động chính
− Công ty liên doanh DAEDONG – MIỀN ĐÔNG được thành lập tháng 6/1995 với sự
thỏa thuận của hai bên công ty Đầu tư và dịch vụ Miền Đông (QK7) và Công ty
DAEDONG Construction Co.Ltd (Hàn Quốc).
− Hai bên ký hợp đồng thành lập công ty nhằm xây dựng một tổ hợp chuẩn quốc tế
PACIFIC GARDEN và quản lý tiến hành kinh doanh tổ hợp đó.
− PACIFIC GARDEN bao gồm: các căn hộ (khoảng 112) và Tòa nhà thương mại đa
chức năng (các cửa hàng, trung tâm giao dịch, trung tâm vui chơi Bowling).
− Tổ hợp sẽ được trang bị và hoạt động các tiện nghi ăn ở và các trang thiết bị thương
mại đạt tiêu chuẩn quốc tế dùng để ở, hoạt động kinh doanh cho thuê bao gồm cả vệ
tinh, các hệ thống liên lạc viễn thông, quán cà phê, bar, các phương tiện nghỉ ngơi hồi
phục sức khỏe (bể bơi, trang thiết bị thể dục), các phương tiện giao thông và chỗ đậu
xe.
I.2 Định hướng hoạt động kinh doanh 2005 – 2010
I.2.1 Dự báo tình hình thị trường

thực hiện sau:
− Hàng năm công ty luôn chú ý đến biện pháp tăng cường công tác quản lý chất lượng
dịch vụ. Việc xây dựng và triển khai phát triển nguồn nhân lực về kiến thức, kỹ năng
là một nhiệm vụ trọng tâm trong số các biện pháp. Việc đào tạo nâng cao trình độ
chuyên môn, nghiệp vụ cho nhân viên nhằm hỗ trợ công tác quản lý về các mặt hiệu
quả hơn, nâng cao năng suất lao động. Hơn nữa, công tác phục vụ khách hàng sẽ mang
tính chuyên nghiệp hơn, chất lượng dịch vụ cao hơn, đặc biệt là nâng cao năng lực
cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ của công ty.
− Xây dựng chiến lực marketing linh hoạt
− Đa dạng hóa cơ cấu quốc tịch khách hàng. Sử dụng mạng lưới đại lý hưởng hoa hồng,
tranh thủ khai thác khách hàng ngắn hạn đạt mức bình quân 5% - 6%.
− Xây dựng chính sách giá phù hợp. Tăng bình quân 1,5% - 2%.
− Đầu tư nâng cấp một số căn hộ đạt tiêu chuẩn cao.
− Củng cố nâng cao hiệu quả hoạt động của Bowling.
− Sử dụng các phương tiện truyền thông để quảng cáo, tiếp cận các nguồn khách hàng
khác nhau trong cũng như ngồi nước.
II. CƠ CẤU TỔ CHỨC VÀ CHỨC NĂNG NHIỆM VỤ CỦA CÁC PHÒNG
BAN
17
Chương III: Hoạt động nhân sự tại công ty liên doanh Daedong – Miền Đông
Công ty liên doanh DAEDONG – MIỀN ĐÔNG gồm có 99 nhân viên được chia
thành 3 phòng ban (Hành chính – Nhân sự, Kế tốn – Tài chính, Kinh doanh – Dịch vụ
khách hàng) và trung tâm Bowling. Trung tâm Bowling hoạt động độc lập công tác kinh
doanh và dịch vụ khách hàng với dịch vụ cho thuê văn phòng và căn hộ. Cơ cấu tổ chức
của công ty liên doanh Daedong – Miền đông thể hiện ở hình 3.1
Hình 3.1: Cơ cấu tổ chức công ty liên doanh Daedong – Miền đông
II.1 Phòng Hành chính – Nhân sự
Nhân viên thuộc phòng Hành chính – Nhân sự thực hiện các chức năng sau:
− Quản lý nhân sự: thực hiện các chính sách, thủ tục về tuyển dụng, thôi việc, đào tạo,
khen thưởng, kỷ luật, BHXH, BHYT cho tồn bộ nhân viên.

tiêu chuẩn và quy định của công ty, đăng ký khách vào ra căn hộ, quản lý sửa chữa,
bảo trì và đề xuất phương án duy trì hệ thống kỹ thuật bên trong dự án.
II.4 Trung tâm Bowling
− Trung tâm Bowling một số hoạt động độc lập dịch vụ cho thuê văn phòng và căn hộ.
Nhân viên thuộc trung tâm Bowling thực hiện những nhiệm vụ sau:
− Lập và triển khai kế hoạch kinh doanh và tiếp thị cho trung tâm Bowling.
− Quản lý hoạt động kinh doanh, nhân viên, tài sản của trung tâm.
− Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của trung tâm.
− Kiểm tra an tồn về kỹ thuật, phục vụ khách hàng đến vui chơi tại trung tâm Bowling.
III. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
III.1 Tình hình lao động tại công ty
Số lượng lao động tại công ty được phân bổ như sau:
 Lao động gián tiếp: 20 người (20.2%)
Bộ phận Hành chính – Quản trị: nhân viên văn phòng
Bộ phận Kế tốn – Tài chính: Kế tốn tổng hợp, kế tốn thanh tốn, kế tốn ngân
hàng, Thủ quỹ.
Bộ phận KD & DVKH: quản lý và nhân viên KD & DVKH.
Trung tâm Bowling: quản lý trung tâm Bowling.
 Lao động trực tiếp: 77 người (77.8%)
Bộ phận Hành chính – Quản trị: nhân viên bảo vệ, nhân viên cây cảnh,
canteen, minimart.
Bộ phận KD & DVKH: kỹ thuật, phục vụ phòng, lái xe, hồ bơi, tiếp tân.
19
Chương III: Hoạt động nhân sự tại công ty liên doanh Daedong – Miền Đông
Trung tâm Bowling: Kỹ thuật Bowling, Thâu ngân, Phục vụ.
III.2 Công tác tuyển dụng
 Nguyên tắc tuyển dụng
Việc tuyển dụng nhân viên đảm bảo các nguyên tắc:
− Số lượng và chất lượng tuyển chọn phải phù hợp nhu cầu công việc.
− Tuyển chọn nhân viên có sức bật, có đầy đủ đức tính, khả năng theo tiêu chuẩn công

Năm 1999 và 2000 là thời gian hoạt động có công suất khai thác căn hộ thấp, do
ảnh hưởng tình hình kinh tế chung, nên không có kế hoạch cho nhân viên đi tập huấn.
Năm 1999 và 2000 là những năm đầu hoạt động nên công ty chi nhiều tiền cho những
hoạt động khác như đầu tư trang thiết bị, chi phí lãi vay vốn, sự chênh lệch tỷ giá ngoại
tệ vì vậy ngân sách công ty không đủ chi cho việc đào tạo nhân sự. Công ty chỉ thuê
mướn nhân viên có đủ tiêu chuẩn làm việc ngay từ đầu nhằm giảm chi phí đào tạo.
Nhưng trong thời gian này, cuối năm 2000, nhận được lời mời của bệnh viện Quốc tế
Columbia về việc tập huấn sơ cấp cứu, công ty có cử 8 nhân viên sang học, số ngày học
là 1,2 ngày, không thu phí.
Công ty chưa có kế hoạch đào tạo và phát triển nhân viên trong công ty. Việc đào
tạo nhân viên trong công ty chỉ mang tính chất bộc phát, khi công ty thấy cần thiết phải
đào tạo nhân viên cho nhiệm vụ mới, thì cho đi đào tạo. Việc đào tạo hiện tại chỉ mang
tính chất tạm thời, chứ không theo một mục tiêu hay chiến lược chung của công ty.
Hàng năm, công ty liên doanh Daedong – Miền đông đều lên kế hoạch kinh doanh
cho hoạt động kinh doanh của công ty, nhưng công ty lại không chú trọng công tác đào
tạo và phát triển nhân viên để thực hiện tốt nhiệm vụ mới. Chính vì vậy, công ty cũng
không nắm rõ nhân viên có đủ năng lực để hồn thành mục tiêu mới của công ty đề ra
không. Nên công ty khó có thể chuẩn bị kế hoạch đào tạo cho đội ngũ nhân viên trong
công ty một cách hiệu quả nhất. Điều đó dẫn đến tình trạng chỉ đào tạo khi cấp bách,
điều đó có thể dẫn đến việc chậm tiến độ đạt được mục tiêu. Từ lúc công ty hoạt động
đến nay, công ty không có một một kế hoạch ngân sách cụ thể cho việc đào tạo và phát
triển nhân sự.
III.4 Lương và thưởng
III.4.1Lương
Tiền lương làm việc chính thức 1 tháng (đủ thời gian) được tính:
Tiền lương = Mức lương tối thiểu * hệ số lương.
Hội đồng quản trị công ty liên doanh có thể quyết định tăng “Mức lương tối thiểu”
căn cứ vào năng suất lao động, hiệu quả hoạt động kinh doanh và khả năng của công ty.
Hệ số lương: là số lần “mức lương tối thiểu” được tính tốn trên cơ sở loại công
việc, trình độ của người lao động, làm căn cứ trả lương cho người lao động hàng tháng.

Việc chấm điểm khen thưởng do trưởng các bộ phận đánh giá, chấm điểm. Sau đó,
các bảng điểm đó sẽ được chuyển lên phòng hành chính tổng hợp lại.
22
Chương III: Hoạt động nhân sự tại công ty liên doanh Daedong – Miền Đông
IV. PHÂN TÍCH KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CÔNG TY TỪ 1998
–2003
0
5
10
15
20
25
30
35
40
1998 1999 2000 2001 2002 2003
Naêm
Doanh thu (trieäu ñoàng)
Hình 3.2: Doanh thu công ty Daedong – Miền đông từ 1998 –2003
Trong những năm qua, mặc dù liên doanh đã có những nỗ lực rất cao, song kết quả
hoạt động kinh doanh còn nhiều hạn chế. Đặc điểm nổi bật nhất là cuộc khủng hoảng tài
chính khu vực năm 1997 - 1998 đã ảnh hưởng trực tiếp và nạêng nề đến hoạt động và
kết quả kinh doanh cho thuê căn hộ, văn phòng. Dẫn đến hệ số khai thác năm 1998 chỉ
đạt 47,2%. Chính vì vậy doanh thu năm 1998 chỉ đạt 18.242 triệu VNĐ. Nhưng sang
năm 1999 và 2000 hệ số khai thác căn hộ tăng gần gấp đôi năm 1998 với 72,6% năm
1999, 74,44% năm 2000. Dẫn đến doanh thu những năm này cao hơn so với các năm.
Nhưng sang năm 2001 doanh thu giảm còn 27.104 triệu VNĐ do hệ số khai thác căn hộ
giảm còn 70,45%, bên cạnh đó giá thuê bình quân căn hộ đạt mức thấp nhất so với các
năm 13,77 USD/m2/tháng.
Kể từ năm 2002, năm 2003 công ty hoạt động tiếp tục có lãi. Kế hoạch đề ra đã

hàng thanh lý hợp đồng thuê trước thời hạn do chuyển công tác, do thuê chỗ
khác rẻ hơn.
Ngành dịch vụ khai thác căn hộ và trung tâm vui chơi giải trí ngày càng phát triển
cùng với môi trường kinh doanh ngày càng gay gắt, nhiều đối thủ cạnh tranh có năng
lực cạnh tranh về vị trí tại khu trung tâm Sài Gòn hoặc có năng lực cạnh tranh về giá rẻ
như khu đô thị Phú Mỹ Hưng, Phú Mỹ An. Chính vì vậy công ty đã đặt ra nhiều mục
tiêu nhằm trở thành một trong những công ty cung cấp dịch vụ cho thuê văn phòng –
căn hộ đạt tiêu chuẩn chất lượng quốc tế với đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp. Với đội
ngũ nhân viên hiện tại của công ty, họ là nhân viên làm việc tích cực siêng năng, nhưng
chưa mang tính chuyên nghiệp cao, tác phong và thao tác chưa đạt hiệu quả cao. Còn
nhân viên văn phòng thì việc đánh giá công việc hay chất lượng làm việc của nhân viên
còn mang tính chủ quan nhiều, chưa có một sự định lượng để hỗ trợ công việc một cách
chính xác hơn. Vì vậy việc tập trung đào tạo và phát triển nhân viên là mục tiêu ưu tiên
hàng đầu. Để công tác đào tạo đạt kết quả cao, tiết kiệm chi phí thì bước phân tích và
đánh giá nhu cầu đào tạo là cần thiết và được trình bày ở chương IV
24
Chương IV: Phân tích và đánh giá nhu cầu đào tạo
CHƯƠNG IV
PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ NHU CẦU ĐÀO TẠO
I. MÔ TẢ MẪU

Sau khi thu thập thông tin thứ cấp gồm những kiến thức/ kỹ năng của nhân viên và
các khóa đào tạo trước đó mà công ty đã tổ chức cho nhân viên để từ các thông tin này
có thể xác định những kiến thức/ kỹ năng của nhân viên trong công ty và dùng kham
khảo xem nhân viên gặp khó khăn gì từ các khóa đào tạo trước đó để có thể rút ra được
những kinh nghiệm trong việc xác định hình thức đào tạo tốt hơn và đem lại hiệu quả
cao hơn. Đồng thời khảo sát sơ bộ về những thông tin của đối tượng được hỏi như
những công việc của nhân viên, phòng ban, tuổi, thâm niên để dễ dành cho việc phân
chia nhóm trong việc phân tích nhu cầu đào tạo. Sau đó tiến hành phỏng vấn để xác định
những kiến thức/ kỹ năng thường được sử dụng và cần phải có trong công việc của nhân