Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
LỜI MỞ ĐẦU
Trong bất cứ tổ chức nào thì nguồn lực con người luôn đóng vai trò
quan trọng trong tất cả các khâu của quá trình sản xuất vì đó là lao động sống
luôn làm gia tăng giá trị. Khi khoa học công nghệ ngày càng phát triển thì
việc áp dụng công nghệ mới vào trong sản xuất được thực hiện ở hầu hết các
tổ chức. Cùng công nghệ sản xuất thì lực lượng lao động có kỹ năng của một
tổ chức ngày càng được nhận biết và đang trở thành yếu tố cạnh tranh quyết
định và quan trọng nhất. Thời gian gần đây các tổ chức mới nhận thức được
tầm quan trọng của công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Bất kỳ tổ chức nào
muốn tồn tại và phát triển bền vững trong cạnh tranh cần thiết phải tiến hành
kế hoạch hoá chiến lược nguồn nhân lực. Trong giai đoạn những năm đầu
chuyển từ Công ty Nhà nước sang Công ty Cổ phần thì Công ty CP Kinh
doanh than Miền Bắc – TKV càng nhận thấy sự cần thiết phải tiến hành công
tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực một cách nghiêm túc và triệt để nhất để có
thể đưa ra được một đội ngũ lao động đủ về số lượng cũng như chất lượng
hoàn thành tốt kế chiến lược sản xuất kinh doanh. Qua thời gian thực tập tại
Công ty tôi nhận thấy đây là một vấn đề mà Công ty đang quan tâm và chính
bản thân tôi cũng thấy sự cần thiết phải nghiên cứu công tác kế hoạch hoá
nguồn nhân lực tại Công ty và xem xét thực trạng để đưa ra các giải pháp
hoàn thiện công tác này.Trong quá trình nghiên cứu tôi đã sử dụng phương
pháp thống kê, phương pháp so sánh đánh giá, phương pháp dự báo xu
hướng… để đề tài của mình có tính chính xác và gắn với thực tế.
Vũ Thị Thuỷ - Quản trị nhân lực 46B
1
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
PHẦN I
LÝ LUẬN CHUNG VỀ KẾ HOẠCH HÓA NGUỒN
NHÂN LỰC
1.1. Nguồn nhân lực và vai trò của nguồn nhân lực với hoạt
động của doanh nghiệp
2
.
Chất lượng nguồn nhân lực được thể hiện thông qua các chỉ tiêu chủ yếu
sau đây:
Chỉ tiêu biểu hiện trạng thái sức khoẻ của nguồn nhân lực: đó là trạng
thái thoải mái về thể chất cũng như tinh thần của con người. Nó được
biểu hiện thông qua nhiều chuẩn mực về cân nặng, chiều cao…
Chỉ tiêu biểu hiện trình độ văn hoá của nguồn nhân lực: đó là trạng
thái hiểu biết của người lao động đối với những kiến thức phổ thông
về tự nhiên và xã hội. Nó được đánh giá thông qua trình độ văn hóa
được đo lường thông qua số lượng và tỷ lệ người biết chữ; số lượng
và tỷ lệ người qua cấp tiểu học, trung học cơ sở, phổ thông trung học,
cao đẳng, đại học và trên đại học…
Chỉ tiêu biểu hiện trình độ chuyên môn kỹ thuật của nguồn nhân lực:
là trạng thái hiểu biết, khả năng thực hành về một nghề nào đó (biểu
hiện thông qua số lượng lao động được đào tạo: trung cấp, công nhân
kỹ thuật, cán bộ chuyên môn…).
Chỉ số phát triển con người (HDI): được tính thông qua 3 chỉ tiêu cơ
bản sau: tuổi thọ nình quân, trình độ học vấn (tỷ lệ biết chữ, số năm
đi học trung bình của dân cư) và thu nhập bình quân GDP/người.
Ngoài những chỉ tiêu trên khi xác định chất lượng nguồn nhân lực người ta
còn xem xét đến năng lực phẩm chất nguồn nhân lực thông qua các chỉ tiêu:
Phong tục tập quán của dân tộc, truyền thống lịch sử, nền văn hoá, văn minh…
2
Giáo trình kinh tế lao đông: TS.Mai Quốc Chánh & TS.Trần Xuân Cầu
Vũ Thị Thuỷ - Quản trị nhân lực 46B
3
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
1.1.2. Tầm quan trọng của nguồn nhân lực đối với hoạt động của
doanh nghiệp
mục tiêu đã đề ra.
“Kế hoạch hóa nguồn nhân lực (viết tắt là KHHNNL) là quá trình đánh
giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của
tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó
3
”.
Theo khái niệm trên thì chúng ta thấy KHHNNL bao gồm các nội dung
sau:
Cầu nhân lực: ước tính xem cần bao nhiêu người có trình độ lành nghề
thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ đặt ra.
Cung nhân lực: ước tính bao nhiêu người sẽ làm việc cho tổ chức
Lựa chọn các giải pháp để cân đối cung cầu nhân lực của tổ chức tại thời
điểm thích ứng trong tương lai.
1.2.2. Vai trò của kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến
lược nguồn nhân lực
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổ
chức
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là cơ sở cho các hoạt động biên chế
nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực nhằm điều hòa các hoạt động nguồn
nhân lực
1.2.3. Các loại kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch sản
xuất kinh doanh của tổ chức. Vì vậy khi xây dựng kế hoạch sản xuất kinh
3
Giáo trình quản trị nhân lực. ThS Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân (Đồng chủ biên)
Vũ Thị Thuỷ - Quản trị nhân lực 46B
5
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
kinh doanh của tổ chức.
1.2.4. Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác kế hoạch hóa nguồn nhân
lực trong doanh nghiệp
1.2.4.1. Chiến lược sản xuất kinh doanh
Chiến lược sản xuất kinh doanh có tác dụng định hướng cho tổ chức về
mọi mặt trong đó có kế hoạch dài hạn về nguồn nhân lực để phục vụ cho kế
hoạch sản xuất kinh doanh.
Chiến lược sản xuất kinh doanh nêu rõ loại sản phẩm và dịch vụ mà tổ
chức cung cấp cho xã hội về số lượng và chất lượng tương ứng là số lượng
lao động, kết cấu nghề nghiệp, trình độ lành nghề cũng như cũng kỹ năng cần
thiết của người lao động.
1.2.4.2.Tính bất định của môi trường kinh doanh mà tổ chức đang
hoạt động
Tính bất định của môi trường kinh doanh có ảnh hưởng tới sự dự tính
chính xác hoặc chu kỳ của kế hoạch hóa nguồn nhân lực. Những thay đổi về
kinh tế, chính trị, xã hội và tiến bộ khoa học kỹ thuật có ảnh hưởng tới hoạt
động kinh doanh của tổ chức. Từ đó nó gây ảnh hưởng đến cung và cầu nhân
lực của tổ chức.
1.2.4.3. Loại và chất lượng của thông tin dự đoán về kế
hoạch hóa nguồn nhân lực
Khi lập kế hoạch nguồn nhân lực chúng ta phải xác định rõ:
Những loại công việc nào sẽ được thực hiện trong tổ chức
Nguồn nhân lực hiện tại có đáp ứng được yêu cầu hoạt động sản
xuất kinh doanh không?
Những vị trí nào cần thay thế và bổ xung.
Nguồn nhân lực được thu hút từ đâu
Vũ Thị Thuỷ - Quản trị nhân lực 46B
7
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Thời gian thu hút ngắn hay dài, khả năng thu hút dễ hay khó…
8
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
thay đổi về giá cả, sự thay đổi về ngân sách chi tiêu…(nhân tố bên trong tổ
chức).
Dự tính cầu về nhân lực chia làm 2 loại: cầu nhân lực ngắn hạn và cầu
nhân lực dài hạn.
1.3.1.1. Dự tính cầu nhân lực ngắn hạn
Đó là việc dự đoán cầu nhân lực trong thời gian nhỏ hơn 1 năm. Trong
thời gian ngắn cầu nhân lực phải xác định rõ nhân lực cụ thể trong từng nghề,
từng loại nhân lực.
Các bước tiến hành: gồm 3 bước:
Bước 1: Xác định khối lượng/nhiệm vụ công việc của tổ chức cần thực
hiện trong kỳ kế hoạch (1 năm, nửa năm, quý, tháng, tuần).
Bước 2: Dùng các tỷ số quy đổi hay tiêu chuẩn định biên lượng lao
động sẽ hao phí cho 1 đơn vị sản phẩm…để từ đó làm cơ sở tính đổi tổng số
giờ lao động cần thiết để hoàn thành từng loại công việc/từng loại sản phẩm.
Bước 3: Tiến hành quy đổi tổng số giờ lao động ra số người lao động
của mỗi nghề, mỗi loại công việc, mỗi loại sản phẩm. Sau đó tổng hợp số
người cần thiết cho các nghề lại ta xác định được nhu cầu nhân lực của tổ
chức trong năm tới.
Dự tính cầu nhân lực cho nhóm lao động trực tiếp:
Với nhóm lao động này thì khi tính cầu nhân lực chúng ta thường sử
dụng phương pháp tính trực tiếp từ khối lượng công việc cần thực hiện trong
kỳ kế hoạch và các tỷ lệ quy đổi cũng như các tiêu chuẩn định biên để tính ra
số lao động cần thiết theo từng loại.
Các tỷ lệ quy đổi được sử dụng:
Đối với công nhân sản xuất chính: tỷ lệ quy đổi chính là mức hao phí
lao động cho một đơn vị sản phẩm chính. Chuyển đổi khối lượng công việc
thành nhu cầu số công nhân thực hiện:
Vũ Thị Thuỷ - Quản trị nhân lực 46B
i
T
: quỹ thời gian trung bình của một công nhân trong kỳ kế hoạch
m
K
: hệ số tăng năng suất lao động kỳ kế hoạch
Đối với công nhân phục vụ: Sử dụng mức phục vụ, mức thời gian phục vụ.
Nếu không có định mức có thể sử dụng mức định biên.
Mức phục vụ (số máy được phục vụ bởi 1 công nhân trong ca).
PV
M
=
t
T
ca
Trong đó:
PV
M
: mức phục vụ
ca
T
: thời gian ca (thường là 8 giờ)
t
: thời gian phục vụ 1 máy
Chuyển đổi mức phục vụ thành nhu cầu về công nhân:
Vũ Thị Thuỷ - Quản trị nhân lực 46B
10
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
CN =
PV
định được số lao động then chốt cần thiết và suy ra số lao động không then
chốt.
Tổng cộng nhu cầu các loại lao động và dự đoán cầu lao động ngắn hạn
cho doanh nghiệp.
Vũ Thị Thuỷ - Quản trị nhân lực 46B
11
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Dự đoán cầu nhân lực trong dài hạn
Việc dự đoán cầu nhân lực dài hạn phải căn cứ vào mục tiêu và kế
hoạch chiến lược sản xuất kinh doanh của tổ chức trng tương lai và mức độ
tổng thể của dự đoán tùy thuộc vào yêu cầu của tổ chức.
Dự đoán cầu nhân lực dài hạn rất phức tạp vì đó là việc dự đoán cho 1
khoảng thời gian dài mà trong khoảng thời gian đó có rất nhiều các yếu tố tác
động tới cầu. Vì vậy việc xác định đó là nhiệm vụ của các chuyên gia quản lý
nhân lực.
Mô hình Kế hoạch hóa nguồn nhân lực tổng thể: là cách tính chung cho
nhóm lao động với số lượng lớn trong tương lai.
Trong đó:
CN: số công nhân cần thiết trong kỳ kế hoạch
Q: khối lượng công việc hiện tại
G: khối lượng công việc dự kiến sẽ tăng thêm trong kỳ kế hoạch
X: hệ số tăng năng suất lao động bình quân dự tính từ hiện tại đến kỳ
kế hoạch n
W: năng suất lao động hiện tại bình quân một công nhân
Sử dụng tiêu chuẩn hao phí lao động cho một đơn vị sản phẩm
n
th
T
TQ
CN
Theo phương pháp này, dựa vào mục tiêu của đơn vị người quản lý xác
định khối lượng công việc mà từng phân xưởng, phòng ban…cần phải hoàn
thành cho kỳ kế hoạch. Từ đó dự báo được cần bao nhiêu nhân lực để hoàn
thành khối lượng công việc đó. Tổng hợp cầu nhân lực của từng đơn vị ta sẽ
có cầu nhân lực của tổ chức.
Phương pháp dự báo xu hướng
Theo phương pháp này là tổ chức dựa vào kế hoạch sản xuất kinh
doanh và mục tiêu cần đạt được của tổ chức trong kỳ kế hoạch như: doanh số
bán ra, số lượng sản phẩm dịch vụ bán ra, ước tính những thay đổi về kỹ thuật
ảnh hưởng đến quá trình sản xuất kinh doanh của tổ chức… so với kỳ hiện tại.
Từ đó ước tính cầu nhân lực cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ của tổ chức đã
đặt ra.
Phương pháp ước lượng trung bình: dựa vào cầu nhân lực bình quân hàng
năm của tổ chức trong thời kỳ trước.
Ưu điểm của phương pháp này là việc thu thập số liệu khá đơn giản,
việc tính cầu lao động khá dễ dàng. Nhưng phương pháp này dựa vào số liệu
trong quá khứ nên khi dự đoán chúng ta không thấy hết được những biến
động có thể sảy ra trong thời kỳ kế hoạch gây ảnh hưởng đến cầu nhân lực
của tổ chức.
Phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính: đây là phương pháp xác định
số nhân lực cần thiết trong tương lai thông qua việc sử dụng các hàm số toán
Vũ Thị Thuỷ - Quản trị nhân lực 46B
13
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
học phản ánh mối quan hệ cung cầu nhân lực với các chỉ tiêu như: quan hệ
tuyến tính giữa số lượng lao động và khối lượng công việc cần thực hiện…
Để tính số lao động cần thiết cho một thời kỳ nào đó chúng ta phải có
số liệu thống kê của nhiều năm trước và sử dụng mô hình toán học để biểu
hiện mối quan hệ tuyến tính giữa chúng. Tuy nhiên phương pháp này chỉ
được sử dụng khi môi trường của tổ chức tương đối ổn định.
Dự đoán cung nhân lực từ 2 nguồn: cung nhân lực từ trong nội bộ tổ
chức và cung nhân lực từ bên ngoài tổ chức.
1.3.2.1. Dự đoán cung nhân lực trong nội bộ tổ chức (phân tích nhân
lực hiện có của tổ chức)
Đó là việc dự tính khả năng đáp ứng nhu cầu nhân lực dựa trên việc
phân tích kỹ lực lượng lao động hiện có của tổ chức cả về mặt số lượng và
chất lượng.
Mục đích: làm rõ xem hiện nay tổ chức có bao nhiêu người đang làm
việc, số lượng người trong từng phòng ban, mỗi người đang làm công việc
gì…để biết được ưu nhược điểm của từng người và xác định xem đội ngũ đó
có đáp ứng được nhu cầu về nhân lực của tổ chức trong thời gian tới hay
không?
Muốn vậy chúng ta cần thực hiện các vấn đề sau đây:
Phân loại lao động hiện có trong tổ chức
Đây là hoạt động căn bản làm cơ sở cho việc tính cung lao động tổng
thể vì để dự đoán cung tổng thể thì chúng ta phải dự tính được cung cho từng
loại công việc hoặc cho từng vị trí việc làm.
Trước hết phải phân loại số lượng nhân lực hiện trong tổ chức theo
các tiêu thức khác nhau như:
Theo đòi hỏi về các kiến thức kỹ năng cần thiết để thực hiện công
việc, có thể nhóm các công việc.
Vũ Thị Thuỷ - Quản trị nhân lực 46B
15
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Theo mức độ trách nhiệm của từng vị trí công việc trong tổ chức:
tùy thuộc vào vị trí mà nguời lao động đảm nhận mà người lao động
chịu trách nhiệm đến đâu.
Theo bản chất của công việc: công việc mang tính quản lý, bán
hàng, kỹ thuật…
Ngoài ta chúng ta còn có thể phân loại lao động theo các tiêu thức:
trong các nhóm lớn mà còn phải tiến hành cân đối ở các nhóm nhở hơn chi
tiết đến từng nghề, từng loại công việc.
Có 3 trường hợp sảy ra khi so sánh tương quan giữa cung và cầu nhân lực
1.3.3.1. Khi cung lao động lớn hơn cầu lao động
Trường hợp này sảy ra có thể là do tổ chức làm ăn thua lỗ phải thu hẹp
sản xuất nên cần giảm bớt lượng lao động hoặc có thể là do nhu cầu của Xã
hội về sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức cung cấp bị giảm sút dẫn hoặc có thể do
sản phẩm, dịch vụ cùng loại của đối thủ cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường mà
tổ chức đang sở hữu dẫn tới việc khó khẵn trong khâu tiêu thụ…Vì thế tổ
chức buộc phải thu hẹp sản xuất và dẫn tới tình trạng thừa lao động.
Một số biện pháp giải quyết:
Tạm thời không thay thế những người di chuyển đi.
Giảm giờ lao động trong tuần, tháng, ngày nhưng phải thảo luận
với người lao động và thông báo cho ngươi lao động biết trước để họ
bố trí sắp xếp công việc.
Thuyên chuyển lao động từ nơi thừa sang nơi thiếu.
Nghỉ luân phiên: đó là hình thức nghỉ không lương trong một thời
gian ngắn. Được áp dụng đối với người lao động mới vào nghề, trình
độ tay nghề thấp, ý thức chấp hành kỉ luật kém…
Chia sẻ công việc: hai hay nhiều nhân viên cùng nhau làm một
công việc.
Vũ Thị Thuỷ - Quản trị nhân lực 46B
17
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Cho tổ chức khác thuê nhân lực: là việc đưa người lao động của
mình tới làm việc cho tổ chức khác có nhu cầu thuê lao động trong 1
thời gian nhất định để giảm bớt áp lực thừa lao động trong thời gian
trước mắt.
Vận động nghỉ hưu sớm, về mất sức hoặc tự thôi việc: được áp
dụng cho những lao động có thời gian làm việc còn lại dưới 5 năm
Trách nhiệm của các bộ phận cá nhân trong doanh nghiệp như sau:
Cán bộ lãnh đạo và cán bộ quản lý cấp cao với sự trợ giúp của bộ
phận chuyên trách có trách nhiệm đưa ra các quyết định về nguồn nhân
lực và các giải pháp cân bằng cung - cầu.
Cán bộ quản lý cấp dưới có trách nhiệm trong việc kế hoạch hóa
công việc trong bộ phận mà họ quản lý. Qua đó tiến hành kế hoạch hóa
nguồn nhân lực trong bộ phận để đáp ứng được yêu cầu trong ngắn
hạn.
Bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực có trách nhiệm xây dựng và
duy trì một hệ thống kế hoạch hóa nguồn nhân lực trong tổ chức. Đồng
thời được sự xét duyệt của lãnh đạo cấp cao sẽ tiến hành thực hiện các
công việc đúng theo các chính sách kế hoạch đã đề ra.
1.3.5. Kiểm tra và đánh giá
Bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực đóng vai trò chính trong công tác
kiểm tra và đánh giá. Công tác này phải được tiến hành thường xuyên trong
suốt quá trình kế hoạch hóa để kịp thời phát hiện ra những sai sót để có biện
pháp điều chỉnh kịp thời.
1.4. Sự cần thiết phải tiến hành kế hoạch hoá nguồn nhân lực.
Thông qua phần lý thuyết đã trình bày ở trên chúng ta nhận thấy kế
hoạch hóa nguồn nhân lực là việc đánh giá và xác định nhu cầu về nguồn
Vũ Thị Thuỷ - Quản trị nhân lực 46B
19
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc đã đề ra. Từ đó xây dựng các kế
hoạch lao động 1 cách chi tiết, cụ thể để đáp ứng được nhu cầu đó. Vì thế kế
hoạch hóa nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược
nguồn nhân lực và nó có quan hệ mật thiết với kế hoạch sản xuất kinh doanh.
Khi mục tiêu được đặt ra thì tất cả các tổ chức đều huy động tất cả các nguồn
lực để có thể hoàn thành tốt mục tiêu đó. Các nguồn lực được huy động như:
nguồn lực về tài chính, nguồn lực về khoa học kỹ thuật…nhưng nếu không có
1969 đến năm 1974 là Cục than Xi măng thuộc Bộ Vật Tư .
Thực hiện chủ trương của nhà nước về quản lý vật tư theo ngành từ
sản xuất đến lưu thông phân phối. Chính phủ đã ra quyết định số 254/CP ngày
25/11/1974 về chuyển giao nhiệm vụ về quản lý cung ứng từ Bộ Vật Tư sang
Bộ Điện và Than. Bộ Điện và Than đã ra quyết định số 1878-ĐT/QLKT ngày
09/12/1974 về tiếp nhận các tổ chức chuyên doanh cung ứng than về thành
lập "Tổng công ty quản lý và phân phối than" thuộc Bộ Điện và than, chính
thức hoạt động từ 01/01/1975.
Tổng công ty quản lý và phân phối than có nhiệm vụ quản lý nhà nước
về mặt hàng than và cung ứng than theo chỉ tiêu kế hoạch Nhà nước trên
phạm vi các tỉnh Miền Bắc.
Khi mới thành lập Tổng công ty có những đơn vị trực thuộc sau:
1- Công ty thu mua trung chuyển than Quảng Ninh
2- Công ty quản lý và phân phối than Hải Phòng
3- Công ty quản lý và phân phối than Hà Nội
4- Công ty quản lý và phân phối than Bắc Thái
5- Công ty quản lý và phân phối than Hà Bắc
6- Công ty quản lý và phân phối than Vĩnh Phú
7- Công ty quản lý và phân phối than Nghệ An
Vũ Thị Thuỷ - Quản trị nhân lực 46B
21
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Tiếp đó Bộ Điện và Than đã thành lập:
8- Quyết định số 241 ĐT/TCCB ngày 01-11-1976 thành lập Công ty
quản lý và phân phối than Hà Nam Ninh.
9- Quyết định số 618 ĐT/TCCB ngày 01/4/1977 thành lập Công ty
quản lý và phân phối than Thanh Hoá.
10- Công ty than Tây Bắc được hình thành từ hai trạm Lào Cai và Yên
Bái thuộc Công ty than Vĩnh Phú cũ. Năm 1979 chuyển giao 2 trạm này về
tỉnh Hoàng Liên Sơn và thành lập Công ty than Hoàng Liên Sơn thuộc tỉnh.
chức cán
bộ
Phòng Kế
hoạch thị
trường
Phòng
Đầu tư vật
tư
Phòng kế
toán kiểm
toán
Trung tâm
xuất nhập
khẩu
Văn
phòng
công ty
Phòng
kiểm toán
& Thanh
tra
Phòng
Lao động
tiền lương
Cty KD
than Hà
Nội
Cty KD
than
Vĩnh
than Bắc
Thái
23
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
2.1.2.1. Đặc điểm bộ máy tổ chức
Công ty CP kinh doanh than Miền Bắc – TKV gồm có 1 Cơ quan Công
ty và 11 đơn vị thành viên nằm ở các tỉnh, thành phố từ Nguyên đến Nghệ An
trực thuộc sự quản lý của Cơ quan Công ty. Với số lượng cán bộ công nhân
viên lên đến 760 người thì để quản lý và đảm bảo cho mọi hoạt động sản xuất
kinh doanh diễn ra suôn sẻ thì để xây dựng một cơ cấu tổ chức phù hợp với
nhiệm vụ của công ty không phải là điều dễ dàng. Với yêu cầu đặt ra, Công ty
CP kinh doanh than Miền Bắc tổ chức bộ máy quản lý theo cấu trúc trực
tuyến tham mưu bao gồm: Hội đồng quản trị, Ban giám đốc, 8 phòng chức
năng và 11 đơn vị thành viên. Nhằm tận dụng những ưu điểm của loại hình
cơ cấu này để tổ chức hoạt động có hiệu quả nhất.
Hội đồng quản trị: Quyết định chiến lược phát triển, kế hoạch phát triển trung
hạn và kế hoạch kinh doanh hàng năm của Công ty.
Đề xuất các loại cổ phiếu, trái phiếu có thể phát hành và giá bán của
chúng.
Quyết định phương án đầu tư và dự án đầu tư trong thẩm quyền có và
giới hạn, quyết định giải pháp phát triển thị trường, tiếp thị và công nghệ
thông qua hợp đồng mua, bán, cho vay…
Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức, kỷ luật, ký hợp đồng lao động,
chấm dứt hợp đồng lao động…đối với Giám đốc và các chức danh cán bộ
quản lý Công ty theo đề nghị của Giám đốc.
Quyết định cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nội bộ của Công ty, quyết
định thành lập Công ty con, chi nhánh, văn phòng đại điện của Công ty.
Ban giám đốc: chịu trách nhiệm chỉ đạo điều hành mọi hoạt động của công ty
và chịu tránh nhiệm về toàn bộ công việc kinh doanh của công ty trước cấp
trên và trước Pháp luật.
Vũ Thị Thuỷ - Quản trị nhân lực 46B
25
Copyright: Tài liệu đại học ©