Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
LỜI NÓI ĐẦU
Trong xu thế đổi mới hoạt động sản xuất kinh doanh, công ty Cổ phần
Cơ điện và Xây dựng Việt Nam (meco.jsc) đã chuyển đổi từ doanh nghiệp
nhà nước sang công ty cổ phần. Bước chuyển sang mô hình sản xuất kinh
doanh mới, đòi hỏi phải có sự sắp xếp, bố trí lại nguồn lao động trong doanh
nghiệp theo nguyên tắc đúng người, đúng việc đồng thời có kế hoạch đào tạo
bồi dưỡng nâng cao trình độ cho người lao động để họ có đủ kỹ năng và kiến
thức làm chủ công nghệ hiện đại, không ngừng nâng cao năng suất và chất
lượng sản phẩm, dịch vụ. Công tác quản trị và phát triển nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp nói chung và trong công ty Cổ phần Cơ điện và Xây dựng Việt
Nam nói riêng gồm nhiều vấn đề có liên quan với nhau, như lập kế hoạch
nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo, bố trí sắp xếp nhân
lực, trả công lao động và bảo đảm các chế độ đãi ngộ khác...
Qua thời gian thực tập tại công ty Cổ phần Cơ điện và Xây dựng Việt
Nam với sự hướng dẫn tận tình của TS. Nguyễn Vĩnh Giang, các cán bộ
chuyên viên phòng NS – LĐ – TL, em đã được tìm hiểu nghiên cứu công việc
kế hoạch, quản lý nguồn nhân lực và đã nhận thấy tầm quan trọng của việc
KHHNNL đối với Công ty. Do đó, em đã chọn đề tài “Hoàn thiện công tác
KHHNNL tại công ty Cổ phần Cơ điện và Xây dựng Việt Nam”.
Em xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo trong khoa Kinh tế & Quản lý
nguồn nhân lực, đặc biệt là TS. Nguyễn Vĩnh Giang đồng thời em cũng xin cảm
ơn các cán bộ ở ban tổ chức của công ty Cổ phần Cơ điện và Xây dựng Việt
Nam đã tạo điều kiện và tận tình hướng dẫn em hoàn thành chuyên đề này.
Sinh viên thực hiện
Cao Thị Hằng
Cao Thị Hằng Lớp: KTLĐ 46A
1
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
PHẦN I: CƠ SỎ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC KHHNNL
I. VAI TRÒ CỦA KHHNNL:

lượng dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng vững chãi nhưng nếu thiếu lực lượng lao
động thì doanh nghiệp đó khó có thể tồn tại lâu dài và tạo dựng được lợi thế
cạnh tranh. Có thể nói chính con người tạo ra sự khác biệt giữa các doanh
nghiệp. Do vậy, vai trò của KHHNNL là rất quan trọng.
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là cơ sở cho các hoạt động tuyển dụng
nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, giúp cho doanh nghiệp xác
định được kế hoạch quỹ lương đồng thời giữ vai trò trung tâm trong quản lý
chiến lược nguồn nhân lực và điều hòa các hoạt động nguồn nhân lực. Do đó
nó ảnh hưởng lớn đến hiệu quả sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp.
I.3 Quan hệ giữa KHHNNL với kế hoạch sản xuất, kinh doanh
I.3.1 Kế hoạch sản xuất, kinh doanh dài hạn với kế hoạch nhân lực:
Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải xây dựng kế hoạch
sản xuất, kinh doanh dài hạn (từ 5 năm trở lên). Người quản lý cấp cao trong
doanh nghiệp phải xác định rõ mặt mạnh, mặt yếu cũng như lợi thế cạnh tranh
về sản phẩm, dịch vụ mà mình sẽ sản xuất trong dài hạn. Đồng thời, phải phân
tích số lượng, chất lượng, cơ cấu lao động; cung - cầu nhân lực trong doanh
nghiệp; các nhân tố ảnh hưởng…
Việc phân tích lực lượng lao động trong thời kỳ kế hoạch dài hạn là
một điều không thể thiếu và ảnh hưởng không nhỏ tới kết quả sản xuất kinh
doanh.
Nếu kế hoạch nhân lực dài hạn chỉ ra rằng lao động có trình độ, kỹ
năng trong tương lai sẽ thiếu hụt thì các kế hoạch sản xuất kinh doanh của
công ty cần thiết phải thay đổi hoặc phải có kế hoạch tuyển dụng, đào lại nhân
sự cho phù hợp với chiến lược phát triển của công ty.
Cao Thị Hằng Lớp: KTLĐ 46A
3
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
I.3.2 Kế hoạch sản xuất kinh doanh trung hạn với kế hoạch hóa
nguồn nhân lực
Kế hoạch sản xuất kinh doanh trung hạn của doanh nghiệp phải xác

Do đó ảnh hưởng đến cung cầu nhân lực của doanh nghiệp.
II.3 Độ dài thời gian của KHHNNL
Độ dài kế hoạch nhân sự thường lớn hơn 1 năm nếu doanh nghiệp hoạt
động trong môi trường ít biến động.
Độ dài của kế hoach nguồn nhân lực không quá 1 năm nếu doanh
nghiệp hoạt động kinh doanh trong môi trường có biến động lớn.
II.4 Loại thông tin và chất lượng của dự báo thông tin về
KHHNNL
Khi lập kế hoạch nguồn nhân lực phải xác định những loại công việc gì
sẽ được thực hiện trong tổ chức; nguồn nhân lực sẽ được tuyển từ đâu? Khả
năng tuyển dễ hay khó? Công tác đào tạo sau tuyển dụng như thế nào?...
Những vấn đề trên cần được xem xét và đánh giá khi tiến hành KHH
NNL.
II.5 Trình độ của người lập kế hoạch
Vói cán bộ lâu năm, được đào tạo bài bản, có nhiều kinh nghiệm trong
công tác có thể thành công hơn những cán bộ trẻ, ít kinh nghiệm. Công tác
nhân sự làm không đúng sẽ dẫn đến bố trí người sai vị trí, không khai thác hết
tiềm năng của người lao động, ảnh hưởng đến toàn bộ hoạt động của doanh
nghiệp
III. QUÁ TRÌNH KHHNNL
III.1 Dự báo cầu nhân lực
III.1.1 Dự báo cầu nhân lực ngắn hạn: không quá 1 năm
Phương pháp 1: Phương pháp tính theo lượng lao động hao phí
• Căn cứ xác định:
Cao Thị Hằng Lớp: KTLĐ 46A
5
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
- Tổng lượng lao động hao phí để hoàn thành sản lượng sản phẩm,
hoặc khối lượng công việc, nhiệm vụ của năm kế hoạch
- Quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoach

bộ sản phẩm.
- Hệ số tăng năng suất lao động dự tính : Khi tính tổng số lao động chi
phí cho kế hoạch sản suất, vì chưa tính đến khả năng hoàn thành vượt mức sản
lượng nhờ giảm lượng lao động, do đó cần tính đến khả năng này khi lập kế
hoạch bằng cách so sánh khả năng hoàn thành mức sản lượng của công nhân
dự tính trong kì kế hoạch với mức đã qui định sẽ xác định được hệ số Km
Cao Thị Hằng Lớp: KTLĐ 46A
6
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
- Quĩ thời gian làm việc bình quân của một lao động trong năm được
tính toán thông qua việc lập bảng cân đối thời gian lao động của một lao động
trong năm kế hoạch.
Phương pháp lập bảng cân đối này được tiến hàng bằng cách dựa vào
các số liệu kết quả phân tích bảng cân đối thời gian lao động trong năm báo
cáo; những qui định và sửa đổi của nhà nước (nếu có); chế độ làm việc trong
năm kế hoạch.
Bảng cân đối sử dụng thời gian làm việc
Khi lập bảng cân đối thời gian lao động cần chú ý tới việc tính toán
một số chỉ tiêu chủ yếu sau đây:
Cao Thị Hằng Lớp: KTLĐ 46A
Chỉ tiêu
Kỳ thực
hiện

Kỳ kế
hoạch

Kế hoạch so với
thực hiện
± (ngày, giờ) ± (%)6. Quỹ thời gian làm việc bình quân một
công nhân (giờ)
7
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
∗ Thời gian có mặt làm việc trong năm bằng thời gian danh nghĩa trừ đi
thời gian vắng mặt trong công tác vì những lí do khác nhau như nghỉ phép hàng
năm theo chế độ của nhà nước qui định, nghỉ thêm cho những người làm việc
độc hại, những người theo các lớp học buổi tối, hàm thụ, nghỉ để ôn tập và thi,
nghỉ đẻ, nghỉ để hoàn thành các công việc của nhà nước và đoàn thể.
∗ Thời gian nghỉ đẻ được tính trên cơ sở dựa trên số liệu của thời kì báo
cáo có tính đến tỉ trọng số phụ nữ đang làm trong thời kì sinh đẻ của kì kế hoạch.
∗ Thời gian vắng mặt vì ốm đau được tính dựa trên số liệu của năm báo
cáo, tỉ lệ ốm đau cho phép theo qui định đồng thời có tính đến khả năng giảm
bớt thời hạn ốm đau do áp dụng các biện pháp cải thiện điều kiện làm việc và
bảo hộ lao động.
∗ Thời gian vắng mặt không lí do và tổn thất cả ngày không được phép
ghi trong kế hoạch những thực tế có phát sinh trong khi thực hiện kế hoạch.
∗ Độ dài bình quân làm việc được tính bằng số bình quân cuả độ dài
ngày kàm việc theo chế độ, trong đó có tính đến độ dài ngày kàm việc được
rút ngắn ở hầm mỏ trên cao, dưới nước sâu v.v..
∗ Thời gian làm việc thực tế trong ngày được tính bằng cách lấy độ dài
bình quân của ngày làm việc trừ đi thời gian nghỉ ngơi trong ca (nghỉ cho con
bú và thời gian tổn thất trong ca).
∗ Thời gian làm việc bình quân của một công nhân trong năm được tính
bằng cách lấy số thời gian làm việc thực tế trong ngày nhân với số ngày thực
tế trong năm.

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
III.1.2 Dự báo cầu nhân lực trung và dài hạn: trên 1 năm
Có thể sử dụng một số phương pháp sau:
Phương pháp 1: Phương pháp dự đoán cầu nhân lực của công ty dựa
vào cầu nhân lực của từng đơn vị
Theo phương pháp này, người quản lý ở từng đơn vị dựa vào mục tiêu
của đơn vị mình: Xác định khối lượng công việc cần phải hoàn thành cho thời
kỳ kế hoạch; Dự đoán số lao động cần thiết để hoàn thành khối lượng công việc
đó.
Phương pháp này có ưu điểm: Thường có được những thông tin chính
xác về nhiệm vụ sản lượng, khối lượng công việc… cần thiết phải hoàn thành
trong kỳ kế hoạch, cầu nhân lực sẽ được dự đoán gần với thực tế hơn.Tuy
nhiên, nó đòi hỏi phải có sự hợp tác của nhiều đơn vị.
Phương pháp 2: Phương pháp tính theo tiêu chuẩn hao phí lao động
trên một đơn vị sản lượng
Phương pháp này đòi hỏi công tác đinh mức phải được thực hiện khoa
học vì nếu không thì các mức lao động không chính xác. Do đó, dẽ dẫn tới
cầu nhân lực không chính xác.
Phương pháp 3: phương pháp phân tích hồi quy
Đây là phương pháp sử dụng hàm số toán học phản ánh mối quan hệ
của cầu nhân lực với các biến số kinh tế như năng suất lao động, sản lượng
thực tế, biến động về lực lượng lao động xã hội.
Phương pháp này sử dụng hàm số quan hệ tuyến tính có dạng:
y = a*x + b
Các bước tiến hành:
- Đưa số liệu thống kê lên đồ thị để xác định các điểm thực nghiệm
cho thấy mối quan hệ giữa số lượng lao động với khối lượng công việc.
Cao Thị Hằng Lớp: KTLĐ 46A
10
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

- Tiềm năng phát triển và khả năng thăng tiến…
III.2.2 Dự báo cung nhân lực bên ngoài
- Phân tích quy mô dân số: theo lứa tuổi và theo vùng
- Phân tích nguồn di cư và nhập cư
- Phân tích xu hướng các nghề trong xã hội
- Phân tích tình hình và chất lượng của Giáo dục & Đào tạo…
III.3 Cân đối cung – cầu nhân lực và các giải pháp khắc phục
Sau khi xem xét từng mặt, dự đoán cung và cầu lao động ta có thể nhận
thấy sự mất cân đối giữa cung và cầu nguồn nhân lực có thể là sự mất cân đối
về số lượng hai chất lượng giữa số người được đào tạo và không được đào
tạo. Việc dự báo này có thể vào thời điểm bắt đầu của thời kì dự báo và cần
phải trả lời các câu hỏi: Sự mất cân đối đó tăng lên hay giảm đi, nguyên nhân
của sự mất cân đối đó là gì ? Điều đó có thể thực hiện thông qua việc đánh giá
lực lượng lao động hiện có làm rõ những điểm mâu thuẫn và mất cân đối xảy
ra so với mục tiêu của sản xuất...từ đó đưa ra các giải pháp về KHHNNL.
Từ việc phát hiện ra nguyên nhân gây nên sự mất cân đối, công việc
tiếp theo là phải đánh giá các nguồn xem trình tự ưu tiên đưa ra các mục tiêu
kế hoạch và sơ đồ nhằm khắc phục sự mất cân đối giữa dự đoán và thực tế
bao gồm cả việc xác định rõ ai sẽ là người được đào tạo, đào tạo như thế nào,
nghề gì? Thời gian bao lâu...
Về nhu cầu NNL có thể thấy được mức độ thu hút là bao nhiêu. Có thể
đầu tư và đầu tư vào đâu để sử dụng được nhiều nguồn nhân lực (hệ số sử
dụng nguồn nhân lực cao) .
Về phía cung, đánh giá mức cung các loại lao động của thị trường lao
động có đáp ứng được nhu cầu về số lượng, chất lượng, kĩ năng lao động cho
công ty không, có yêu cầu gì thêm đối với mức cung này.
Các giải pháp có thể liên quan đến các vấn đề:
Cao Thị Hằng Lớp: KTLĐ 46A
12
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

khả năng và nhu cầu của công ty, như vậy nhà quản trị cần sắp xếp lại nguồn
nhân lực.
Trong trường hợp thiếu hụt hẳn nguồn nhân viên, nhà quản trị cần phải
thực hiện cả một chương trình tuyển mộ, tuyển chọn nhân viên từ nguồn bên
ngoài. Các chương trình này được tóm tắt như sau:
- Thuyên chuyển:
Nhờ các loại hồ sơ lưu trữ mà nhà quản trị dễ dàng thuyên chuyển nhân
viên. Có thể phân ra hai loại thuyên chuyển: Thuyên chuyển sản xuất là việc
thuyên chuyển để đáp ứng nhu cầu sản xuất và thuyên chuyển nhân viên
nhằm đáp ứng nhu cầu của nhân viên.
Đây là hậu quả của việc tuyển chọn và sắp xếp nhân sự không thích
hợp hoặc bởi có người lại thích thay đổi công tác để tránh nhàm chán hoặc có
người không vui khi làm việc chung với số người nào đó và họ tin sẽ vui khi
làm việc với tập thể khác
- Thăng chức:
Nhờ hệ thống thông tin và hồ sơ nhân viên cấp lãnh đạo dễ dàng thăng
chức cho một số người nào đó một cách khách quan. Yếu tố thâm niên là yếu
tố quan trọng cho việc thăng chức. Tuy nhiên theo xu hướng của các nước
phát triển, ngày nay việc thăng chức chủ yếu dựa vào thành tích và khả năng
chủ yếu, thâm niên chủ yếu.
- Giáng chức:
Cũng nhờ hệ thống hồ sơ một cách khoa học. nhà quản trị dễ áp dụng
biện pháp giáng chức, nhưng cũng dễ bị phản kháng. Đây là vấn đề tế nhị,
phức tạp và khó khăn.
- Tuyển mộ, tuyển chọn:
Sau khi sắp xếp lại mà công ty vẫn thấy nguồn nhân lực chưa đủ theo
nhu cầu, công ty sẽ tiến hành chương trình tuyển mộ và tuyển chọn nhân viên.
Cao Thị Hằng Lớp: KTLĐ 46A
14
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

PHẦN II: ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC KHHNNL
TẠI CÔNG TY CP CƠ ĐIỆN & XÂY DỰNG VIỆT NAM
I. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ ĐIỆN & XÂY
DỰNG VIỆT NAM
1.1Quá trình hình thành và phát triển của Công ty
Tiền thân của Công ty cổ phần Cơ điện và Xây dựng Việt Nam có tên
là Xưởng sửa chữa máy kéo, được thành lập năm 1956. Năm 1969 đổi tên
thành: Nhà máy đại tu máy kéo Hà Nội. Năm 1977 có tên là Nhà máy cơ khí
nông nghiệp I Hà Nội.
Ngày 23 tháng 03 năm 1993, Văn phòng chính phủ có thông báo số:
81/TB và ngày 24/03/1993 tại Quyết định số 202 BNN - TCCB - QĐ Bộ tr-
ưởng Bộ Nông nghiệp và Công nghiệp thực phẩm nay là Bộ Nông nghiệp &
PTNT cho đổi tên thành Công ty Cơ điện và Phát triển Nông thôn.
Ngày 29 tháng 10 năm 2003, Bộ trưởng Bộ Nông nghiệp và Phát triển
Nông thôn ra Quyết định số 4797/QĐ/BNN-TCCB, đổi tên Công ty Cơ điện
và Phát triển Nông thôn thành Công ty Cơ điện - Xây dựng Nông nghiệp và
Thuỷ lợi Hà Nội, là doanh nghiệp Nhà nước hạch toán độc lập trực thuộc
Tổng Công ty Cơ điện Xây dựng Nông nghiệp và Thuỷ lợi - Bộ Nông nghiệp
và Phát triển Nông thôn.
Thực hiện Quyết định số 4465/QĐ/BNN-TCCB ngày 09 tháng 12 năm
2005 của Bộ trưởng Bộ NN & PTNT V/v: Chuyển doanh nghiệp nhà nước
Công ty cơ điện xây dựng nông nghiệp và thủy lợi Hà Nội thành Công ty Cổ
phần Cơ điện và Xây dựng là Công ty hạch toán độc lập.
Ngày 21/6/2007 đổi tên thành công ty Cổ phần Cơ điện & Xây dựng
Việt Nam.
Hiện nay, Công ty có 1 trụ sở chính tại TP Hà Nội, 7 chi nhánh phân bổ
tại các tỉnh Tây Nguyên, TP Hồ Chí Minh, Miền Trung, Thanh Hóa, Vĩnh
Phúc, Tuyên Quang, Hòa Bình.
Cao Thị Hằng Lớp: KTLĐ 46A
16

g
h
i
ệ
p

c
ơ

đ
i
ệ
n

I
C
h
i

n
h
á
n
h

t
ạ
i

T

a
n
g
C
h
i

n
h
á
n
h

t
ạ
i

H
o
à

B
ì
n
h
C
h
i

n

i

M
i
ề
n

T
r
u
n
g
C
h
i

n
h
á
n
h

t
ạ
i

T
P

H

u
y
ê
n
B
a
n

đ
i
ề
u

h
à
n
h

C
T
T
Đ

H
ư
ơ
n
g

Đ

a
n

c
h
ỉ

h
u
y

C
T
T
Đ

s
ô
n
g

t
r
a
n
h

2
B
a


h
u
y

C
T
T
Đ

Đ
ồ
n
g

N
a
i

3

B
a
n

c
h
ỉ

h

D

T
h
u
ỷ

l
ợ
i



T
h
u
ỷ

đ
i
ệ
n
B
Q
L

D
ự

á


k
h
í

v
ă
n

l
â
m

T
r
u
n
g

t
â
m

T
M

X
u
ấ
t

ầ
n
g
X
í

n
g
h
i
ệ
p

x
â
y

l
ắ
p
X
í

n
g
h
i
ệ
p


v
â
t

l
i
ệ
u

X
D
17
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Công ty tổ chức bộ máy quản lý theo cấu trúc trực tuyến - chức năng
bao gồm: Đại hội đồng cổ đông, Ban kiểm soát; Hội đồng quản trị; Ban Tổng
giám đốc; Các phòng chức năng: phòng tài chính – kế toán, văn phòng, phòng
NS – LĐ – TL, phòng Kinh tế – Kế hoạch và Đầu tư, phòng Kỹ thuật - Cơ
điện, phòng KT – XD; Các chi nhánh, xí nghiệp.
Cấu trúc này phù hợp với loại hình sản xuất kinh doanh của Công ty vì
có thể tận dụng được các ưu điểm là phát huy được năng lực chuyên môn của
các phòng chức năng, đảm bảo quyền chỉ huy của hệ thống trực tuyến: cấp
trên đưa ra những chỉ thị và các phòng chức năng cùng kết hợp thực hiện.
1.3 Chức năng, nhiệm vụ của phòng nhân sự lao động tiền lương:
• Chức năng:
Tham mưa giúp việc cho Tổng Giám đốc Công ty trong việc quản lý và
điều hành các công tác Tổ chức nhân sự, tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng và
phát triển, duy trì nguồn nhân lực; Công tác tiền lương và chế độ chính sách
đối với người lao động; Công tác an toàn vệ sinh lao động, bảo hộ lao động
của Công ty; Công tác thi đua khen thưởng – kỷ luật của công ty; Quản lý hồ
sơ cái nhân cán bộ công nhân viên.

cho lao động theo quy định; Xây dựng quy chế trả lương, trả thưởng cho phù
hợp với quy định của Nhà nước và tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty;
Tính, lập, kiểm tra bảng thanh toán lương cho các phòng ban chuyên môn, các
đơn vị trực thuộc; Quản lý tiền lương và thu nhập của người lao động; Xây
dựng kề hoạch bảo hộ lao động, triển khai công tác an toàn – VSLĐ toàn
Công ty; Thực hiện công tác bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế các loại bảo hiểm
khác theo quy định hiện hành của nhà nước và Công ty; Làm các thủ tục giải
quyết chế độ chính sách cho người lao động nghĩ việc theo quy định hiện
hành; Thực hiện công tác kỷ luật lao độngvà trrách nhiệm vật chất theo quy
Cao Thị Hằng Lớp: KTLĐ 46A
19
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
định của pháp luật và Công ty; Tổ chức thực hiện công tác thi đua khen
thưởng trong công ty theo quy định; Xây dựng và thực hiện các chế độ chính
sách khác cho người lao động phù hợp với quy định hiện hành của Nhà nước.
Công tác khác
Định kỳ phân tích, đánh giá, rút kinh nghiệm, đề xuất các giải pháp
nâng cao hiệu quả công tác, hoàn thiện quy trình nghiệp vụ; Hướng dẫn, kiểm
tra các đơn vị trực thuộc công ty trong phạm vi chức năng và nhiệm vụ của
mình; Thực hiện một số công tác khác khi được Tổng giám đốc giao.
1.4 Đặc điểm nguồn nhân lực tại Công ty
Trong các cách để tạo ra năng lực cạnh tranh của công ty, thì lợi thế
thông qua con người được xem là yếu tố căn bản. Nguồn lực từ con người là
yếu tố bền vững và khó thay đổi nhất trong mọi tổ chức. Cho dù có những
máy móc thiết bị hoàn hảo nhất cũng không thể thay thế hoàn toàn được
những người thợ lành nghề, những người quản lý nhạy bén và tài năng, đội
ngũ nhân viên nhiệt tình, sáng tạo.
Con người vừa là mục tiêu vừa là động lực phát triển của doanh nghiệp.
Nhận thức được điều này, Công ty đã không ngừng nâng cao trình độ của đội
ngũ lao động, chẳng những đáp ứng đủ về số lượng mà còn cả về chất lượng.

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Bảng 2: Thống kê lao động theo trình độ năm 2007
Đơn vị: người

Nguồn: phòng NS – LĐ – TL
Năm 2007, tổng số lao động của Công ty là 440 người. Trong đó:
- Số lao động có trình độ trên ĐH là 3 người chiếm 0.68%.
- Số lao động có trình độ ĐH là 114 chiếm 25.91%.
- Số lao động có trình độ CĐ là 12 chiếm tỷ lệ: 2.73%.
- Số lao động có trình độ trung cấp là 311 chiếm tỷ lệ 70.68%.
Số lao động được đào tạo qua trường lớp chiếm 93%. Đây là một tỷ lệ
rất cao trong 1 tổ chức, thuận lợi để bố trí công việc, sử dụng lao động có
trình độ chuyên môn, đảm bảo công việc được tiến hành thuận lợi nhất. Mặt
khác, đây cũng là nguồn cung nội bộ dồi dào cho các hoạt động phát triển của
doanh nghiệp.
Công nhân của công ty hầu hết đã tốt nghiệp phổ thông trung học. Tất
cả đều được đào tạo mới hoặc đào tạo lại phù hợp với công việc được giao.
Nhân viên trung tâm thương mại được đào tạo về cách ứng xử, giao tiếp với
khách hàng.
Cao Thị Hằng Lớp: KTLĐ 46A
22
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Bảng 3: Thống kê lao động theo trình độ của đội ngũ quản lý năm 2007
Đơn vị: người
Chỉ tiêu
Trình độ
Trên ĐH ĐH CĐ Trung cấp
Số lượng
3 30 0 2
Tỷ lệ

xây dựng các công trình thủy lợi, thủy điện ở các địa phương vì vậy cần
những người có sức khỏe, có thể đi công trình trong thời gian dài. Điều này
phù hợp với nam giới hơn.
Về độ tuổi, lao động trong công ty phần lớn còn rất trẻ, số người trong
độ tuổi < 30 là 238, chiếm 54.09% trong tổng lao động. Do đó, công ty có
nhiều lợi thế về lao động đó là sức trẻ, sức khỏe, sự sáng tạo, nhiệt tình và sự
cống hiến lâu dài của đội ngũ lao động tâm huyết.
Bảng 5: Cơ cấu quản lý/ nhân viên năm 2007
Đơn vị: người
STT Đơn vị/phòng ban Quản lý Nhân viên
Tỷ lê quản lý/nhân
viên
1 Khối văn phòng 14 39 35.90%
2 TTTM 3 16 18.75%
3 TT tư vấn 3 17 17.65%
4 TTTN 2 22 9.09%
5 XNCD 1 7 105 6.67%
6 XN xử lý hạ tầng 3 143 2.10%
7 XN Xây lắp 2 54 3.70%
9 BQL 102 Trường Chinh 1 9 11.11%
Tổng 35 405 8.64%
Nguôn: phòng NS – LĐ – TL
Tỷ lệ quản lý/nhân viên năm 2007 là 8.64% tức là cứ 1 người quản lý
khoảng 12 lao động. Đối với Công ty cổ phần Cơ điện và Xây dựng Việt Nam
thì tỷ lệ này có thể chấp nhận được. Có được điều này là do, Công ty đã tiến
hành tinh giảm biên chế Nhà nước sau khi cổ phần hóa năm 2006. Từng bước
thu gọn và xây dựng bộ máy quản lý phù hợp với tiến trình phát triển của
Công ty trong thời gian tới.
Cao Thị Hằng Lớp: KTLĐ 46A
24