Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
LỜI NÓI ĐẦU
Trong xu thế đổi mới hoạt động sản xuất kinh doanh, công ty Cổ phần
Cơ điện và Xây dựng Việt Nam (meco.jsc) đã chuyển đổi từ doanh nghiệp
nhà nước sang công ty cổ phần. Bước chuyển sang mô hình sản xuất kinh
doanh mới, đòi hỏi phải có sự sắp xếp, bố trí lại nguồn lao động trong doanh
nghiệp theo nguyên tắc đúng người, đúng việc đồng thời có kế hoạch đào tạo
bồi dưỡng nâng cao trình độ cho người lao động để họ có đủ kỹ năng và kiến
thức làm chủ công nghệ hiện đại, không ngừng nâng cao năng suất và chất
lượng sản phẩm, dịch vụ. Công tác quản trị và phát triển nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp nói chung và trong công ty Cổ phần Cơ điện và Xây dựng Việt
Nam nói riêng gồm nhiều vấn đề có liên quan với nhau, như lập kế hoạch
nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo, bố trí sắp xếp nhân
lực, trả công lao động và bảo đảm các chế độ đãi ngộ khác...
Qua thời gian thực tập tại công ty Cổ phần Cơ điện và Xây dựng Việt
Nam với sự hướng dẫn tận tình của TS. Nguyễn Vĩnh Giang, các cán bộ
chuyên viên phòng NS – LĐ – TL, em đã được tìm hiểu nghiên cứu công việc
kế hoạch, quản lý nguồn nhân lực và đã nhận thấy tầm quan trọng của việc
KHHNNL đối với Công ty. Do đó, em đã chọn đề tài “Hoàn thiện công tác
KHHNNL tại công ty Cổ phần Cơ điện và Xây dựng Việt Nam”.
Em xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo trong khoa Kinh tế & Quản lý
nguồn nhân lực, đặc biệt là TS. Nguyễn Vĩnh Giang đồng thời em cũng xin cảm
ơn các cán bộ ở ban tổ chức của công ty Cổ phần Cơ điện và Xây dựng Việt
Nam đã tạo điều kiện và tận tình hướng dẫn em hoàn thành chuyên đề này.
Sinh viên thực hiện
Cao Thị Hằng
Cao Thị Hằng Lớp: KTLĐ 46A
1
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
PHẦN I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC KHHNNL
I. VAI TRÒ CỦA KHHNNL:
lượng dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng vững chãi nhưng nếu thiếu lực lượng lao
động thì doanh nghiệp đó khó có thể tồn tại lâu dài và tạo dựng được lợi thế
cạnh tranh. Có thể nói chính con người tạo ra sự khác biệt giữa các doanh
nghiệp. Do vậy, vai trò của KHHNNL là rất quan trọng.
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là cơ sở cho các hoạt động tuyển dụng
nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, giúp cho doanh nghiệp xác
định được kế hoạch quỹ lương đồng thời giữ vai trò trung tâm trong quản lý
chiến lược nguồn nhân lực và điều hòa các hoạt động nguồn nhân lực. Do đó
nó ảnh hưởng lớn đến hiệu quả sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp.
I.3 Quan hệ giữa KHHNNL với kế hoạch sản xuất, kinh doanh
I.3.1 Kế hoạch sản xuất, kinh doanh dài hạn với kế hoạch nhân lực:
Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải xây dựng kế hoạch
sản xuất, kinh doanh dài hạn (từ 5 năm trở lên). Người quản lý cấp cao trong
doanh nghiệp phải xác định rõ mặt mạnh, mặt yếu cũng như lợi thế cạnh tranh
về sản phẩm, dịch vụ mà mình sẽ sản xuất trong dài hạn. Đồng thời, phải
phân tích số lượng, chất lượng, cơ cấu lao động; cung - cầu nhân lực trong
doanh nghiệp; các nhân tố ảnh hưởng…
Việc phân tích lực lượng lao động trong thời kỳ kế hoạch dài hạn là
một điều không thể thiếu và ảnh hưởng không nhỏ tới kết quả sản xuất kinh
doanh.
Nếu kế hoạch nhân lực dài hạn chỉ ra rằng lao động có trình độ, kỹ
năng trong tương lai sẽ thiếu hụt thì các kế hoạch sản xuất kinh doanh của
công ty cần thiết phải thay đổi hoặc phải có kế hoạch tuyển dụng, đào lại nhân
sự cho phù hợp với chiến lược phát triển của công ty.
Cao Thị Hằng Lớp: KTLĐ 46A
3
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
I.3.2 Kế hoạch sản xuất kinh doanh trung hạn với kế hoạch hóa
nguồn nhân lực
Kế hoạch sản xuất kinh doanh trung hạn của doanh nghiệp phải xác
Do đó ảnh hưởng đến cung cầu nhân lực của doanh nghiệp.
II.3Độ dài thời gian của KHHNNL
Độ dài kế hoạch nhân sự thường lớn hơn 1 năm nếu doanh nghiệp hoạt
động trong môi trường ít biến động.
Độ dài của kế hoach nguồn nhân lực không quá 1 năm nếu doanh
nghiệp hoạt động kinh doanh trong môi trường có biến động lớn.
II.4Loại thông tin và chất lượng của dự báo thông tin về KHHNNL
Khi lập kế hoạch nguồn nhân lực phải xác định những loại công việc gì
sẽ được thực hiện trong tổ chức; nguồn nhân lực sẽ được tuyển từ đâu? Khả
năng tuyển dễ hay khó? Công tác đào tạo sau tuyển dụng như thế nào?...
Những vấn đề trên cần được xem xét và đánh giá khi tiến hành KHH
NNL.
II.5Trình độ của người lập kế hoạch
Vói cán bộ lâu năm, được đào tạo bài bản, có nhiều kinh nghiệm trong
công tác có thể thành công hơn những cán bộ trẻ, ít kinh nghiệm. Công tác
nhân sự làm không đúng sẽ dẫn đến bố trí người sai vị trí, không khai thác hết
tiềm năng của người lao động, ảnh hưởng đến toàn bộ hoạt động của doanh
nghiệp
III. QUÁ TRÌNH KHHNNL
III.1Dự báo cầu nhân lực
III.1.1Dự báo cầu nhân lực ngắn hạn: không quá 1 năm
Phương pháp 1: Phương pháp tính theo lượng lao động hao phí
• Căn cứ xác định:
- Tổng lượng lao động hao phí để hoàn thành sản lượng sản phẩm,
hoặc khối lượng công việc, nhiệm vụ của năm kế hoạch
Cao Thị Hằng Lớp: KTLĐ 46A
5
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
- Quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế
hoach
bộ sản phẩm.
- Hệ số tăng năng suất lao động dự tính : Khi tính tổng số lao động chi
phí cho kế hoạch sản suất, vì chưa tính đến khả năng hoàn thành vượt mức sản
lượng nhờ giảm lượng lao động, do đó cần tính đến khả năng này khi lập kế
hoạch bằng cách so sánh khả năng hoàn thành mức sản lượng của công nhân
dự tính trong kì kế hoạch với mức đã qui định sẽ xác định được hệ số Km
Cao Thị Hằng Lớp: KTLĐ 46A
6
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
- Quĩ thời gian làm việc bình quân của một lao động trong năm được
tính toán thông qua việc lập bảng cân đối thời gian lao động của một lao động
trong năm kế hoạch.
Phương pháp lập bảng cân đối này được tiến hàng bằng cách dựa vào
các số liệu kết quả phân tích bảng cân đối thời gian lao động trong năm báo
cáo; những qui định và sửa đổi của nhà nước (nếu có); chế độ làm việc trong
năm kế hoạch.
Bảng cân đối sử dụng thời gian làm việc
Khi lập bảng cân đối thời gian lao động cần chú ý tới việc tính toán
một số chỉ tiêu chủ yếu sau đây:
Cao Thị Hằng Lớp: KTLĐ 46A
Chỉ tiêu
Kỳ thực
hiện
Kỳ kế
hoạch
Kế hoạch so với
thực hiện
± (ngày, giờ) ± (%)
- Tổn thất thời gian trong ca
- Thời gian vắng mặt trong ca
6. Quỹ thời gian làm việc bình quân một
công nhân (giờ)
7
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
∗ Thời gian có mặt làm việc trong năm bằng thời gian danh nghĩa trừ đi
thời gian vắng mặt trong công tác vì những lí do khác nhau như nghỉ phép hàng
năm theo chế độ của nhà nước qui định, nghỉ thêm cho những người làm việc
độc hại, những người theo các lớp học buổi tối, hàm thụ, nghỉ để ôn tập và thi,
nghỉ đẻ, nghỉ để hoàn thành các công việc của nhà nước và đoàn thể.
∗ Thời gian nghỉ đẻ được tính trên cơ sở dựa trên số liệu của thời kì báo
cáo có tính đến tỉ trọng số phụ nữ đang làm trong thời kì sinh đẻ của kì kế hoạch.
∗ Thời gian vắng mặt vì ốm đau được tính dựa trên số liệu của năm báo
cáo, tỉ lệ ốm đau cho phép theo qui định đồng thời có tính đến khả năng giảm
bớt thời hạn ốm đau do áp dụng các biện pháp cải thiện điều kiện làm việc và
bảo hộ lao động.
∗ Thời gian vắng mặt không lí do và tổn thất cả ngày không được phép
ghi trong kế hoạch những thực tế có phát sinh trong khi thực hiện kế hoạch.
∗ Độ dài bình quân làm việc được tính bằng số bình quân cuả độ dài
ngày kàm việc theo chế độ, trong đó có tính đến độ dài ngày kàm việc được
rút ngắn ở hầm mỏ trên cao, dưới nước sâu v.v..
∗ Thời gian làm việc thực tế trong ngày được tính bằng cách lấy độ dài
bình quân của ngày làm việc trừ đi thời gian nghỉ ngơi trong ca (nghỉ cho con
bú và thời gian tổn thất trong ca).
∗ Thời gian làm việc bình quân của một công nhân trong năm được tính
Cao Thị Hằng Lớp: KTLĐ 46A
9
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
III.1.2Dự báo cầu nhân lực trung và dài hạn: trên 1 năm
Có thể sử dụng một số phương pháp sau:
Phương pháp 1: Phương pháp dự đoán cầu nhân lực của công ty dựa
vào cầu nhân lực của từng đơn vị
Theo phương pháp này, người quản lý ở từng đơn vị dựa vào mục tiêu
của đơn vị mình: Xác định khối lượng công việc cần phải hoàn thành cho thời
kỳ kế hoạch; Dự đoán số lao động cần thiết để hoàn thành khối lượng công việc
đó.
Phương pháp này có ưu điểm: Thường có được những thông tin chính
xác về nhiệm vụ sản lượng, khối lượng công việc… cần thiết phải hoàn thành
trong kỳ kế hoạch, cầu nhân lực sẽ được dự đoán gần với thực tế hơn.Tuy
nhiên, nó đòi hỏi phải có sự hợp tác của nhiều đơn vị.
Phương pháp 2: Phương pháp tính theo tiêu chuẩn hao phí lao động
trên một đơn vị sản lượng
Phương pháp này đòi hỏi công tác đinh mức phải được thực hiện khoa
học vì nếu không thì các mức lao động không chính xác. Do đó, dẽ dẫn tới
cầu nhân lực không chính xác.
Phương pháp 3: phương pháp phân tích hồi quy
Đây là phương pháp sử dụng hàm số toán học phản ánh mối quan hệ
của cầu nhân lực với các biến số kinh tế như năng suất lao động, sản lượng
thực tế, biến động về lực lượng lao động xã hội.
Phương pháp này sử dụng hàm số quan hệ tuyến tính có dạng:
y = a*x + b
Các bước tiến hành:
- Đưa số liệu thống kê lên đồ thị để xác định các điểm thực
nghiệm cho thấy mối quan hệ giữa số lượng lao động với khối
lượng công việc.
Cao Thị Hằng Lớp: KTLĐ 46A
11
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
- Vị trí và loại công việc đang đảm nhận
- Tiềm năng phát triển và khả năng thăng tiến…
III.2.2Dự báo cung nhân lực bên ngoài
- Phân tích quy mô dân số: theo lứa tuổi và theo vùng
- Phân tích nguồn di cư và nhập cư
- Phân tích xu hướng các nghề trong xã hội
- Phân tích tình hình và chất lượng của Giáo dục & Đào tạo…
III.3Cân đối cung – cầu nhân lực và các giải pháp khắc phục
Sau khi xem xét từng mặt, dự đoán cung và cầu lao động ta có thể nhận
thấy sự mất cân đối giữa cung và cầu nguồn nhân lực có thể là sự mất cân đối
về số lượng hai chất lượng giữa số người được đào tạo và không được đào
tạo. Việc dự báo này có thể vào thời điểm bắt đầu của thời kì dự báo và cần
phải trả lời các câu hỏi: Sự mất cân đối đó tăng lên hay giảm đi, nguyên nhân
của sự mất cân đối đó là gì ? Điều đó có thể thực hiện thông qua việc đánh giá
lực lượng lao động hiện có làm rõ những điểm mâu thuẫn và mất cân đối xảy
ra so với mục tiêu của sản xuất...từ đó đưa ra các giải pháp về KHHNNL.
Từ việc phát hiện ra nguyên nhân gây nên sự mất cân đối, công việc
tiếp theo là phải đánh giá các nguồn xem trình tự ưu tiên đưa ra các mục tiêu
kế hoạch và sơ đồ nhằm khắc phục sự mất cân đối giữa dự đoán và thực tế
bao gồm cả việc xác định rõ ai sẽ là người được đào tạo, đào tạo như thế nào,
nghề gì? Thời gian bao lâu...
Về nhu cầu NNL có thể thấy được mức độ thu hút là bao nhiêu. Có thể
đầu tư và đầu tư vào đâu để sử dụng được nhiều nguồn nhân lực (hệ số sử
dụng nguồn nhân lực cao) .
Về phía cung, đánh giá mức cung các loại lao động của thị trường lao
động có đáp ứng được nhu cầu về số lượng, chất lượng, kĩ năng lao động cho
công ty không, có yêu cầu gì thêm đối với mức cung này.
Cao Thị Hằng Lớp: KTLĐ 46A
13
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
khả năng và tiềm năng của họ, hoặc thăng chức, hoặc giáng chức theo đúng
khả năng và nhu cầu của công ty, như vậy nhà quản trị cần sắp xếp lại nguồn
nhân lực.
Trong trường hợp thiếu hụt hẳn nguồn nhân viên, nhà quản trị cần phải
thực hiện cả một chương trình tuyển mộ, tuyển chọn nhân viên từ nguồn bên
ngoài. Các chương trình này được tóm tắt như sau:
- Thuyên chuyển:
Nhờ các loại hồ sơ lưu trữ mà nhà quản trị dễ dàng thuyên chuyển nhân
viên. Có thể phân ra hai loại thuyên chuyển: Thuyên chuyển sản xuất là việc
thuyên chuyển để đáp ứng nhu cầu sản xuất và thuyên chuyển nhân viên
nhằm đáp ứng nhu cầu của nhân viên.
Đây là hậu quả của việc tuyển chọn và sắp xếp nhân sự không thích
hợp hoặc bởi có người lại thích thay đổi công tác để tránh nhàm chán hoặc có
người không vui khi làm việc chung với số người nào đó và họ tin sẽ vui khi
làm việc với tập thể khác
- Thăng chức:
Nhờ hệ thống thông tin và hồ sơ nhân viên cấp lãnh đạo dễ dàng thăng
chức cho một số người nào đó một cách khách quan. Yếu tố thâm niên là yếu
tố quan trọng cho việc thăng chức. Tuy nhiên theo xu hướng của các nước
phát triển, ngày nay việc thăng chức chủ yếu dựa vào thành tích và khả năng
chủ yếu, thâm niên chủ yếu.
- Giáng chức:
Cũng nhờ hệ thống hồ sơ một cách khoa học. nhà quản trị dễ áp dụng
biện pháp giáng chức, nhưng cũng dễ bị phản kháng. Đây là vấn đề tế nhị,
phức tạp và khó khăn.
- Tuyển mộ, tuyển chọn:
Cao Thị Hằng Lớp: KTLĐ 46A
15
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
đó cần phải hoàn thiện công tác KHHNNL để cho công tác này thực sự trở
thành công cụ hữu hiệu trong kinh doanh của Công ty.
Cao Thị Hằng Lớp: KTLĐ 46A
16
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
PHẦN II: ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC KHHNNL
TẠI CÔNG TY CP CƠ ĐIỆN & XÂY DỰNG VIỆT NAM
I. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ ĐIỆN &
XÂY DỰNG VIỆT NAM
1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty
Tiền thân của Công ty cổ phần Cơ điện và Xây dựng Việt Nam có tên
là Xưởng sửa chữa máy kéo, được thành lập năm 1956. Năm 1969 đổi tên
thành: Nhà máy đại tu máy kéo Hà Nội. Năm 1977 có tên là Nhà máy cơ khí
nông nghiệp I Hà Nội.
Ngày 23 tháng 03 năm 1993, Văn phòng chính phủ có thông báo số:
81/TB và ngày 24/03/1993 tại Quyết định số 202 BNN - TCCB - QĐ Bộ tr-
ưởng Bộ Nông nghiệp và Công nghiệp thực phẩm nay là Bộ Nông nghiệp &
PTNT cho đổi tên thành Công ty Cơ điện và Phát triển Nông thôn.
Ngày 29 tháng 10 năm 2003, Bộ trưởng Bộ Nông nghiệp và Phát triển
Nông thôn ra Quyết định số 4797/QĐ/BNN-TCCB, đổi tên Công ty Cơ điện
và Phát triển Nông thôn thành Công ty Cơ điện - Xây dựng Nông nghiệp và
Thuỷ lợi Hà Nội, là doanh nghiệp Nhà nước hạch toán độc lập trực thuộc
Tổng Công ty Cơ điện Xây dựng Nông nghiệp và Thuỷ lợi - Bộ Nông nghiệp
và Phát triển Nông thôn.
Thực hiện Quyết định số 4465/QĐ/BNN-TCCB ngày 09 tháng 12 năm
2005 của Bộ trưởng Bộ NN & PTNT V/v: Chuyển doanh nghiệp nhà nước
Công ty cơ điện xây dựng nông nghiệp và thủy lợi Hà Nội thành Công ty Cổ
phần Cơ điện và Xây dựng là Công ty hạch toán độc lập.
Hội đồng quản trị
Ban kiểm soát
Ban tổng Giám đốc
xí nghiệp cơ điện I
C
hi nhánh tại Thanh Hoá
Chi nhánh tại Tuyên Quang
Chi nhánh tại Hoà Bình
Chi nhánh tại Vĩnh Phúc
Chi nhánh tại Miền Trung
Chi nhánh tại TP Hồ Chí MInh
Chi nhánh tại Tây Nguyên
Ban điều hành CTTĐ Hương
Điền
B
an chỉ huy CTTĐ Bình Điền
Ban chỉ huy CTTĐ sông tranh 2
Ban chỉ huy CTTĐ Sê San 4
Ban chỉ huy CTTĐ Đồng Nai 3
Ban chỉ huy CTTĐ pleikrong
TT tư vấn XD Thuỷ lợi Thuỷ điện
BQL Dự án 102 Trường Chinh
BQL dự án cơ khí văn lâm
Trung tâm TM Xuất nhập khẩu
Xí nghiệp Xử lý hạ tầng
Xí nghiệp xây lắp
Xí nghiệp Bê tông đầm lăn
TT thí nghiệm vât liệu XD
18
triển nhân lực toàn Công ty trong từng giai đoạn; Thực hiện công tác quản lý
nhân lực…
Công tác đào tạo
Xây dựng kế hoạch đào tạo ngắn, trung, dài hạn, tổ chức đào tạo theo
kế hoạch và theo dõi, đánh giá kết quả học tập của cán bộ công nhân viên;
Xây dựng và trình Giám đốc kế hoạch phát triển, đào tạo đội ngũ cán bộ cho
phù hợp với nhu cầu sản xuất kinh doanh trong theo từng thời kỳ; Phối hợp
với các đơn vị trong toàn công ty thực hiện đào tạo theo nhu cầu công việc;
Xây dựng các quy chế phân cấp quản lý trong công tác đào tạo, quản lý công
tác đào tạo, hồ sơ đào tao theo phân cấp.
Công tác lao động tiền lương, chế độ chính sách
Quản lý hợp đồng lao động, làm các thủ tục ký kết hợp đồng lao động
theo quy định của pháp luật và của Công ty; Xây dưng đơn giá tiền lương
hàng năm và trình các cấp có thẩm quyền phê duyệt; Xây dựng phương án
thực hiện theo đơn giá tiền lương và quyết toán quỹ tiền lương hàng năm cho
các đơn vị trong Công ty; Xây dưng tiêu chuẩn viên chức chuyên môn nghiệp
vụ, tiêu chuẩn cấp bậc viên chức; Tổ chức thi nâng ngạch viên chức chuyên
môn nghiệp vụ theo quy định; Thực hiện công tác xếp tiền lương, nâng lương
cho lao động theo quy định; Xây dựng quy chế trả lương, trả thưởng cho phù
hợp với quy định của Nhà nước và tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty;
Tính, lập, kiểm tra bảng thanh toán lương cho các phòng ban chuyên môn, các
đơn vị trực thuộc; Quản lý tiền lương và thu nhập của người lao động; Xây
dựng kề hoạch bảo hộ lao động, triển khai công tác an toàn – VSLĐ toàn
Công ty; Thực hiện công tác bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế các loại bảo hiểm
khác theo quy định hiện hành của nhà nước và Công ty; Làm các thủ tục giải
quyết chế độ chính sách cho người lao động nghĩ việc theo quy định hiện
hành; Thực hiện công tác kỷ luật lao độngvà trrách nhiệm vật chất theo quy
Cao Thị Hằng Lớp: KTLĐ 46A
20
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
công ty. Vì vậy, trong chuyên đề này, phân tích lao động trong công ty chính
là phân tích tại các phòng, ban, đơn vị trực thuộc.
Bảng 1: Thống kê lao động bình quân tại công ty qua các năm.
Đơn vị: người
2005/2004 2006/2005 2007/2006
Tổng lđ 370 378 391 440 8 13 49
lđgt 173 165 144 149 -8 -21 5
lđtt 197 213 247 291 16 34 44
2007
Biến động tăng giảm
Năm 2004 2005 2006
Nguồn: phòng NS – LĐ – TL
Từ bảng 1 ta thấy, qua 4 năm xu hướng biến động lao động tại công ty
là khá rõ ràng. Tổng lao động tăng dần qua các năm và năm sau cao hơn năm
trước.Nhiều nhất là năm 2007: tăng 49 người, tương ứng với tốc độ tăng là
11%. Lao động trực tiếp cũng có xu hướng tăng như tổng lao động. Trong khi
đó, lao động gián tiếp lại giảm qua các năm 2005, 2006 và tăng nhẹ vào năm
2007. Cụ thể, năm 2005 giảm 8 người, năm 2006 giảm 21 người và năm 2007
tăng 5 người. Có sự biến động trên là do năm 2006 Công ty tiến hành cổ phần
hóa từ doanh nghiệp nhà nước sang công ty cổ phần hạch toán độc lập. Vì
vậy, công ty đã thực hiện mục tiêu tinh giảm biên chế nhà nước.
Để hiểu sâu về đội ngũ lao động tại Công ty, ta đi phân tích tình hình
sử dụng lao động năm 2007.
Cao Thị Hằng Lớp: KTLĐ 46A
22
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Bảng 2: Thống kê lao động theo trình độ năm 2007
Đơn vị: người
Trên
ĐH Tỷ lệ % ĐH Tỷ lệ % CĐ Tỷ lệ %
cả đều được đào tạo mới hoặc đào tạo lại phù hợp với công việc được giao.
Nhân viên trung tâm thương mại được đào tạo về cách ứng xử, giao tiếp với
khách hàng.
Cao Thị Hằng Lớp: KTLĐ 46A
23
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Bảng 3: Thống kê lao động theo trình độ của đội ngũ quản lý năm 2007
Đơn vị: người
Chỉ tiêu
Trình độ
Trên ĐH ĐH CĐ Trung cấp
Số lượng
3 30 0 2
Tỷ lệ
8.57% 85.71% 0.00% 5.71%
Nguồn: phòng NS – LĐ – TL
Đội ngũ quản lý hầu hết có trình độ đại học (chiếm 88.71%), có kinh
nghiệm, có khả năng thích ứng với sự biến đổi của cơ chế thị trường, tạo điều
kiện thuận lợi cho việc điều hành, quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh của
Công ty.
Bảng 4: Thống kê lao động theo giới tính và theo độ tuổi tại các đơn
vi/phòng ban năm 2007
Đơn vị: người
STT Đơn vị/phòng ban
Giới tính Độ tuổi
Nam Nữ < 30 30 - 39 40 - 49 50 - 59 60
1 Khối văn phòng 31 22 16 14 7 16 0
2 TTTM 14 5 7 5 2 5 0
3 TT tư vấn 15 5 13 4 0 3 0
4 TTTN 23 1 19 4 1 0 0
5 XNCD 1 7 105 6.67%
6 XN xử lý hạ tầng 3 143 2.10%
7 XN Xây lắp 2 54 3.70%
9 BQL 102 Trường Chinh 1 9 11.11%
Tổng 35 405 8.64%
Nguôn: phòng NS – LĐ – TL
Tỷ lệ quản lý/nhân viên năm 2007 là 8.64% tức là cứ 1 người quản lý
khoảng 12 lao động. Đối với Công ty cổ phần Cơ điện và Xây dựng Việt Nam
thì tỷ lệ này có thể chấp nhận được. Có được điều này là do, Công ty đã tiến
hành tinh giảm biên chế Nhà nước sau khi cổ phần hóa năm 2006. Từng bước
thu gọn và xây dựng bộ máy quản lý phù hợp với tiến trình phát triển của
Công ty trong thời gian tới.
Cao Thị Hằng Lớp: KTLĐ 46A
25
Copyright: Tài liệu đại học ©