TIỂU LUẬN:

Hoàn thiện công tác hoạch định chiến
lược kinh doanh ở Công ty tnhh vận
tải & dịch vụ vận tải liên san

Mở đầu

*Tính cấp thiết của đề tài:
Kể từ sau Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VI, nền kinh tế nước ta đang dần
chuyển sang nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của nhà nước theo định hướng xã
hội chủ nghĩa. Cũng từ đó hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp
không còn nằm trong khuôn khổ của những kế hoạch cứng nhắc mà chịu tác động
chi phối bởi các quy luật kinh tế thị trường. Trong quá trình chuyển đổi cơ chế quản
lý kinh tế đó, không ít các doanh nghiệp tỏ ra lúng túng, làm ăn thua lỗ thậm chí đi
tới phá sản nhưng cũng có nhiều doanh nghiệp sau những bỡ ngỡ ban đầu đã thích
ứng được với cơ chế mới, kinh doanh năng động và ngày càng phát triển lớn mạnh
lên.
Thực tế kinh doanh trong cơ chế thị trường đã chứng tỏ thị trường hay nói

lược kinh doanh ở Công tyTNHH vận tải & dịch vụ vận tải LIÊN SAN. Đứng trên
góc độ của doanh nghiệp để phân tích và đề xuất các ý kiến nhằm hoàn thiện công
tác này của công ty.
* Những đóng góp chính của chuyên đề tốt nghiệp:
- Hệ thống hoá lý luận về chiến lược kinh doanh và quy trình xây dựng chiến
lược kinh doanh.
- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở
công ty từ nay đến năm 2005.
- Đề xuất một số kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác hoạch định và thực hiện
chiến lược kinh doanh ở Công ty TNHH vận tải & dịch vụ vận tải liên san
- * Kết cấu của luận văn tốt nghiệp:
Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận văn tốt nghiệp gồm 3
chương:
Chương I: Những vấn đề cơ bản để hoạch định chiến lược kinh doanh.

Chương II: Thực trạng công tác hoạch định chiến lược và tổ chức thực
hiện chiến lược kinh doanh ở Công ty tnhh vận tải & dịch vụ vận tải liên san.
Chương III: Một số kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công tác hoạch
định chiến lược kinh doanh ở Công ty TNHH vận tải & dịch vụ vận tải LIÊN
SAN.


hoạch trong doanh nghiệp và để thực hiện mục tiêu cuối cùng của doanh nghiệp là
ổn định và phát triển.
Vậy thế nào là chiến lược kinh doanh ?
Hiện nay còn khá nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh.
Nhưng chưa có khái niệm nào lột tả được đầy đủ bản chất của hoạt động này. Cách

tiếp cận phổ biến nhất hiện nay xác nhận là: Chiến lược kinh doanh là tổng thể các
mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, về tài
chính và về giải quyết nhân tố con người nhằm đưa ra hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái cao hơn về chất.
2. Các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh:
* Chiến lược xác định các mục tiêu và phương hướng phát triển của doanh
nghiệp đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển liên tục và
vững chắc trong môi trường kinh doanh đầy biến động của kinh tế thị trường.
*Hoạch định chiến lược là phác thảo khuôn khổ cho các hoạt động kinh doanh
dài hạn của doanh nghiệp trong tương lai dựa trên cơ sở các thông tin thu thập được
qua quá trình phân tích và dự báo. Do vậy, sự sai lệch giữa các mục tiêu định hướng
và khuôn khổ phác thảo chiến lược bân đầu với hình ảnh kinh doanh đang diễn ra
trong thực tế là chắc chắn sẽ có soát xét tính hợp lý và điều chỉnh các mục tiêu ban
đầu cho phù hợp với các biến động của môi trường và điều kiện kinh doanh đã thay
đổi phải là việc làm thường xuyên của các doanh nghiệp trong quá trình tổ chức
kinh doanh.
* Chiến lược kinh doanh luôn luôn tập trung về ban lãnh đạo công ty hoặc
thậm chí về những người đứng đầu công ty để đưa ra quyết định những vấn đề lớn,
quan trọng đối với công ty . Chiến lược chung toàn công ty đề cập tới những vấn đề
như:
- Các mục tiêu cơ bản của công ty là gì?
- Công ty hiện đang tham gia những lĩnh vực kinh doanh nào?
- Liệu có rút lui hoặc tham gia một ngành kinh doanh nào đó không ?
Chiến lược chung phải được ban lãnh đạo cao nhất của công ty thông qua.

b. Chiến lược cấp kinh doanh: Là chiến lược xác định doanh nghiệp nên cạnh
tranh trong mỗi ngành hàng của nó như thế nào.
CL cấp chức năng
CL c
ấ
p kinh doanh

Chiến lược cấ
p doanh
nghi
ệ
p

SBU
1
SBU
2
SBU
3

R &
D

Sản
xu
ấ
t

Tiếp
th

a.1. Chiến lược ổn định: Là chiến lược cấp doanh nghiệp mà đặc trưng của nó
là không có sự thay đổi nào đáng kể. Nghĩa là, trước đây doanh nghiệp như thế nào
thì nay vẫn như vậy: Vẫn phục vụ cho những nhóm khách hàng như trước đây bằng
việc cung cấp những sản phẩm và dịch vụ tương tự, giữ nguyên mức thị phần và
duy trì mức thu hồi vốn như trong quá khứ. Chiến lược này áp dụng phù hợp khi
điều kiện môi trường cạnh tranh tương đối ổn định và doanh nghiệp hài lòng với kết
quả hoạt động hiện tại của mình.
a.2. Chiến lược tăng trưởng: Là chiến lược cấp doanh nghiệp khi doanh nghiệp
muốn đi tìm kiếm sự tăng trưởng trong hoạt động của mình. Chiến lược này thường
bao gồm các mục tiêu : tăng doanh thu, tăng số lao động, tăng thị phần mà doanh

nghiệp chiếm lĩnh. Đây là chiến lược được nhiều nhà doanh nghiệp theo đuổi vì họ
cho rằng: " Càng to càng tốt và cái to nhất là cái tốt nhất." Việc tăng trưởng của
doanh nghiệp có thể thực hiện bằng cách:
- Mở rộng trực tiếp: Tăng số công nhân, tăng máy móc thiết bị
- Sát nhập các doanh nghiệp hoặc liên doanh liên kết.
- Đa dạng hoá các hoạt động kinh doanh.
a.3. Chiến lược thu hẹp: Là chiến lược cấp doanh nghiệp khi doanh nghiệp tìm
cách cắt giảm quy mô và độ đa dạng hoạt động của doanh nghiệp. Sự thu hẹp ở đây
không hẳn đã mang ý nghĩa tiêu cực. Lý do chủ yếu của sự thu hẹp trong hoạt động
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là:
- Môi trường cạnh tranh khắc nghiệt buộc doanh nghiệp phải giảm quy mô và
thị phần chiếm lĩnh của mình.
- Sự phát triển của khoa học kỹ thuật cho phép cắt giảm số công nhân.
- Cắt giảm quy mô của bộ máy quản lý để cho bộ máy gọn nhẹ nhưng vẫn đảm
bảo hiệu quả hoạt động.
- Chính sách của nhà nước thu hẹp các DNNN hoạt động không hiệu quả.
a.4. Chiến lược hỗn hợp: Là chiến lược cấp doanh nghiệp theo đuổi đồng thời
2 hoặc 3 chiến lược: Chiến lược ổn định, chiến lược tăng trưởng và chiến lược thu
hẹp.

cả (tiêu điểm giá) hay lợi thế độc đáo (tiêu điểm độc đáo) trong một mảnh hẹp của
thị trường.
- Chiến lược bị kẹt ở giữa: doanh nghiệp không lựa chọn cả 3 chiến lược trên.
* Duy trì lợi thế cạnh tranh: doanh nghiệp phải biết duy trì lợi thế cạnh tranh
của mình. Điều này không đơn giản, bởi vì công nghệ luôn thay đổi, sở thích của
khách hàng luôn thay đổi và các đối thủ cạnh tranh không bao giờ đứng yên.
c. Các loại chiến lược cấp chức năng:

c.1. Chiến lược Marketing: sử dụng các chính sách về giá cả, phân phối, quảng
cáo xúc tiến để mở rộng thị trường, nâng cao thị phần, chiếm ưu thế cạnh tranh
trên thị trường.
c.2. Chiến lược tài chính: Xây dựng các quỹ và thiết lập một cơ cấu tài chính
thích hợp, giúp công ty đạt được các mục tiêu đề ra. Nó xem xét các quyết định
chiến lược của công ty ở góc độ tài chính và chọn ra chiến lược tối ưu.
c.3. Chiến lược phát triển nguồn lực: Quản lý là việc thực hiện các mục tiêu
vạch ra bằng và thông qua con người. Do đó, chiến lược phát triển nguồn nhân lực
có ý nghĩa quyết định đến sự thành công hay thất bại của công ty. Mục tiêu của
chiến lược phát triển nguồn nhân lực là phải có được nguồn nhân lực tốt và làm tất
cả để cho những người lao động đạt tới điều tốt nhất mà họ có thể đạt tới.

II.Nghiên cứu môi trường.
Các yếu tố môi trường có tác động to lớn vì chúng ảnh hưởng đến toàn bộ
các bước tiếp theo của quá trình quản trị chiến lược. Chiến lược được lựa chọn phải
hoạch định trên cơ sở các điều kiện môi trường đã nghiên cứu.
1.Môi trường vĩ mô.
Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: Doanh
nghiệp đang trực diện với những gì ?. Các nhà quản trị chiến lược của các doanh
nghiệp thường chọn các yếu tố chủ yếu sau đây của môi trường vĩ mô để nghiên
cứu:
1.1 Các yếu tố kinh tế

2.1 Đối thủ cạnh tranh.
Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh chính có tầm quan trọng đến mức có
thể nó cho phép đề ra các thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh và duy trì hồ sơ về
các đối thủ trong đó có các thông tin thích hợp và các thông tin về từng đối thủ cạnh
tranh chính được thu nhận một cách hợp pháp. Bảng 2.2 là danh mục các thông tin

cần thiết. Các hồ sơ này cần được cập nhật một cách thường xuyên và phải được
đánh giá lại theo định kỳ.
Những câu hỏi cần đặt ra khi nghiên cứu các đôí thủ cạnh tranh.
*Các điểm mạnh của những nhà cạnh tranh chủ yếu là gì ?.
*Các điểm yếu của các nhà cạnh tranh chủ yếu là gì ?.
*Những mục tiêu và chiến lược của những nhà cạnh tranh chủ yếu là gì ?.
*Làm thế nào mà các đối thủ cạnh tranh chủ yếu có nhiều khả năng nhất để
ứng phó với xu hướng kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính
phủ, công nghệ và cạnh tranh trong hiện tại có ảnh hưởng đến ngành kinh doanh
của chúng ta ?.
*Các đối thủ cạnh tranh chủ yếu có thể gây ra những tổn thương như thế nào
đối với các chiến lược có thể lựa chọn của công ty chúng ta ?.
*Các chiến lược có thể có của chúng ta có thể gây ra những tổn thương như
thế nào đối với sự tấn công trả đũa thành công của các đối thủ cạnh tranh chủ yếu?
*Vị trí của các sản phẩm và dịch vụ của chúng ta như thế nào so với những
đối thủ cạnh tranh chủ yếu?
*Các công ty mới tham dự vào và các doanh nghiệp lâu năm rút ra khỏi
ngành đến mức độ nào?
*Các nhân tố quan trọng nào đã tạo ra vị thế cạnh tranh của chúng ta trong
ngành kinh doanh này?
*Xếp hạng về doanh số và lợi nhuận của những đối thủ cạnh tranh chủ yếu
thay đổi như thế nào trong những năm gần đây? Tại sao lại có những thay đổi
những xếp hạng này?
*Tính chất của mối quan hệ giữa những nhà cung cấp và nhà phân phối trong

kỹ thuật của đối thủ cạnh tranh.
18)Phỏng vấn các nhân viên tiềm năng, họ có thể đã làm việc với những đối
thủ cạnh tranh trong quá khứ.

2.2 Người mua.
Khách hàng là một phần của công ty, khách hàng trung thành là một lợi thế
lớn của công ty. Sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự thoả mãn
những nhu cầu của khách hàng và mong muốn làm tốt hơn.
Các doanh nghiệp cũng cần lập bảng phân loại các khách hàng hiện tại và
tương lai. Các thông tin thu được từ bảng phân loại này là cơ sở định hướng quan
trọng cho việc hoạch định kế hoạch, nhất là các kế hoạch liên quan trực tiếp đến
marketing. Các biến số chính cần xem xét được nêu trong bảng 2.2:
Bảng 2.2: Bảng phân loại khách hàng.
Các thông số Các nhóm phân loại điển hình
Về địa lý.
*Phân loại quận. *Vùng.
*Dân số thành phố
hoặc SMSA size.
*Mật độ.
*Khí hậu
Về nhân khẩu
học.
*Tuổi tác.

*Giới tính.
*Số người trong
gia đình.
*Trình độ văn hoá.
*Tôn giáo.
*Chủng tộc.
*Quốc tịch.

Tâm lý.
*Tầng lớp xã hội.

*Lối sống.
*Cá tính.
Về thái độ.
*Vận dụng cơ hội
*Cầu lợi.
*Người tiêu dùng.
*Mức độ tín
nhiệm.
*Mức độ thiện ý.

*Thái độ đối với
sản phẩm.
không có con dưới 18 tuổi; trung niên, độc thân; các thành phần
khác.
Dưới 2500 đôla; từ 2500 – 5000, 5000 – 7500, 7500 – 10000,
10000 – 15000, 15000 – 20000, 20000 – 30000, 30000 – 50000,
và từ 50000 trở lên.
Có nghề nghiệp, kỹ thuật; quản lý; viên chức và chủ tài sản; nhân
viên văn phòng; bán hàng; thợ thủ công; quản đốc, đốc công;
công nhân vận hành; nông dân; đã về hưu; học sinh, sinh viên;

- Người bán vật tư, thiết bị.
- Cộng đồng tài chính.
- Nguồn lao động.
2.4 Đối thủ tiềm ẩn.
Đối thủ tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận
của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới.
3. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường (EFE).
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt
đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hoá, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính
phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh. Có 5 bước trong việc phát triển một ma
trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.
1)Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như
đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài, bao gồm cả những cơ
hội và mối đe doạ ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh của công ty này.
2)Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng ) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của các
yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty. Các cơ hội
thường có mức phân loại cao hơn mối đe doạ, tuy vậy, mối đe doạ cũng có thể nhận
được mức phân loại cao nếu nó đặc biệt nghiêm trọng hay mang tính đe doạ. Mức

phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những nhà cạnh tranh
thành công với những nhà cạnh tranh không thành công hoặc bằng cách thảo luận
về yếu tố này và đạt được sự nhất trí của nó. Tổng số các mức phân loại được ấn
định cho các nhân tố này phải bằng 1,0.
3)Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy
cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với các yếu tố này,
trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình
và 1 là phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược ở công ty . Như
vậy, sự phân loại này dựa trên công ty
4)Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm

Sản xuất là một hoạt động của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản
phẩm. Đây là một trong các lĩnh vực hoạt động chính yếu của doanh nghiệp và vì
vậy có ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng đạt tới thành công của doanh nghiệp nói
chung và các lĩnh vực hoạt động khác. Các yếu tố sản xuất chính cần đề cập là:
- Giá cả và mức độ cung ứng nguyên vật liệu, quan hệ với người cung cấp
hàng;
- Hệ thống kiểm tra hàng tồn kho; mức độ quay vòng (chu kỳ lưu chuyển
hàng tồn kho);
- Sự bố trí các phương tiện sản xuất; quy hoạch và tận dụng các phương tiện;
- Lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn;
- Hiệu năng kỹ thuật của các phương tiện và việc tận dụng các công suất;
- Việc sử dụng các đơn vị vệ tinh (gia công) một cách có hiệu quả;
- Mức độ hội nhập dọc; tỷ lệ lợi nhuận và trị giá gia tăng;
- Hiệu năng và phí tổn/ lợi ích của thiết bị.
- Các phương pháp kiểm tra tác nghiệp hữu hiệu, kiểm tra thiết kế, lập kế
hoạch tiến độ, mua hàng, kiểm tra chất lượng và hiệu năng.
- Chi phí và khả năng công nghệ so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh.
- Nghiên cứu và phát triển/ công nghệ/ sáng kiến cải tiến.

- Bằng phát minh, mã hiệu hàng hoá và các biện pháp bảo hộ bằng luật pháp
khác.
Tóm lại khi phân tích hoạt động sản xuất chú ý đến quy trình sản xuất, công
suất máy móc , thiết bị tồn kho, sử dụng lực lượng lao động và chất lượng sản phẩm
được sản xuất của doanh nghiệp.
3.Tài chính kế toán.
Các yếu tố cơ bản về phân tích tài chính của doanh nghiệp:
- Khả năng huy động vốn ngắn hạn, dài hạn, tỷ lệ giữa vốn vay và vốn cổ
phần.
- Chi phí vốn so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh.
- Các vấn đề thuế.

động nghiên cứu và phát triển hay không?
3)Tổ chức có hệ thống và nguồn cung cấp thông tin để thực hiện thành công
hoạt động nghiên cứu và phát triển hay không?
4)Tổ chức đã kiểm tra lợi ích các hoạt động nghiên cứu và phát triển đối với
các sản phẩm hiện tại và sản phẩm mới hay chưa?
5)Tổ chức đã nghiên cứu sự cân đối giữa việc phát triển, cải tiến sản phẩm
mới và sự phát triển cùng cải tiến quy trình sản xuất hay chưa?
6)Tổ chức đã thiết lập phòng nghiên cứu và phát triển chưa?
7)Tổ chức có phân phối đầy đủ nguồn lực để thực hiện thành công hoạt động
nghiên cứu và phát triển không?
8)Tổ chức có tận dụng nguồn sáng kiến sẵn có về nguồn sản phẩm mới hay
không?
9)Tổ chức có sẵn sàng để liều lĩnh thực hiện nghiên cứu trong khoảng thời
gian dài mà không cần khám phá ra các sáng kiến có giá trị thương mại?
10)Tổ chức có sẵn sàng mạo hiểm đầu tư lâu dài vào việc phát triển và thử
nghiệm sản phẩm mà không cần phải tiếp thị sản phẩm thành công?

11)Tổ chức có thể có được các nguồn lực cần thiết để khai thác các phát
minh nếu khi chúng được khám phá ra hay không?
12)Tổ chức đã nghiên cứu lợi ích tiềm năng của việc sử dụng các cá nhân
hay tổ chức bên ngoài để thực hiện những nghiên cứu cơ bản và ứng dụng cho công
ty hay chưa?
13)Tổ chức đã thiết lập các mục tiêu và chính sách nghiên cứu và phát triển
rõ ràng hay chưa?
14)Tổ chức có biết được các chính sách nghiên cứu và phát triển của các đối
thủ cạnh tranh chủ yếu của nó hay chưa?
15)Tổ chức có ý định liên doanh về hoạt động nghiên cứu và phát triển hay
không?
16)Tổ chức có chiến lược nghiên cứu và phát triển tổng quát hay không?
17)Doanh nghiệp có hiểu biết về giấy phép, tiền bản quyền tác giả bằng sáng

1)Liệt kê các yếu tố như đã được xác định trong quy trình phân tích nội bộ.
Sử dụng các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm cả những điểm mạnh và những điểm
yếu.
2)ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) tới
1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố
nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công
của công ty trong ngành. Không kể yếu tố chủ yếu đó là điểm mạnh hay điểm yếu
bên trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt
động của tổ chức phải được cho là có tầm quan trọng nhất. Tổng cộng tất cả các
mức độ quan trọng này phải 1,0.
3)Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân
loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại
bằng 3), hay điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4). Như vậy sự phân loại này dựa
trên cơ sở công ty trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựa trên cơ sở ngành.
4)Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số
điểm quan trọng cho mỗi biến số.

5)Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan
trọng tổng cộng tổ chức.

IV. Xác định sứ mạng và mục tiêu.
1.Xác định sứ mạng của tổ chức.
Mọi tổ chức đều có mục đích duy nhất và lý do để tồn tại. Sự duy nhất này
nên được phản ánh trong bản sứ mệnh (nhiệm vụ). Tính chất của sứ mạng (nhiệm
vụ) kinh doanh có thể được biểu hiện qua ưu thế cạnh tranh hay những bất lợi của
doanh nghiệp. Một tổ chức sẽ đạt được ý nghĩa cao hơn của mục đích khi các nhà
chiến lược, nhà quản trị nhân viên phát triển và truyền đạt nhiệm vụ kinh doanh rõ
ràng. Drucker cho rằng việc phát triển được sứ mạng (nhiệm vụ) kinh doanh rõ
ràng là "trách nhiệm số một của nhà chiến lược". Một bản sứ mệnh (nhiệm vụ) tốt
nhất phải cho thấy khách hàng (của tổ chức), sản phẩm, hay dịch vụ, sự quan tâm

chu kỳ quyết định kế tiếp.
2.2. Tiêu chuẩn của mục tiêu :
Tất cả những mục tiêu tốt thường đạt được các tiêu chuẩn sau:
- Tính cụ thể.
- Tính linh hoạt.
- Tính định lượng (khả năng có thể đo lường được).
- Tính khả thi (khả năng đạt tới được).
- Tính thống nhất.
- Tính hợp lý (khả năng chấp nhận được).
2.3. Những thành phần ảnh hưởng khi xác định mục tiêu:
Tiến trình đặt mục tiêu chịu ảnh hưởng những biến số, một trong những biến
số ảnh hưởng then chốt của tổ chức là những thành phần ảnh hưởng. Sự nghiên cứu
kỹ lưỡng thành phần này có thể dẫn tới một sự tốt đẹp hơn về những trách nhiệm
kinh doanh cũng như xã hội. Bốn thành phần ảnh hưởng quan trong hơn cả là: