Mở đầu
*Tính cấp thiết của đề tài:
Kể từ sau Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VI, nền kinh tế nớc ta đang dần
chuyển sang nền kinh tế thị trờng có sự điều tiết của nhà nớc theo định hớng xã
hội chủ nghĩa. Cũng từ đó hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp
không còn nằm trong khuôn khổ của những kế hoạch cứng nhắc mà chịu tác động
chi phối bởi các quy luật kinh tế thị trờng. Trong quá trình chuyển đổi cơ chế quản
lý kinh tế đó, không ít các doanh nghiệp tỏ ra lúng túng, làm ăn thua lỗ thậm chí
đi tới phá sản nhng cũng có nhiều doanh nghiệp sau những bỡ ngỡ ban đầu đã
thích ứng đợc với cơ chế mới, kinh doanh năng động và ngày càng phát triển lớn
mạnh lên.
Thực tế kinh doanh trong cơ chế thị trờng đã chứng tỏ thị trờng hay nói rộng
hơn là môi trờng kinh doanh luôn vận động, biến đổi phá vỡ sự cứng nhắc của các
kế hoạch ngắn hạn cũng nh dài hạn của các doanh nghiệp. Vì vậy các doanh
nghiệp cần thiết phải hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hoá hữu hiệu
đủ linh hoạt ứng phó với những thay đổi của môi trờng kinh doanh. Chiến lợc kinh
doanh không nhằm giải quyết các vấn đề cụ thể, chi tiết nh một kế hoạch mà nó đ-
ợc xây dựng trên cơ sở phân tích và dự đoán các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm
yếu của doanh nghiệp giúp doanh nghiệp có một cái nhìn tổng thể về bản thân
mình cũng nh về môi trờng kinh doanh bên ngoài để hình thành nên các mục tiêu
chiến lợc và các chính sách các giải pháp lớn thực hiện thành công các mục tiêu
đó.
Mặt khác, hầu hết các doanh nghiệp ở nớc ta còn xa lạ với mô hình quản lý
chiến lợc nên cha xây dựng đợc các chiến lợc hoàn chỉnh, hữu hiệu nhằm phát
triển các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình
Trong mấy năm gần đây, dới sự cạnh tranh gay gắt giữa các công ty vận tải,
việc tăng thị phần vận tải cũng nh dịch vụ vận tải là việc hết sức khó khăn. Trớc
quản trị doanh nghiệp
1
tình hình đó đòi hỏi công ty cần xây dựng và thực hiện chiến lợc kinh doanh toàn
diện để vơn lên trong cạnh tranh, đa công ty ngày càng phát triển lớn mạnh.
Chơng II: Thực trạng công tác hoạch định chiến lợc và tổ chức thực hiện
chiến lợc kinh doanh ở Công ty tnhh vận tải & dịch vụ vận tải liên san.
Chơng III: Một số kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công tác hoạch
định chiến lợc kinh doanh ở Công ty TNHH vận tải & dịch vụ vận tải LIÊN
SAN.
quản trị doanh nghiệp
3
Ch ơng I : Những vấn đề cơ bản để
hoạch định chiến lợc kinh doanh
I. Chiến lợc kinh doanh.
1. Khái niệm và vai trò của chiến lợc kinh doanh :
Xét về mặt lịch sử, chiến lợc kinh doanh đợc sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực
quân sự sau đó mới du nhập vào lĩnh vực khác của đời sống kinh tế xã hội. Từ
những năm 50 của thế kỷ XX, chiến lợc kinh doanh đợc triển khai áp dụng rộng
rãi trong lĩnh vực quản lý và quản lý chiến lợc đã khẳng định nh một hớng, một
phơng pháp quản lý có hiệu quả. Ngày nay, quản lý chiến lợc đã đợc áp dụng rộng
rãi tại các công ty ở các nớc có nền kinh tế phát triển.
Trong bất cứ phạm vi nào của quản lý, chiến lợc vẫn khẳng định u thế trên
các mặt:
- Định hớng hoạt động dài hạn và là cơ sở vững chắc cho triển khai hoạt động
trong tác nghiệp.
- Chiến lợc kinh doanh nhằm vạch ra cho các doanh nghiệp một cách ứng
phó tốt nhất với sự cạnh tranh và biến động của thị trờng.
- Chiến lợc kinh doanh sẽ giúp cho các doanh nghiệp hạn chế thấp nhất
những bất trắc, rủi ro trong doanh nghiệp, tạo cho doanh nghiệp một phơng hớng
kinh doanh cố định và lâu dài.
- Chiến lợc kinh doanh là cầu nối giữa chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu của
doanh nghiệp về tơng lai và hiện tại. Nó tạo ra sự gắn kết của tất cả các loại kế
hoạch trong doanh nghiệp và để thực hiện mục tiêu cuối cùng của doanh nghiệp là
ổn định và phát triển.
các đối thủ cạnh tranh trên thị trờng. Bởi vì kế hoạch hoá chiến lợc mang bản chất
động và tấn công, chủ động tận dụng thời cơ, điểm mạnh của mình để hạn chế rủi
ro và điểm yếu cho nên tất yếu là phải xác định chính xác điểm mạnh của ta so với
đối thủ cạnh tranh trên thị trờng. Muốn vậy phải đánh giá đúng thực trạng của
quản trị doanh nghiệp
5
công ty mình trong mối liên hệ với các đối thủ cạnh tranh trên thị trờng, nghĩa là
phải giải đáp xác đáng câu hỏi: Chúng ta đang ở đâu?
* Chiến lợc kinh doanh luôn xây dựng cho những ngành nghề kinh doanh
trong những lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá truyền thống và thế mạnh của
công ty. Phơng án kinh doanh của công ty đợc xây dựng trên cơ sở kết hợp chuyên
môn hoá với đa dạng hoá sản xuất kinh doanh và kinh doanh tổng hợp.
3. Hệ thống chiến lợc của doanh nghiệp.
3.1. Các cấp của chiến lợc trong doanh nghiệp.
Sơ đồ: Các cấp chiến lợc trong doanh nghiệp.
Chú thích: SBU(Strategic Business Unit: Đơn vị kinh doanh chiến lợc)
a. Chiến lợc cấp doanh nghiệp: Là các chiến lợc nhằm trả lời các câu hỏi:
doanh nghiệp sẽ nằm ở trong những ngành kinh doanh nào? Vị trí của doanh
nghiệp với môi trờng? Vai trò của từng ngành kinh doanh trong doanh nghiệp?
Chiến lợc cấp doanh nghiệp thì mọi doanh nghiệp đều phải xây dựng.
b. Chiến lợc cấp kinh doanh: Là chiến lợc xác định doanh nghiệp nên cạnh
tranh trong mỗi ngành hàng của nó nh thế nào.
quản trị doanh nghiệp
6
CL cấp chức năng
CL cấp kinh doanh
Chiến lược cấp doanh nghiệp
SBU
1
SBU
a.2. Chiến lợc tăng trởng: Là chiến lợc cấp doanh nghiệp khi doanh nghiệp
muốn đi tìm kiếm sự tăng trởng trong hoạt động của mình. Chiến lợc này thờng
quản trị doanh nghiệp
7
bao gồm các mục tiêu : tăng doanh thu, tăng số lao động, tăng thị phần mà doanh
nghiệp chiếm lĩnh. Đây là chiến lợc đợc nhiều nhà doanh nghiệp theo đuổi vì họ
cho rằng: " Càng to càng tốt và cái to nhất là cái tốt nhất." Việc tăng trởng của
doanh nghiệp có thể thực hiện bằng cách:
- Mở rộng trực tiếp: Tăng số công nhân, tăng máy móc thiết bị..
- Sát nhập các doanh nghiệp hoặc liên doanh liên kết.
- Đa dạng hoá các hoạt động kinh doanh.
a.3. Chiến lợc thu hẹp: Là chiến lợc cấp doanh nghiệp khi doanh nghiệp tìm
cách cắt giảm quy mô và độ đa dạng hoạt động của doanh nghiệp. Sự thu hẹp ở
đây không hẳn đã mang ý nghĩa tiêu cực. Lý do chủ yếu của sự thu hẹp trong hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là:
- Môi trờng cạnh tranh khắc nghiệt buộc doanh nghiệp phải giảm quy mô và
thị phần chiếm lĩnh của mình.
- Sự phát triển của khoa học kỹ thuật cho phép cắt giảm số công nhân.
- Cắt giảm quy mô của bộ máy quản lý để cho bộ máy gọn nhẹ nhng vẫn
đảm bảo hiệu quả hoạt động.
- Chính sách của nhà nớc thu hẹp các DNNN hoạt động không hiệu quả.
a.4. Chiến lợc hỗn hợp: Là chiến lợc cấp doanh nghiệp theo đuổi đồng thời 2
hoặc 3 chiến lợc: Chiến lợc ổn định, chiến lợc tăng trởng và chiến lợc thu hẹp.
b. Các loại chiến lợc cấp kinh doanh:
b.1. Chiến lợc thích ứng.
- Chiến lợc " Ngời hậu vệ' là chiến lợc theo đuổi sự ổn định bằng cách chỉ sản
xuất giới hạn những sản phẩm hớng vào mảnh hẹp của toàn bộ thị trờng tiềm
năng. Chiến lợc này thờng đạt đợc thông qua hoạt động tạo ra sản phẩm và dịch vụ
có chất lợng cao, uy tín lớn.
- Chiến lợc "Ngời tìm kiếm" là chiến lợc theo đuổi sự đổi mới bằng cách tìm
quản trị doanh nghiệp
9
c.1. Chiến lợc Marketing: sử dụng các chính sách về giá cả, phân phối, quảng
cáo xúc tiến... để mở rộng thị trờng, nâng cao thị phần, chiếm u thế cạnh tranh trên
thị trờng.
c.2. Chiến lợc tài chính: Xây dựng các quỹ và thiết lập một cơ cấu tài chính
thích hợp, giúp công ty đạt đợc các mục tiêu đề ra. Nó xem xét các quyết định
chiến lợc của công ty ở góc độ tài chính và chọn ra chiến lợc tối u.
c.3. Chiến lợc phát triển nguồn lực: Quản lý là việc thực hiện các mục tiêu
vạch ra bằng và thông qua con ngời. Do đó, chiến lợc phát triển nguồn nhân lực có
ý nghĩa quyết định đến sự thành công hay thất bại của công ty. Mục tiêu của chiến
lợc phát triển nguồn nhân lực là phải có đợc nguồn nhân lực tốt và làm tất cả để
cho những ngời lao động đạt tới điều tốt nhất mà họ có thể đạt tới.
II.Nghiên cứu môi trờng.
Các yếu tố môi trờng có tác động to lớn vì chúng ảnh hởng đến toàn bộ các
bớc tiếp theo của quá trình quản trị chiến lợc. Chiến lợc đợc lựa chọn phải hoạch
định trên cơ sở các điều kiện môi trờng đã nghiên cứu.
1.Môi trờng vĩ mô.
Việc phân tích môi trờng vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: Doanh
nghiệp đang trực diện với những gì ?. Các nhà quản trị chiến lợc của các doanh
nghiệp thờng chọn các yếu tố chủ yếu sau đây của môi trờng vĩ mô để nghiên cứu:
1.1 Các yếu tố kinh tế
Các yếu tố kinh tế có ảnh hởng vô cùng lớn đến các đơn vị kinh doanh. Các
yếu tố kinh tế chủ yếu ảnh hởng đến các doanh nghiệp mà: lãi suất ngân hàng, giai
đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tín dụng.
1.2 Các yếu tố chính phủ và chính trị.
Các yếu tố chính phủ và chính trị có ảnh hởng ngày càng lớn đến các hoạt
động của các doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê m-
quản trị doanh nghiệp
10
thông tin cần thiết. Các hồ sơ này cần đợc cập nhật một cách thờng xuyên và phải
đợc đánh giá lại theo định kỳ.
Những câu hỏi cần đặt ra khi nghiên cứu các đôí thủ cạnh tranh.
*Các điểm mạnh của những nhà cạnh tranh chủ yếu là gì ?.
*Các điểm yếu của các nhà cạnh tranh chủ yếu là gì ?.
*Những mục tiêu và chiến lợc của những nhà cạnh tranh chủ yếu là gì ?.
*Làm thế nào mà các đối thủ cạnh tranh chủ yếu có nhiều khả năng nhất để
ứng phó với xu hớng kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính
phủ, công nghệ và cạnh tranh trong hiện tại có ảnh hởng đến ngành kinh doanh
của chúng ta ?.
*Các đối thủ cạnh tranh chủ yếu có thể gây ra những tổn thơng nh thế nào
đối với các chiến lợc có thể lựa chọn của công ty chúng ta ?.
*Các chiến lợc có thể có của chúng ta có thể gây ra những tổn thơng nh thế
nào đối với sự tấn công trả đũa thành công của các đối thủ cạnh tranh chủ yếu?
*Vị trí của các sản phẩm và dịch vụ của chúng ta nh thế nào so với những
đối thủ cạnh tranh chủ yếu?
*Các công ty mới tham dự vào và các doanh nghiệp lâu năm rút ra khỏi
ngành đến mức độ nào?
*Các nhân tố quan trọng nào đã tạo ra vị thế cạnh tranh của chúng ta trong
ngành kinh doanh này?
*Xếp hạng về doanh số và lợi nhuận của những đối thủ cạnh tranh chủ yếu
thay đổi nh thế nào trong những năm gần đây? Tại sao lại có những thay đổi
những xếp hạng này?
*Tính chất của mối quan hệ giữa những nhà cung cấp và nhà phân phối
trong ngành kinh doanh của chúng ta là gì?
quản trị doanh nghiệp
12
*Các sản phẩm và dịch vụ thay thế có thể là mối đe doạ đến mức nào đối
với những đối thủ cạnh tranh trong ngành kinh doanh này?
Để có thể trả lời tốt các câu hỏi trên, nhiều doanh nghiệp đã dùng các biện pháp
thủ cạnh tranh trong quá khứ.
2.2 Ngời mua.
Khách hàng là một phần của công ty, khách hàng trung thành là một lợi thế
lớn của công ty. Sự trung thành của khách hàng đợc tạo dựng bởi sự thoả mãn
những nhu cầu của khách hàng và mong muốn làm tốt hơn.
Các doanh nghiệp cũng cần lập bảng phân loại các khách hàng hiện tại và t-
ơng lai. Các thông tin thu đợc từ bảng phân loại này là cơ sở định hớng quan trọng
cho việc hoạch định kế hoạch, nhất là các kế hoạch liên quan trực tiếp đến
marketing. Các biến số chính cần xem xét đợc nêu trong bảng 2.2:
B ảng 2.2 : Bảng phân loại khách hàng.
Các thông số Các nhóm phân loại điển hình
Về địa lý.
*Phân loại quận.
*Vùng.
*Dân số thành
phố hoặc SMSA
size.
*Mật độ.
*Khí hậu
Về nhân khẩu
học.
*Tuổi tác.
Thái bình dơng, miền núi, trung tây bắc, trung tây nam, trung
đông bắc, trung đông nam, nam đại tây dơng, trung đại tây d-
ơng
A, B, C, D
Dới 5000, từ 5000 20000, từ 20000 50000, 50000
100000, 100000 250000, 250000 500000, 500000
1000000, 1000000 4000000, và từ 4000000 trở lên.
Thành thị, ngoại thị và nông thôn.
Dới 2500 đôla; từ 2500 5000, 5000 7500, 7500
10000, 10000 15000, 15000 20000, 20000 30000,
30000 50000, và từ 50000 trở lên.
Có nghề nghiệp, kỹ thuật; quản lý; viên chức và chủ tài sản;
nhân viên văn phòng; bán hàng; thợ thủ công; quản đốc, đốc
công; công nhân vận hành; nông dân; đã về hu; học sinh, sinh
viên; nội trợ ; thất nghiệp.
Tốt nghiệp phổ thông hoặc không; đang học cao học; tốt
nghiệp cao học; đang học đại học; tốt nghiệp đại học.
Thiên chúa giáo, tín lành; do thái; các đạo khác.
Trắng, đen; ngời phơng đông.
Mỹ; Anh; Pháp; Đức; Xcăng-đi-na-vi; ý; Mỹ la tinh; Trung
đông; Nhật
Hạ lu bậc thấp; hạ lu bậc trên; trung lu bậc thấp; trung lu bậc
trên; thợng lu bậc thấp; thợng lu bậc trên.
Ngay thẳng; hoạt bát; văn nghệ sĩ
Gò bó; thích đàn đúm; độc đoán; có nhiều tham vọng.
Cơ hội thờng xuyên; cơ hội đặc biệt.
quản trị doanh nghiệp
15
*Cầu lợi.
*Ngời tiêu dùng.
*Mức độ tín
nhiệm.
*Mức độ thiện ý.
*Thái độ đối với
sản phẩm.
Chất lợng; dịch vụ; tiết kiệm.
Ngời tiêu dùng ít; ngời tiêu dùng trung bình; ngời tiêu dùng
nhiều.
phân loại thích hợp có thể đợc xác định bằng cách so sánh những nhà cạnh tranh
thành công với những nhà cạnh tranh không thành công hoặc bằng cách thảo luận
về yếu tố này và đạt đợc sự nhất trí của nó. Tổng số các mức phân loại đợc ấn định
cho các nhân tố này phải bằng 1,0.
3)Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy
cách thức mà các chiến lợc hiện tại của công ty phản ứng với các yếu tố này,
trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình
và 1 là phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lợc ở công ty . Nh
vậy, sự phân loại này dựa trên công ty
4)Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm
về tầm quan trọng.
5)Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng
số điểm quan trọng cho tổ chức.
III.Phân tích nội bộ.
Trong một doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong
của doanh nghiệp, phải phân tích một cách kỹ lỡng các yếu tố nội bộ đó để nhằm
xác định rõ các u điểm và nhợc điểm của mình. Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao
gồm các lĩnh vực chức năng sau
quản trị doanh nghiệp
17
1. Marketing.
Các vấn đề sau đây cần đợc trả lời để làm rõ hoạt động hoạt động
Marketing của một doanh nghiệp.
- Các loại sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp; mức đa dạng của sản phẩm.
- Sự tập trung bán một số loại sản phẩm hoặc bán cho một số khách hàng.
- Khả năng thu thập thông tin cần thiết về thị trờng.
- Thị phần hoặc tiểu thị phần.
- Cơ cấu mặt hàng/dịch vụ và khả năng mở rộng; chu kỳ sống của các sản
phẩm chính; tỷ lệ lợị nhuận so với các doanh số sản phẩm (dịch vụ ).
- Kênh phân phối; số lợng, phạm vi và mức độ kiểm soát.
- Nghiên cứu và phát triển/ công nghệ/ sáng kiến cải tiến.
- Bằng phát minh, mã hiệu hàng hoá và các biện pháp bảo hộ bằng luật
pháp khác.
Tóm lại khi phân tích hoạt động sản xuất chú ý đến quy trình sản xuất, công
suất máy móc , thiết bị tồn kho, sử dụng lực lợng lao động và chất lợng sản phẩm
đợc sản xuất của doanh nghiệp.
3.Tài chính kế toán.
Các yếu tố cơ bản về phân tích tài chính của doanh nghiệp:
- Khả năng huy động vốn ngắn hạn, dài hạn, tỷ lệ giữa vốn vay và vốn cổ
phần.
- Chi phí vốn so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh.
- Các vấn đề thuế.
- Tỷ lệ lãi.
- Vốn lu động, tính linh hoạt của cơ cấu vốn đầu t.
- Sự kiểm soát giá thành, khả năng giảm giá thành.
quản trị doanh nghiệp
19
4.Nguồn nhân công.
Nguồn nhân công có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của
doanh nghiệp. Con ngời cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu; phân
tích bối cảnh môi trờng, lựa chọn, thực hiện và kiểm tra các chiến lợc của doanh
nghiệp. Cho dù các quan điểm của hệ thống kế hoạch hoá tổng quát có đúng đắn
đến mức độ nào đi chăng nữa, nó cũng khong thể mang lại hiệu quả nếu không có
những con ngời làm việc có hiệu quả.
Cũng tơng tự nh các nguồn lực khác, nguồn nhân lực cần phải đợc thu nhận và
bố trí sao cho doanh nghiệp có thể đạt đợc mục tiêu đề ra. Các thí dụ về yếu tố
nhân lực nh sau:
+Bộ máy lãnh đạo.
+Trình độ tay nghề và t cách đạo đức của cán bộ công nhân viên.
+Giá trị các mối quan hệ lao động so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh
10)Tổ chức có sẵn sàng mạo hiểm đầu t lâu dài vào việc phát triển và thử
nghiệm sản phẩm mà không cần phải tiếp thị sản phẩm thành công?
11)Tổ chức có thể có đợc các nguồn lực cần thiết để khai thác các phát
minh nếu khi chúng đợc khám phá ra hay không?
12)Tổ chức đã nghiên cứu lợi ích tiềm năng của việc sử dụng các cá nhân
hay tổ chức bên ngoài để thực hiện những nghiên cứu cơ bản và ứng dụng cho
công ty hay cha?
13)Tổ chức đã thiết lập các mục tiêu và chính sách nghiên cứu và phát triển
rõ ràng hay cha?
14)Tổ chức có biết đợc các chính sách nghiên cứu và phát triển của các đối
thủ cạnh tranh chủ yếu của nó hay cha?
15)Tổ chức có ý định liên doanh về hoạt động nghiên cứu và phát triển hay
không?
quản trị doanh nghiệp
21
16)Tổ chức có chiến lợc nghiên cứu và phát triển tổng quát hay không?
17)Doanh nghiệp có hiểu biết về giấy phép, tiền bản quyền tác giả bằng
sáng chế, nhãn hiệu thơng mại và các quy định khác trong và ngoài nớc liên quan
đến các hoạt động nghiên cứu và phát triển trong ngành hay không.
5.Hệ thống thông tin.
Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và cung
cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị. Do đó phải phân tích hệ thống thông
tin của doanh nghiệp bao gồm:
1)Tất cả các nhà quản trị trong công ty có sử dụng hệ thống thông tin để ra
các quyết định hay không?
2)Trong công ty có vị trí trởng ban thông tin hay giám đốc hệ thống thông
tin hay không?
3)Các dữ liệu trong hệ thống thông tin có đợc cập nhật hoá thờng xuyên hay
không?
4)Các nhà quản trị từ tất cả các bộ phận chức năng của công ty có đóng
loại bằng 3), hay điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4). Nh vậy sự phân loại này
dựa trên cơ sở công ty trong khi mức độ quan trọng ở bớc 2 dựa trên cơ sở ngành.
4)Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định
số điểm quan trọng cho mỗi biến số.
5)Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan
trọng tổng cộng tổ chức.
quản trị doanh nghiệp
23
IV. Xác định sứ mạng và mục tiêu.
1.Xác định sứ mạng của tổ chức.
Mọi tổ chức đều có mục đích duy nhất và lý do để tồn tại. Sự duy nhất này
nên đợc phản ánh trong bản sứ mệnh (nhiệm vụ). Tính chất của sứ mạng (nhiệm
vụ) kinh doanh có thể đợc biểu hiện qua u thế cạnh tranh hay những bất lợi của
doanh nghiệp. Một tổ chức sẽ đạt đợc ý nghĩa cao hơn của mục đích khi các nhà
chiến lợc, nhà quản trị nhân viên phát triển và truyền đạt nhiệm vụ kinh doanh rõ
ràng. Drucker cho rằng việc phát triển đợc sứ mạng (nhiệm vụ) kinh doanh rõ
ràng là "trách nhiệm số một của nhà chiến lợc". Một bản sứ mệnh (nhiệm vụ) tốt
nhất phải cho thấy khách hàng (của tổ chức), sản phẩm, hay dịch vụ, sự quan tâm
đối với hình ảnh công cộng, sự quan tâm đối với nhân viên. Chính tiêu chuẩn cơ
bản này phục vụ nh là cái sờn thích hợp cho việc đánh giá và viết bản báo cáo
nhiệm vụ.
Bản sứ mạng đợc thiết kế tốt là điều cần thiết để soạn thảo, thực hiện và
đánh giá chiến lợc, phát triển và truyền đạt sứ mạng (nhiệm vụ) kinh doanh rõ
ràng là một trong những nhiệm vụ thờng bị bỏ qua nhất trong việc quant trị chiến
lợc. Không có sứ mạng (nhiệm vụ) rõ ràng, hoạt động ngắn hạn của một công ty
có thể bị phản tác dụng đối với các lợi ích dài hạn. Bản sứ mạng (nhiệm vụ) nên đ-
ợc sửa thờng xuyên, tuy vậy nếu đợc chuẩn bị kỹ lỡng hiếm khi nó cần đến sự thay
đổi quan trọng.
2.Xác định mục tiêu.
2.1 Khái niệm và phân loại mục tiêu.
số ảnh hởng then chốt của tổ chức là những thành phần ảnh hởng. Sự nghiên cứu
kỹ lỡng thành phần này có thể dẫn tới một sự tốt đẹp hơn về những trách nhiệm
kinh doanh cũng nh xã hội. Bốn thành phần ảnh hởng quan trong hơn cả là:
quản trị doanh nghiệp
25
Copyright: Tài liệu đại học ©