1
QUẢN TRỊ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG GVHD: THS. NGUYỄN THỊ TÚY LAN
MỤC LỤC
MỤC LỤC 1
LỜI MỞ ĐẦU 2
1. Tuyển dụng 3
1.1 Khái niệm 3
1.2 Cách thức tuyển dụng nhân viên bán hàng 3
1.3 Nguồn tuyển dụng 7
2. Đào tạo nhân viên bán hàng 10
2.1 Các nội dung nhân viên bán hàng cần được đào tạo 10
2.2 Các hình thức đào tạo và chuyên gia phụ trách đào tạo 12
3. Tổ chức và phân công công việc cho nhân viên bán hàng 13
3.1 Tổ chức công việc 13
3.2. Phân công công việc 16
3.2.1. Các nhiệm vụ chính 16
3.2.2. Quản lý đội ngũ bán hàng hiệu quả hơn Top of Form 16
3.2.3. Xác định chu kỳ bán hàng của sản phẩm 17
3.2.4. Đặt ra các mục tiêu năng suất 17
3.2.5.Tăng năng suất bán hàng 18
4. Kiểm soát hoạt động bán hàng và đánh giá kết quả của nhân viên bán hàng 18
4.1 Kiểm soát hoạt động bán hàng 18
4.1.1 Tiêu chuẩn kiểm soát hoạt động bán hàng 18
4.1.2. Công cụ kiểm soát và phương pháp 20
4.2 Đánh giá kết quả của nhân viên bán hàng 22
4.2.1 Các tiêu chuẩn kết quả bán hàng 22
4.2.2 Tiêu chuẩn đánh giá về năng lực bán hàng 25
4.2.3 Các phương pháp đánh giá kết quả của nhân viên bán hàng 27
5. Khuyến khích, động viên nhân viên bán hàng 29
KẾT LUẬN 32
NHÓM THỰC HIỆN: NHÓM 8

1.2. Cách thức tuyển dụng nhân viên bán hàng:
• Chuẩn bị tuyển dụng:
Đầu tiên, chúng ta cần phải xác định xem cần tuyển dụng vào những vị trí nào.
Sau đó, chuẩn bị các văn bản có liên quan đến tuyển dụng. Sau đây là một số
mẫu văn bản có liên quan:
Bảng liệt kê các vị trí , số lượng nhân viên cần tuyển
STT VỊ TRÍ CHỨC VỤ SỐ LƯỢNG THỜI ĐIỂM LÝ DO TUYỂN
DỤNG
1. Cấp cao
2. Cấp
trung
3. Cấp nhân
viên
Tổn
g
cộn
g
Bảng mô tả công việc
YÊU CẦU VỀ BÁN HÀNG
• Mở rộng khách hàng.
• Bán hàng qua phân phối.
• Thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.
• Kiến thức kỹ thuật.
• Có khả năng di chuyển nhiều nơi.
• Viết báo cáo.
• Có khả năng làm việc nhóm và cá
nhân.
• Có khả năng làm việc theo hệ thống và
đơn lẻ.
• Có khả năng nhận diện kiểu mẫu nhu

Cái gì làm bạn tin rằng bạn có thể bán hàng? Câu hỏi này được đưa ra để thách
thức người được phỏng vấn cam kết bán hàng.
Tại sao bạn muốn làm việc cho Công ty này? Công ty muốn biết nếu người được
phỏng vấn quan tâm đủ tới Công ty để thực hiện vài nghiên cứu và có thể cho
những lý do đặc biệt về sự mong muốn làm việc ở Công ty, rằng liên quan đến nền
sản xuất, sản phẩm hay các đặc trưng của Công ty.
Bạn thích làm gì trong năm tới? Trọng tâm của câu hỏi này là để xác định người xin
việc đã hình thành những mục đích như thế nào.
Vấn đề trăn trở nhất của bạn trong công việc cũ và bạn đã vượt qua nó như thế
nào? Câu hỏi này dùng để kiểm tra sự thừa nhận vấn đề của người xin việc và các
qui trình giải quyết.
Một số nhà phỏng vấn nhận thấy rằng để cho người xin việc đóng vai trò trong tình
huống bán hàng thực tiễn có thể chỉ ra rõ ràng người xin việc phản ứng như thế
NHÓM THỰC HIỆN: NHÓM 8
5
QUẢN TRỊ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG GVHD: THS. NGUYỄN THỊ TÚY LAN
nào một tình huống bán hàng thực. Ví dụ, người xin việc có thể được yêu cầu “bán”
cho người phỏng vấn một vật dụng thường như một gạt tàn thuốc hoặc bộ viết mực
và viết chì. Những nhân viên có kinh nghiệm hơn được yêu cầu để chứng minh họ sẽ
đáp ứng tình huống bán hàng đặc biệt như thế nào như một khách hàng từ chối
mua. Trong hình thức cụ thể, trò chơi đóng vai là một kỹ thật phỏng vấn được tính
đến cho những người xin việc bị căng thẳng. Nếu chúng ta muốn sử dụng kỹ thuật
phỏng vấn này, họ cần tiến hành rất cẩn thận bởi vì phần lớn những người xin việc
đáp ứng một cách thụ động.
• Thông qua các câu hỏi theo mẫu có sẵn:
Nhà phỏng vấn có thể sử dụng được thiết kế kỹ với hàng loạt câu hỏi và trả lời mẫu.
Nó được gọi là phỏng vấn thiết kế hay theo mẫu. Ở loại phỏng vấn này, người
phỏng vấn hỏi từng người những câu hỏi giống như nhau với chỉ định giống hệt
nhau, Thêm vào đó, mỗi người xin việc được có cùng một cơ hội đặt câu hỏi cho nhà
phỏng vấn.

người xin việc có một vài kinh nghiệm bán hàng. Chúng không kiểm tra động cơ và
sự thích thú trong bán hàng.
 Kiểm tra sự thích thú.
Loại kiểm tra này xác định sự mong ước và khao khát thực hiện một công việc hoặc
một hệ thống các hoạt động có liên quan đến công việc. Một loại kiểm tra được áp
dụng là “bản quan tâm mạnh đến nghề nghiệp”. Nó đặt các câu hỏi về những ưa
thích của người xin việc hướng đến xác định một lược sử các mối quan tâm có thể
được so sánh với các mối quan tâm của lực lượng bán hàng hiện tại.
 Kiểm tra trí thông minh.
Mục tiêu của loại kiểm tra này là xác định rõ nhân viên có năng lực tinh thần để trở
thành nhân viên giỏi hay không. Bài kiểm tra có thể tổng quát để khám phá, người
bị kiểm tra nghiên cứu và hiểu tốt như thế nào, hoặc được chuyên môn hóa, và dựa
trên một mặt của trí tuệ như trí nhớ, vốn từ vựng hoặc khả năng số học. Chúng
kiểm tra những khả năng nhận thức và chúng tiện lợi cho việc đánh giá các khả
năng nhận thức thực tế có liên quan tới công việc. Gần đây đã có sự gia tăng mối
quan tâm đến việc sử dụng kiểm tra trí thông minh để giúp các Công ty thực hiện
các quyết định lựa chọn lực lượng bán hàng.
Lựa chọn và ra quyết định tuyển dụng, bố trí công việc:
Sau khi đã phỏng vấn, chắc hẳn là nhà tuyển dụng đã biết được những ai đủ tiêu
chuẩn để để nhận vào. Sau khi đã chọn lọc kỹ càng, bộ phận nhân sự sẽ thông báo
trúng tuyển có thể thông qua điện thoại, hay là gửi thư thông báo, đồng thời sẽ hẹn
người trúng tuyển thời gian đến ký hợp đồng.
NHÓM THỰC HIỆN: NHÓM 8
7
QUẢN TRỊ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG GVHD: THS. NGUYỄN THỊ TÚY LAN
Một điều cần lưu ý là hợp đồng cần có những nội dung sau: vị trí công tác, ngày làm
việc, chế độ lương, phúc lợi. Bên cạnh đó, nên theo bảng mô tả công việc đính kèm
với hợp đồng nhận việc.
1.3. Nguồn tuyển dụng:
Có rất nhiều nguồn tuyển dụng nhân viên bán hàng. Tuy nhiên, nhà tuyển dụng nên

QUẢN TRỊ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG GVHD: THS. NGUYỄN THỊ TÚY LAN
tiện cho các cuộc tuyển dụng. Các Công ty thiết lập cả các mối liên hệ thường xuyên
với các trung tâm phân bổ này chủ yếu tại các trường đại học danh tiếng hơn.
Hình thức tuyển dụng tại các trường đại học không được áp dụng với một Công ty.
Đó là thời gian chỉ dẫn cũng có thể đòi hỏi thêm một số thời gian phụ vào giai đoạn
đào tạo có được loại người đủ điều kiện và vào thời gian đi lại từ cơ quan để phỏng
vấn. Hơn nữa, các chi phí được tiến hành kết hợp trực tiếp với chuyến đi có thể là
những khoản tiền thưởng thực sự tiếp sau đó. Hiển nhiên rằng thậm chí các Công ty
tốt nhất không thể tiến hành công việc tốt đẹp khi phỏng vấn tại khu đại học.
Một cách tuyển dụng tại các trường khác là tránh tuyển dụng theo mùa và phỏng
vấn hình thức 20 phút. Dù cách này ủng hộ những người quản trị bán hàng địa
phương có mối quan hệ liên tục, trực tiếp với khoa và các tổ chức sinh viên ở khu
đại học. Giữa những lời giới thiệu khác nhau, nó hình thành những tiến cử của lớp
nhờ nhà quản trị bán hàng địa phương và các nhân viên bán hàng, các chương
trình hè của học sinh nội trú, làm ngoài giờ của sinh viên với tư cách người bán
hàng và những chuyến đi đặc biệt của sinh viên tới các cuộc gặp gỡ bán hàng của
Công ty.
- Các đối thủ và doanh nghiệp tương tự nhau.
Đó không phải là bình thường đối với một Công ty thuê một nhân viên bán hàng tốt
nhất từ dịch thủ. Thực tế, một Công ty giàu có trong giới kinh doanh đã cho rằng “
vị trí đầu tiên mà họ tìm sự chảy máu nhân viên bán là địch thủ cạnh tranh của họ”.
Những nhân viên có kinh nghiệm này biết kinh doanh và phát huy khả năng của họ
để bán một sản phẩm.
Cũng là không bình thường đối với các nhân viên bán hàng khi họ được thuê từ
những Công ty không phải là đối thủ nhưng có môi trường bán hàng tương tự. Ví
dụ, nhiều Công ty bán cho khách hàng hàng hoá trọn giói thông qua các kênh tạp
hóa, thường thuê các nhân viên từ các Công ty bán hàng tương tự thông qua cùng
một kênh. Công ty Wilkinson cần một lực lượng bán hàng có kinh nghiệm đã được
đào tạo, vì thế đã thuê nhân viên từ các hãng như Procter & Gamble, Colgate –
Palmolive và Gillettte, là những Công ty bán cho khách hàng hàng hoá thông qua

hiện khi công việc bán hàng không được quy định cẩn thận và những đặc điểm kỹ
thuật của phòng đại diện và tư vấn không đáp ứng các điều kiện thực của Công ty.
- Các nguồn khác.
Các nguồn khác gồm bản yết thị, các bản tóm tắt bình thường, hội chợ việc làm và
chợ ngòai trời, và các chỉ dẫn việc làm.
2. Đào tạo nhân viên bán hàng:
Đào tạo nhân viên là một công việc hết sức quan trọng trong một tổ chức. đặc biệt
là với nhân viên bán hàng, họ là những người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng,
truyền tải đến khách hàng các thông tin của hàng hóa, sản phẩm, quyết định rất
nhiều về việc mua hay không mua, ảnh hưởng đến doanh số của công ty.
NHÓM THỰC HIỆN: NHÓM 8
10
QUẢN TRỊ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG GVHD: THS. NGUYỄN THỊ TÚY LAN
2.1. Các nội dung nhân viên bán hàng cần được đào tạo:
Nội dung đào tạo của nhân viên bán hàng chủ yếu gồm các vấn đề kiến thức về sản
phẩm, các kỹ năng giao tiếp, kỹ năng tác nghiệp bán hàng, kiến thức thị trường,
thông tin của công ty, các chính sách của công ty, và các định hướng chiến lược có
liên quan.
Sau đây là một số kỹ năng cần thiết cho nhân viên bán hàng:
Kỹ năng thăm dò, kỹ năng nói những câu lợi ích, kỹ năng thuyết phục, kỹ năng xử
lý phản đối, kỹ năng trình bày, kỹ năng quản lý địa bàn, …
Để đào tạo hiệu quả thì công ty nên có những chương trình đào tạo riêng cho từng
loại nhân viên như là nhân viên mới hay nhân viên cũ.
Đối với nhân viên mới:
Những nhân viên bán hàng mới cần được đào tạo theo cách mà Công ty làm kinh
doanh Công ty muốn các nhân viên mới của mình bao trùm các vùng, liên hệ với
các khách hàng, cư xử đúng mực trong công việc. Những người mới tuyển cần đào
tạo ngay bởi vì Công ty cho rằng họ cần thích hợp với các thói quen làm việc. Nếu
nhân viên mới ngay từ đầu được đào tạo cụ thể và đầy đủ chỉ thị họ có nhiều cơ
hội hòan thành công việc, do đó những đồng đô la mà Công ty bỏ ra để đào tạo

hàng mới cũng cần có các chính sách và các qui định của Công ty được giải thích
kỹ lưỡng, vì thế không có sự không hiểu biết nào ở dây. Ví dụ, các chính sách nội
qui phối hợp cần được xác định rõ ràng để cho nhân viên mới. Hơn nữa, kế hoạch
đền bù và sức khỏe như là nguyên tắc làm việc và những đòi hỏi an tòan cần được
chi tiết hóa.
Trách nhiệm của nhà quản trị bán hàng. Thật là khó khăn cho một người làm
công mới, làm quen với chương trình đào tạo ngay, di chuyển đến một vùng địa lý
mới, được xếp vào lĩnh vực không quen biết. Một nhà quản trị cần loại trừ những
cái này nhất là đối với những nhân viên mới chưă có kinh nghiệm, chưa kết hôn,
và hoặc là người da màu. Đối với họ, sự chuyển tiếp có thể khó khăn hơn vì họ có
một mình, không có một hệ thống xã hội. Người quản trị có thể làm dễ dàng quá
trình chuyển tiếp này bằng cách khuyên “phá bỏ” giai đoạn đối với nhân viên và
cung cấp chỗ dựa chuyển tiếp thực tế. Trong quá trình này nhà quản trị có thể
củng cố sự xác nhận của Công ty về vai trò của người bán hàng, uy tín và những
đóng góp được mong đợi.
Đối với nhân viên cũ:
Đối với lực lượng hiện có này, cần phải luôn chắc rằng họ đã cập nhật những
thông tin mới nhất về sản phẩm và các chính sách chiến lược của công ty, đồng
thời tổ chức các cuộc thi kiểm tra về kiến thức chuyên môn của nhân viên để biết
được hiện trạng nguồn nhân lực thực tại. Từ đó, có những chương trình đào tạo
phù hợp với tình hình hiện tại của công ty.
2.2. Các hình thức đào tạo và chuyên gia phụ trách đào tạo:
Có các hình thức đào tạo sau:
NHÓM THỰC HIỆN: NHÓM 8
12
QUẢN TRỊ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG GVHD: THS. NGUYỄN THỊ TÚY LAN
Đào tạo tại công ty (đào tạo tập trung): đối với một công ty có quy mô lớn khi
muốn đào tạo nhân viên thì có thể đào tạo ngay tại công ty của mình. Đối với loại
hình đào tạo này công ty sẽ có bộ phận chuyên đào tạo hoặc công ty có thể thuê
một chuyên gia bên ngoài. Sử dụng hình thức này, có thể tiết kiệm được chi phí để

Cấp quản lý tỉnh, thành
Cấp quản lý quận, huyện
Cấp quản lý vùng miền
Cấp quản lý tỉnh, thành
Cấp quản lý quận, huyện
13
QUẢN TRỊ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG GVHD: THS. NGUYỄN THỊ TÚY LAN
được các mục tiêu đã đặt ra, từ đó giúp cho công ty phát triển ổn định và ngày càng
thành công hơn trên thương trường. Bên cạnh đó, một số yếu tố làm cơ sở để xây
dựng cơ cấu tổ chức bán hàng hợp lý như: Chiến lược bán hàng, đặc điểm kênh
phân phối, đặc tính của sản phẩm, quy mô doanh nghiệp, khách hàng hiện tại và
tiềm năng…
Cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý: Trong cơ cấu tổ chức dạng này, mỗi nhân viên
chỉ làm việc trong một địa bàn riêng biệt. Nhân viên đóng vai trò đại diện công ty
kinh doanh tất cả các sản phẩm cho tất cả các đối tượng khách hàng tại địa bàn
được giao.
- Ưu điểm: Chi phí đi lại ít, xác định rõ trách nhiệm nhân viên bán hàng trên
địa bàn và khuyến khích được nhân viên phát triển các quan hệ cá nhân với các đối
tác trong địa bàn.
- Nhược điểm: Khó đạt được sự thống nhất từ trên xuống, đòi hỏi phải có
nhiều quản trị viên bán hàng giỏi tại khu vực đồng thời việc đưa ra các quyết định
và kiểm tra thực hiện khó khăn.
Dạng cơ cấu này được áp dụng tại các công ty có quy mô kinh doanh lớn, bán hàng
trên phạm vi trải dài theo vị trí địa lý. Hiện nay phần lớn các công ty kinh doanh có
quy mô lớn vận dụng một cách trực tiếp hay gián tiếp dạng cơ cấu tổ chức này. Sơ
đồ dạng cơ cấu này như sau
Hình 1-2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý
NHÓM THỰC HIỆN: NHÓM 8
Giám đốc bán hàng toàn quốc
Cấp quản lý toàn quốc sản phẩm B

bán hàng theo những nhóm khách hàng nhất định, đồng thời đại diện bán hàng
phải am hiểu khách hàng. Mặt khác, do địa bàn hoạt động rộng nên nhân viên bán
hàng phải di chuyển nhiều. Trong cơ cấu tổ chức dạng này có thể dùng những
chuyên gia chyên ngành để bán hàng.
Cơ cấu tổ chức hỗn hợp: Những công ty nào chuyên môn hoá lực lượng bán hàng
của mình theo hướng sản phẩm hay theo hướng đặc thù của khách hàng thường có
cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng theo lãnh thổ địa lý có chuyên môn hoá theo hai
hướng này. Về cơ bản, một cơ cấu tổ chức hỗn hợp là nỗ lực nhằm tận dụng cả
hướng chuyên môn hoá theo khách hàng hoặc theo sản phẩm một cách có hiệu quả,
tận dụng những lợi điểm về quản lý của loại cơ cấu tổ chức theo lãnh thổ địa lý.
3.2. Phân công công việc.
3.2.1. Các nhiệm vụ chính.
Mô tả công việc:
Triển khai các hoạt động tìm kiếm thị trường.
Triển khai các hoạt động kinh doanh liên quan đến dự án và các order, inquiry lẻ.
Trực tiếp quản lý, chịu trách nhiệm thực hiện và kiểm soát các điều khoản liên
quan của Hợp đồng bán hàng.
Triển khai các hoạt động Marketing được yêu cầu từ Hãng sản xuất dưới sự chỉ
đạo của Trưởng phòng trực tiếp
Các công việc khác được Trưởng phòng và Giám đốc phân công
NHÓM THỰC HIỆN: NHÓM 8
16
QUẢN TRỊ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG GVHD: THS. NGUYỄN THỊ TÚY LAN
Báo cáo trực tiếp cho Trưởng phòng
3.2.2. Quản lý đội ngũ bán hàng hiệu quả hơn Top of Form
Quản lý đội ngũ bán hàng luôn là một thách thức đối với người phụ trách khâu này.
Khó khăn càng lớn khi phải phụ trách những nhân viên mới vào việc.
Ngoài việc đưa ra những yêu cầu cụ thể đối với họ, nhà quản trị cần phải nêu rõ số
lượng cuộc gọi điện thoại họ phải thực hiện trong tháng đầu tiên, số lượng cuộc
hẹn gặp khách hàng và kỳ vọng về kết quả làm việc trong tháng.

sao.
3.2.5. Tăng năng suất bán hàng
Nếu số cuộc điện thoại mà nhân viên bán hàng gọi đi mỗi ngày quá thấp hay số
cuộc hẹn gặp khách hàng cũng chẳng bao nhiêu thì không nên sử dụng dữ liệu ấy
để thiết lập chỉ tiêu cho nhân viên mới. Thay vào đó, hãy đặt một chỉ tiêu hoàn toàn
mới cho người mới bằng cách bổ sung một tỷ lệ phần trăm phù hợp và chia thành
ba phần tương tự như trên.
Ngoài ra, sau hai đến ba tháng làm việc của những nhân viên bán hàng mới, nên
xem xét điều chỉnh chỉ tiêu cho họ dựa trên tác phong làm việc và hiệu quả bán
hàng của từng người. Đối với nhân viên cũ, nhà quản trị luôn có cơ hội để cải thiện
thành tích của họ bằng cách gia tăng dần (chẳng hạn 10 - 15% doanh số sau ba
tháng).
Nên thảo luận với các nhân viên cũ về việc gia tăng chỉ tiêu chung cho cả nhóm khi
nhóm được bổ sung nhân viên mới. Động thái ấy không chỉ giúp ích mọi người cảm
thấy rõ ràng về công việc phải làm, mà còn là động lực để thúc đẩy họ vươn tới
thành tích tốt đẹp hơn.
4. Kiểm soát hoạt động bán hàng và đánh giá kết quả của nhân viên bán
hàng.
4.1 Kiểm soát hoạt động bán hàng.
NHÓM THỰC HIỆN: NHÓM 8
18
QUẢN TRỊ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG GVHD: THS. NGUYỄN THỊ TÚY LAN
4.1.1 Tiêu chuẩn kiểm soát hoạt động bán hàng.
Tiêu chuẩn kiểm soát hoạt động bán hàng bao gồm hai nhóm chính:
- Các tiêu chuẩn đầu ra
- Các tiêu chuẩn nền tảng
a. Các tiêu chuẩn đầu ra
Các tiêu chuẩn đầu ra phản ánh kết quả bán hàng, bao gồm các tiêu chuẩn về
doanh thu từ hoạt động bán hàng, số lượng khách hàng, lãi gộp, chi phí bán hàng,
lợi nhuận từ hoạt động bán hàng

+ Số lượng khách hàng mới: là số lượng khách hàng mới đến với doanh nghiệp
nghĩa là mới mua và tiêu dùng sản phẩm của doanh nghiệp. Số lượng khách hàng
mới phản ánh khả năng thu hút khách hàng của lực lượng bán hàng, lượng khách
hàng mới càng nhiều thì việc kinh doanh bán hàng của doanh nghiệp đang phát
triển tốt.
+ Số lượng khách hàng bị mất: là lượng khách hàng không mua các sản phẩm của
doanh nghiệp nữa mà đã chuyển sang tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp khác.
Nếu số lượng khách hàng bị mất đi càng nhiều thì doanh thu của doanh nghiệp bị
giảm sút, đồng thời hiệu quả kinh doanh trong việc bán hàng của lực lượng bán
hàng cũng bị giảm sút
+ Doanh thu từ những khách hàng mới: là doanh thu thu được từ việc bán sản
phẩm cho những khách hàng lần đầu tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Nó phản
ánh hiệu quả của lực lượng bán hàng trong việc thu hút khách hàng mới đến với
doanh nghiệp
- Lợi nhuận: Là khoản tiền thu được sau khi đã lấy doanh thu trừ đi hết chi phí
trong hoạt động bán hàng của doanh nghiệp. Nếu lợi nhuận càng cao thì nghĩa là
hoạt động bán hàng của doanh nghiệp đang rất tốt, phản ánh hiệu quả kinh doanh
của doanh nghiệp trong hoạt động bán hàng là rất tót. Đồng thời là tiêu chuẩn để
đánh giá lực lượng bán hàng và tiêu chuẩn kiểm soát lực lượng bán hàng.
- Chi phí: là khoản phải chi cho hoạt động bán hàng của doanh nghiệp. Nếu chi phí
phái bỏ ra càng nhỏ mà doanh thu thu về càng lớn thì nó chứng tỏ hoạt động bán
hàng của doanh nghiệp đang kinh doanh rất hiệu quả, đồng thời phản ánh trình độ
và kỹ năng bán hàng của lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp, làm cho chi phí
giảm đến mức thấp nhất nhưng vẫn giữ được mức doanh thu cao.
NHÓM THỰC HIỆN: NHÓM 8
20
QUẢN TRỊ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG GVHD: THS. NGUYỄN THỊ TÚY LAN
Ngoài ra còn một số các tiêu chuẩn khác: số lượng đơn đặt hàng, Số lượng than
phiền của khách hàng, số lượng góp ý của khách hàng, số lượng cảm ơn của khách
hàng.

ý và khách hàng đóng góp ý kiến. mục đích của việc sử dụng thư góp ý về hàng hóa
nhằm đánh giá kết quả hoạt động bán hàng thông qua thái độ, sự hài lòng của
khách hàng
- Báo cáo kết quả hoạt động bán hàng: những số liệu phản ánh kết quả hoạt động
bán hàng là một công cụ quan trọng để đánh giá., được biểu hiện trong báo cáo kết
quả hoạt động kinh doanh. Đây là cơ sở để xây dưng những luận cứ khẳng định sự
thành công hay thất bại của hoạt động bán hàng.
- Báo cáo tình hình thị trường: báo cáo tình hình thị trường làm rõ tình hình các
đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung ứng…Báo cáo có thể được xây dựng định
kỳ hoặc đột xuất, cung cấp các thông tin cần thiết để nhà quản trị bán hàng ra
quyết định điều chỉnh hoạt động bán hàng, để từ đó có kế hoạch để kiểm soát lực
lượng bán hàng.
- Biên bản kiểm tra: là sản phảm của công tác kiểm soát hoạt động bán hàng mang
tính chất không thường xuyên để thuận tiện trong việc kiểm soát bán hàng của lực
lượng bán hàng trong doanh nghiệp.
b.Phương pháp kiểm soát hoạt động bán hàng.
- Phương pháp phân tích dữ liệu thống kê: các dữ liệu tài chính, kế toán, dễ đo
lường, nên chúng thường được chú trọng. Phương pháp này cần phải đảm bảo các
yêu cầu:
+ Việc kiểm soát phải được tiến hành định kỳ đều đặn
+ Các đơn vị sử dụng trong kiểm soát phải thống nhất
+ Các quy tắc sử dụng trong hệ thống thông tin kiểm soát phải thống nhất
+ Các công cụ đo lường phải đồng nhất
+ Không thay đổi người kiểm soát
- Phương pháp kiểm soát bằng việc sử dụng các dấu hiệu báo trước: Cần phải dự
đoán
trước và nhanh chóng nhận biết các dấu hiệu , “triệu chứng” báo hiệu những trục
trặc của hoạt động bán hàng
- Phương pháp kiểm soát bằng việc quan sát trực tiếp và tiếp xúc cá nhân: Phương
pháp này cho phép nhanh chón nắm được tình hình thực tế và cảm nhận được

phẩm dịchvụ bán được trong kỳ. Doanh nghiệp dựa vào doanh thu từ hoạt động
bán hàng của doanh nghiệp hay số lượng, khối lượng hàng hóa bán được trong kỳ
để đánh giá kết quả bán hàng.
NHÓM THỰC HIỆN: NHÓM 8
23
QUẢN TRỊ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG GVHD: THS. NGUYỄN THỊ TÚY LAN
+ Doanh số bán cho khách hàng mới: Là khoản tiền hay số lượng sản phẩm, hàng
hóa hay dịch vụ bán cho khách hàng mới của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp sản
xuất có được một hợp đồng của một công ty thương mại, công ty này là khách hàng
mới của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp sẽ tiến hành đo lường, đánh giá doanh thu và số lượng hàng bán cho
doanh nghiệp là khách hàng mới này.
+ Lợi nhuận bán hàng: Là số tiền doanh nghiệp có được sau khi lấy doanh thu trừ
đi các chi phí bỏ ra. Ta có 3 trường hợp.
Nếu: DT > CF thì doanh nghiệp có lãi.
Nếu: DT < CF thì doanh nghiệp lỗ. Doanh thu không đủ bù đắp cho chi phí.
Nếu: DT = CF doanh nghiệp không có lãi.
+ Số lượng khách hàng mới: Là số lượng khách hàng mới đến với doanh nghiệp
trong thời gian nhất định.
+ Số lượng khách hàng mất đi: Là số khách hàng đã từng mua, sử dụng hàng hóa
của
doanh nghiệp nhưng do một số nguyên nhân nào đó không còn mua hàng hóa của
doanh nghiệp nữa.
Một số nguyên nhân khiến doanh nghiệp bị mất khách hàng:
• Khách hàng không hài lòng về chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp.
• Khách hàng tìm được nhà cung cấp mới có giá rể hơn doanh nghiệp mình.
• Khách hàng chuyển chổ ở hay chuyển đổi loại hình kinh doanh.
• Thái độ phục vụ của nhân viên không tốt trong khoảng thời gian nhất định
cũng có thể làm mất đi những khách hàng hiện tại của doanh nghiệp.
+ Số lượng đơn đạt hàng: Là số lượng hợp đồng mà doanh nghiệp đã ký với khách

• Lực lượng bán hàng có bỏ khá nhiều thời gian cho các đối tượng khách hàng
không.
• Thời gian áp dụng khuyến mại đối với khách hàng mua lẻ và các đơn vị đặt
hàng có như nhau không.
• Lực lượng bán hàng có tiếp xúc với đầy đủ khách hàng không.
• Các cuộc tiếp xúc có phản ánh thành công của việc bán hàng không.
• Lợi nhuận tạo ra cho mỗi đơn vị đặt hàng như thế nào.
4.2.2 Tiêu chuẩn đánh giá về năng lực bán hàng.
Các tiêu chuẩn năng lực bán hàng hay các tiêu chuẩn nền tảng được xác định dựa
trên cơ sở đánh giá năng lực của lực lượng bán hàng. Các tiêu chuẩn này cho phép
nhà quản trị bán hàng tập trung vào đánh giá kiến thức, kỹ năng và phẩm chất của
NHÓM THỰC HIỆN: NHÓM 8
25
QUẢN TRỊ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG GVHD: THS. NGUYỄN THỊ TÚY LAN
nhân viên bán hàng, qua đó có thể đưa ra những giải pháp nhằm cải thiện lực
lượng bán hàng như đào tạo, bồi dưỡng
Một số tiêu chuẩn cơ bản được sử dụng trong đánh giá nhân viên bán hàng thường
tập trung vào các yếu tố sau:
+ Hình thức trang phục: Nhân viên bán hàng là người tiếp xúc trực tiếp với khách
hàng. Do vậy hình thức trang phục là điều quan trọng. Nó ảnh hưởng tới chất
lượng cuộc tiếp xúc giữa nhân viên bán hàng và khách hàng.
+ Ý thức tổ chức kỷ luật: Một nhân viên bán hàng giỏi trước hết phải có ý thức tổ
chức kỷ luật cao, tuân thủ mọi kỷ luật của công ty.
+ Khả năng giao tiếp ứng xử: Nhân dân ta có câu: “ Lời nói chẳng mất tiền mua, lựa
lời mà nói cho vừa lòng nhau”. Trong thời đại kinh tế thị trường, các doanh nghiệp
luôn đặt tiêu chí khách hàng là thượng đế lên hàng đầu thì việc giao tiếp, ứng xử
của nhân viên với khách hàng là điều quan trọng. Từ nhân viên bán hàng mà đánh
giá cả Doanh nghiệp.
+ Tinh thần và trách nhiệm làm việc theo nhóm: Doanh nghiệp bao gồm tập hợp
nhiều cá thể. Mỗi cá thể không thể hoạt động đọc lập mà phải gắn bó, hợp tác với