lời mở đầu
Quản trị nhân sự là một nhu cầu không thể thiếu đối với bất kỳ một loại hình
tổ chức nào. Một xã hội tồn tại hay không là do đáp ứng đợc sự thay đổi. Một xã
hội phát triển hay chậm phát triển cũng do các nhà lãnh đạo có thấy đợc sự thay
đổi để kịp thời đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của mình.
Ngày nay, trớc yêu cầu của cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật, yếu tố con
ngời trở thành nhân tố quyết định để phát triển kinh tế xã hội. Xét ở góc độ doanh
nghiệp, quản trị nhân sự trong doanh nghiệp là một hoạt động cần nhiều thời gian,
tiền bạc, công sức, là một điều kiện để nâng cao năng suất lao động, phát triển cán
bộ, công nhân viên nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển sản xuất kinh doanh, đồng
thời làm giảm nạn thất nghiệp.
Bớc vào thời kỳ công nghiệp hoá - hiện đại hoá, các nhà sản xuất kinh doanh
phát triển nhanh, chuyển dịch cơ cấu mạnh mẽ, nhiều công nghệ mới xuất hiện,
các công ty, các nhà máy, các khu công nghiệp, khu chế xuất mới mọc lên Đòi
hỏi đội ngũ lao động mới cần đáp ứng đầy đủ kịp thời, phù hợp cả về số lợng và
chất lợng cơ cấu. Chính vì thế, việc sắp xếp bố trí bộ máy quản trị nhân sự trong
công ty là hết sức cần thiết hiện nay.
Thực tế, trong những năm qua Công ty Điện lực Hà nội cũng đã phối hợp với
các trung tâm, các trờng dạy nghề để đào tạo đợc số lợng đáng kể nhằm đáp ứng
yêu cầu của Công ty. Đạt đợc thành tựu này là nhờ nhân tố con ngời trong quá
trình quản lý và trong mọi hoạt động của Công ty. Công tác quản trị nhân sự giữ
vai trò hết sức quan trọng và trở thành công tác thờng xuyên đợc quan tâm đúng
mức để Công ty ngay càng phát triển mạnh hơn.
Tuy nhiên, công tác quản trị nhân sự của Công ty còn bộc lộ nhiều hạn chế.
Do vậy, để nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại Công ty Điện lực Hà
nội là một việc làm mà Ban lãnh đạo Công ty đang quan tâm. Vì vậy, em chọn đề
tài cho khoá luận tốt nghiệp của mình là:
3
Một số biện pháp nhằm đổi mới công tác quản trị nhân sự tại Công ty
Điện lực Hà nội
Khoá luận ngoài lời mở đầu và kết luận, kết cấu gồm 3 chơng sau:
Các chuyên gia đã đa ra nhiều định nghĩa khác nhau về quản trị nhân sự, nh-
ng chung quy lại, chúng ta có thể đa ra khái niệm về quản trị nhân sự nh sau:
Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp là hệ thống những hoạt động, những phơng
pháp, cách thức của tổ chức có liên quan đến việc tuyển chọn, đào tạo, duy trì,
phát triển và động viên ngời lao động nhằm sử dụng có hiệu quả nhất sức lao
động.
5
Hầu hết các nhà quản trị trong các lĩnh vực quản trị chuyên môn đều có trách
nhiệm tuyển dụng, huấn luyện đào tạo, đánh giá công việc và quyết định đối với
việc đề bạt và khen thởng nhân viên. Những ngời làm việc trong bộ phận nhân sự
là những chuyên gia về nhân sự, họ đa ra những lời khuyên, có trách nhiệm phối
hợp các hoạt động nhân sự giúp các Giám đốc bộ phận. Nhà quản trị nhân sự cũng
có thể có những trợ lý để thực hiện những hoạt động nhân sự riêng biệt. Trong hầu
hết các tổ chức, phòng nhân sự đều đảm nhiệm chức năng quản lý nhân viên, tuỳ
theo đặc điểm riêng của mỗi doanh nghiệp, mô hình các mối quan hệ về quản trị
nhân sự có những điểm khác nhau.
Nguồn nhân sự khác với các nguồn khác của doanh nghiệp do chính bản chất
của con ngời. Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm
năng phát triển, có khả năng hình thành nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo
vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các quản
trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc chính bản thân của họ, hoặc sự tác
động của môi trờng xung quanh. Do đó, quản trị nhân sự khó khăn và phức tạp
hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh. Chính
vì vậy, mọi nhà quản trị, dù ở cấp nào đi chăng nữa cũng cần phải nắm đợc những
phơng pháp và cách thức quản trị con ngời.
1.1.2. Vai trò của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp
Mục tiêu của quản trị nhân sự là cung cấp cho doanh nghiệp, tổ chức một lực
lợng lao động đảm bảo về số lợng và chất lợng trong mọi thời kỳ kinh doanh. Do
đó, quản trị nhân sự có vai trò rất quan trọng.
Về mặt chính trị- xã hội:
Khi phân tích công việc cần xây dựng đợc hai tài liệu cơ bản là bản mô tả
công việc và văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công
việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt
đợc khi thực hiện công việc. Bản mô tả công việc giúp ta hiểu nội dung, yêu cầu
của công việc và hiểu đợc quyền hạn và trách nhiệm khi thực hiện công
7
việc. Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá
nhân nh trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết các vấn đề,
các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc. Bản tiêu
chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu đợc doanh nghiệp cần loại nhân viên nh thế
nào để thực hiện công việc tốt nhất.
Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu đặc điểm về
công việc nh: Các hành động nào cần tiến hành thực hiện, thực hiện nh thế nào và
tại sao, các loại máy móc trang bị dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện công việc,
các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện công việc
Không biết phân tích công việc, nhà quản trị sẽ không thể tạo ra sự phối hợp đồng
bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp, không thể đánh giá đợc chính xác
yêu cầu của công việc, không thể đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của
nhân viên và do đó không thể trả lơng, kích thích họ kịp thời, chính xác. Đặc biệt,
phân tích công việc là công cụ rất hữu hiệu giúp các tổ chức, doanh nghiệp mới
thành lập hoặc đang cần có sự cải tổ, thay đổi về cơ cấu tổ chức, tinh giảm biên
chế nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Các nhà nghiên cứu kinh tế cho
rằng phân tích công việc Là hòn đá tảng của quản trị nhân sự, không có nó thì
khó có thể hoàn thành các chức năng quản trị khác.
1.2.2. Tuyển chọn nhân sự
1.2.2.1. Sự cần thiết
Mỗi công việc, bộ phận đều có những đặc thù riêng có của nó, do đó cần phải
lựa chọn trong số những ngời đợc tuyển dụng để xắp xếp cho họ vào những vị trí
phù hợp sao cho công việc mà họ đảm nhận có thể giảm bớt đợc chi phí đào tạo.
Trong quá trình sử dụng nhân sự, nhà quản trị phải nắm bắt đợc những tâm t,
+ Nhân viên quen, hiểu đợc mục tiêu của doanh nghiệp và dễ tìm ra cách
đạt đợc mục tiêu đó.
- Nhợc điểm:
9
+ Nhân viên thiếu sáng tạo trong công việc.
+ Tạo tâm lý căng thẳng, dễ chia bè phái trong doanh nghiệp.
Nguồn bên ngoài: Khi mà trong nội bộ không tìm đợc ngời có khả năng đáp
ứng yêu cầu đặt ra thì phải tuyển ở số nguồn chủ yếu sau:
Từ nhân viên cũ: Là ngời đã có thời gian làm việc tại công ty nhng đã xin
nghỉ, thuyên chuyển công tác nay muốn trở lại làm việc.
Từ hệ thống các trờng lớp chuyên nghiệp: Đội ngũ này đợc đào tạo một
cách bài bản, có hệ thống nên có trình độ - kinh nghiệm nhất định.
Từ các đơn vị khác, trung tâm giới thiệu việc làm.
Từ các mối quan hệ với nhân viên của công ty.
- Ưu điểm:
+ Có nguồn cung cấp lao động phong phú, đa dạng. Doanh nghiệp có khả
năng lấy nhân sự theo yêu cầu một cách đa dạng.
+ Tháo gỡ đợc những khó khăn vớng mắc trong nội bộ doanh nghiệp, giải
quyết công ăn việc làm cho ngời lao động, khắc phục đợc tình trạng thất nghiệp
của xã hội.
- Nhợc điểm:
+ Cha phản ánh đợc đầy đủ về trình độ, năng lực, phẩm chất của ngời đợc
tuyển chọn.
+ Chi phí tuyển chọn lớn.
+ Tốn nhiều thời gian.
b. Quy trình và nội dung tuyển chọn
Bao gồm các bớc sau đây:
Bớc 1: Thu thập ứng cử viên và thực hiện công tác sàng lọc ban đầu.
Là bớc đầu tiên trong quá trình tuyển chọn ngời đến xin việc, là bớc xem
xét một cách sơ bộ về nhu cầu nhân sự và xác định những tiêu chuẩn, mục tiêu
Bớc 8: Kiểm tra y tế và thể lực.
11
Nhằm xác định tình trạng sức khoẻ của ngời đến xin việc để khẳng định ng-
ời đó có đủ điều kiện để thực hiện công việc. Ngoài ra, nó còn là cơ sở pháp lý để
đề phòng trờng hợp nhân viên kháng nghị về bệnh nghề nghiệp.
Bớc 9: Ra quyết định chính thức để tiếp nhận.
1.2.3. Bố trí sử dụng nhân sự
Bố trí sử dụng nhân sự là hoạt động quan trọng nhất quyết định đến hiệu quả
sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Để bố trí sử dụng nhân sự một cách
có hiệu quả chúng ta cần đảm bảo năm yêu cầu sau: -
Sử dụng hợp lý số lợng lao động. -
Sử dụng hợp lý chất lợng lao động.
- Sử dụng hợp lý thời gian lao động.
- Sử dụng hợp lý cờng độ lao động.
- Sử dụng hợp lý năng suất lao động.
1.2.3.1. Sử dụng số lợng lao động
Sử dụng số lợng lao động đợc hiểu là ai cũng có công ăn việc làm, ai cũng có
công việc phù hợp với trình độ của mình.
ở đây chúng ta cần hai phạm trù là thừa lao động tuyệt đối và thừa lao động
tơng đối.
- Thừa lao động tuyệt đối: Là những ngời đang thuộc danh sách của doanh
nghiệp nhng không bố trí việc làm, là số ngời dôi ra ngoài định biên cho từng khâu
công tác, từng bộ phận sản xuất kinh doanh. Nguyên nhân khách quan là do sự
phát triển của trình độ khoa học kỹ thuật ngày càng tiến bộ dẫn đến tự động hoá
cao đã làm cho số ngời lao động ngày càng ít đi; do xu hớng toàn cầu hóa ngày
càng phát triển làm cho lợng lao động d thừa. Nguyên nhân chủ quan là do chiến
lợc đào tạo phát triển con ngời và khả năng tự bồi dỡng của ngời lao động để đáp
ứng nhu cầu công việc.
- Thừa lao động tơng đối: Là số ngời đã đợc định biên trên dây chuyền sản
xuất kinh doanh và các khâu công tác khác song không đủ việc làm cho cả ngày
13
1.2.3.2. Sử dụng chất lợng lao động
Sử dụng chất lợng lao động đợc hiểu là việc sử dụng đúng ngành nghề, bậc
thợ chuyên môn, sở trờng, kỹ năng, kỹ sảo. Chất lợng lao động đợc thể hiện bằng
cấp, học hàm, học vị, cấp bậc thợ, kinh nghiệm và kỹ năng.
Để sử dụng tốt chất lợng lao động chúng ta cần nghiên cứu và áp dụng đúng
đắn những hình thức phân công lao động trong doanh nghiệp.
- Phân công lao động theo nghề: Là sắp xếp những ngời có cùng nghiệp vụ
chuyên môn vào một nghề hay một nhóm.
- Phân công lao động theo tính chất phức tạp của công việc: Nghĩa là công
việc càng phức tạp càng đòi hỏi phải bố trí lao động một cách khoa học, hợp lý
nhất để ngời lao động đảm nhiệm tốt công việc đợc giao .
- Phân công công việc theo công việc chính và công việc phụ: Việc phân công
nhằm chuyên môn hoá công nhân, đảm bảo cho công nhân chính tập trung vào
công việc của mình để tăng năng suất lao động và chất lợng sản phẩm.
1.2.3.3. Sử dụng thời gian lao động
Tất cả mọi ngời lao động đều có quyền hởng lơng tuỳ thuộc vào trình độ và
kinh nghiệm của mình. Vì vậy, nguyện vọng của ngời lao động trong doanh
nghiệp là đợc làm việc, tận dụng hết thời gian có, có thu nhập cao. Để đáp ứng đợc
nguyện vọng này một mặt doanh nghiệp phải tìm mọi cách, mọi biện pháp để sử
dụng tối đa thời gian lao động theo chế độ, mặt khác phải đảm bảo trả thù lao lao
động phù hợp với kết quả lao động của mỗi ngời.
Chỉ tiêu đánh giá việc sử dụng thời gian lao động là: Số ngày làm việc theo
chế độ bình quân 1 năm và số giờ làm việc theo chế độ bình quân 1 ngày (1 ca).
- Số ngày làm việc theo chế độ đợc xác định theo công thức:
N
cd
= N ( L + T + C + F )
Trong đó:
N
Năng suất lao động là một yếu tố quan trọng trong công việc đánh giá sử
dụng lao động có hiệu quả hay không thông qua việc tăng giảm năng suất lao
động. Vì vậy, các doanh nghiệp thờng áp dụng một số biện pháp cơ bản để tăng
năng suất lao động nhng năng suất lao động lại phụ thuộc vào nhiều yếu tố. Do
15
đó, các doanh nghiệp khi đa ra các biện pháp đều phải tính toán các ảnh hởng tới
năng suất lao động. Ngời ta chia ra làm 3 nhóm biện pháp:
- Biện pháp thuộc lĩnh vực kỹ thuật nh phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật, áp
dụng kỹ thuật mới và công nghệ tiên tiến.
- Những biện pháp làm tăng thời gian có ích trong một ngày, 1 ca, 1 tháng
- Các biện pháp làm tăng tỷ trọng công nhân chính so với cán bộ công nhân
viên sản xuất của doanh nghiệp.
1.2.4. Đào tạo và phát triển nhân sự
1.2.4.1. Đào tạo nhân sự
Đào tạo là quá trình học tập lý luận và kinh nghiệm cho ngời lao động có thể
thực hiện chức năng, nhiệm vụ có thể có hiệu quả cao hơn trong công việc của
mình. Nhờ có đào tạo ngời lao động tăng thêm hiểu biết, đổi mới phơng pháp,
cách thức, kỹ năng, thái độ làm việc và thái độ đối với cộng sự.
Sự cần thiết phải đào tạo:
Do quá trình chuyển đổi cơ chế kinh tế bao cấp sang nền kinh tế thị trờng,
điều này có nghĩa là doanh nghiệp phải tự hạch toán độc lập, phải đáp ứng nhu cầu
ngày càng cao và sự biến động thờng xuyên của thị trờng. Điều này đòi hỏi phải
tiến hành đào tạo và đào tạo lại đội ngũ cán bộ từ thời bao cấp phù hợp với yêu cầu
mới hiện nay.
Khoa học kỹ thuật ngày càng phát triển, đào tạo ngời lao động nhằm mục
đích tiến kịp với sự phát triển của khoa học công nghệ và có khả năng làm chủ
khoa học kỹ thuật mới.
Công tác đào tạo phải đợc xác định đúng đối tợng, đào tạo lý luận kết hợp với
thực hành, kết hợp chặt chẽ giữa đào tạo và đào tạo lại với nâng cao khả năng tự
bồi dỡng và đào tạo phải đợc tiến hành một cách liên tục, thờng xuyên. Xác định
1.2.4.2. Phát triển nhân sự
Phát triển nhân sự là sự định hớng lâu dài trong tơng lai và thờng quan tâm
đến việc đào tạo kết hợp với giáo dục.
Đối tợng là những ngời có năng lực, có khả năng tiến bộ, có khả năng phân
tích và cho tất cả các loại lao động ở mọi cấp để họ phát triển cao hơn.
17
Các phơng pháp phát triển nhân sự:
- Phát triển trong công việc: Bao gồm luân chuyển công việc, thay
đổi vị trí làm việc, thay đổi địa vị, đảm đơng các chức vụ khác
nhau.
- Phát triển ngoài công việc: Bao gồm việc sử dụng các bài giảng và
hội thảo, các trò chơi kinh doanh các hoạt động ngoại khoá
Đào tạo và phát triển nhân sự sẽ tạo ra các cơ hội thăng tiến. Việc đánh giá
đúng đắn năng lực, thờng xuyên tiến hành đào tạo, bồi dỡng đội ngũ lao động sẽ
mất đi phần ý nghĩa nếu không thực hiện sự thăng tiến.
Thăng tiến hợp lý sẽ tạo động lực thúc đẩy sự nỗ lực hành động ngời lao động
về tâm lý, sự nỗ lực của ngời lao động nhằm mục tiêu là đợc thăng tiến vào những
vị trí thích hợp.
Tác dụng của thăng tiến đợc thể hiện:
Lựa chọn những ngời có đủ năng lực phù hợp với việc thực hiện các chức
năng quản trị, các công việc đợc giao.
Tạo dựng đội ngũ cán bộ quản lý và những ngời lao động có trình độ tay nghề
giỏi.
Kích thích ngời lao động không ngừng học tập, bồi dỡng nâng cao trình độ,
phát huy trí lực của ngời lao động trong doanh nghiệp.
Để đạt hiệu quả cao nhất trong công tác đào tạo, phát triển nhân sự trong
doanh nghiệp cần tiến hành các bớc sau:
Bớc 1: Chọn ngời để bồi dỡng đào tạo.
Bớc 2: Phân tích thực trạng năng lực của đối tợng để xác định nội dung, hình
thức và phơng pháp đào tạo.
vào trong các doanh nghiệp, tiền lơng không chỉ đơn thuần là giá cả sức lao động
nữa. Quan hệ giữa ngời chủ sử dụng sức lao động và ngời lao động đã có những
thay đổi căn bản. Tiền lơng đợc ấn định bằng sự thoả thuận giữa ngời lao động và
ngời sử dụng lao động hoặc bằng pháp luật và quy định của Nhà nớc.
19
Trong thực tiễn, các doanh nghiệp thờng áp dụng một hoặc cả hai hình thức
trả lơng: theo thời gian và theo sản phẩm.
- Hình thức trả lơng theo thời gian:
Tiền lơng theo thời gian là tiền lơng thanh toán cho ngời lao động căn cứ vào
thời gian làm việc và trình độ chuyên môn của họ. Hình thức này thờng đợc sử
dụng rộng rãi đối với một số loại công việc của lao động không lành nghề hoặc
những công việc không tiến hành định mức chính xác và chặt chẽ do tính chất của
công việc, nếu trả lơng theo sản phẩm sẽ không đảm bảo chất lợng sản phẩm,
không mang lại hiệu quả thiết thực. Tiền lơng theo thời gian trả cho nhân viên th-
ờng đợc tính trên cơ sở số lợng thời gian làm việc và đơn giá tiền lơng trong một
đơn vị thời gian.
- Hình thức trả lơng theo sản phẩm:
Là hình thức trả lơng căn cứ vào số lợng và chất lợng sản phẩm mà ngời lao
động tạo ra và đơn giá tiền lơng theo sản phẩm.
1
( * )
sp
i
L Di Qi
=
=
Trong đó:
L
viên vào những ngày đặc biệt.
1.2.5.2.2. Đãi ngộ phi tài chính
Lơng và đãi ngộ tài chính là những khoản thu nhập cần thiết cho ngời lao
động và các thành viên trong gia đình họ. Khi lĩnh lơng, lĩnh thởng hay nhận đợc
những khoản trợ cấp, phúc lợi, ngời lao động sẽ cảm thấy đợc sự quan tâm, săn sóc
của công ty đối với mình. Họ đã nhận đợc thành quả lao động của mình và họ sẽ
cảm thấy có trách nhiệm với những gì họ nhận đợc. Tuy nhiên, không chỉ có tiền
bạc mới động viên nhân viên mà còn có những đãi ngộ kích thích phi tài chính,
các yếu tố tâm lý chi phối thái độ của ngời lao động trong quá trình làm việc, tức
là phải tạo ra những điều kiện thuận lợi làm giảm mức độ căng thẳng mệt mỏi, tạo
ra không khí phấn khởi tại nơi làm việc, tại vì có những nhu cầu của con ngời
không thể thoả mãn bằng vật chất nói chung hay tiền bạc
21
nói riêng mà kiếm tiền chỉ là một trong những động cơ thúc đẩy con ngời làm
việc. Vì vậy, trong cơ cấu đãi ngộ ngời lao động, các nhà quản trị phải quan tâm
tới những đãi ngộ phi tài chính.
22
Chơng hai
Phân tích tình hình quản trị nhân sự
TạI CÔNG TY ĐiệN lực hà nội
2.1. Tổng quan về công ty điện lực hà nội
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Điện lực Hà nội.
Tiền thân của Công ty Điện lực TP Hà nội là nhà máy Đèn Bờ Hồ. Năm
1892, sau khi xâm chiếm nớc ta, thực dân Pháp tiến hành xây dựng nhà máy Đèn
Bờ Hồ với vốn đầu t ban đầu khoảng 3 triệu France. Năm 1895, tổ máy số một với
công suất phát một chiều khoảng 500 Kw. Năm 1899 đặt thêm một máy group
500 mã lực để chạy tàu điện. Năm 1903, Nhà máy đặt thêm một máy phát điện đa
công suất lên 800 Kw.
Gần 20 năm sau, năm 1922, Nhà máy Đèn Bờ Hồ đợc đặt thêm 1 máy phát
23,2 triệu Kwh.
Năm 1960, Nghị quyết Đại hội Đảng lần thứ 3 đã chỉ rõ: Cần phát triển
điện lực trớc một bớc. Trong kế hoạch 5 năm lần thứ nhất, nhiều nhà máy nhiệt
điện đợc xây dựng và đi vào sử dụng, các trạm cao thế 110 Kv đợc đa vào vận
hành. Lúc này Nhà máy Đèn Bờ Hồ đợc đổi tên thành Sở quản lý và phân phối
điện khu vực I. Sở đợc quản lý trạm 100 Kv Đông Anh và phần lớn đờng dây 110
Kv. Tính đến cuối năm 1964, sản lợng điện thơng phẩm đạt đợc 251,5 triệu Kwh
(riêng khu vực Hà nội là 82,5 triệu Kwh) gấp 12 lần so với năm 1954.
Trong giai đoạn chống chiến tranh phá hoại của giặc Mỹ, đợc sự chỉ đạo chặt
chẽ kịp thời của Thành Uỷ Hà nội, cán bộ công nhân viên Sở quản lý và phân phối
điện khu vực i đã đề ra phơng án nhằm đảm bảo cấp điện cho các trọng điểm phục
vụ kịp thời cho công tác chiến đấu, bảo vệ Thủ đô; cấp điện ổn định cho các cơ
quan quan trọng của Đảng và Chính phủ.
24
Sau khi hiệp định Paris 1972 đợc ký kết, cán bộ Sở đã nhanh chóng khôi phục
cơ sở sản xuất bị h hỏng trong cuộc chiến tranh, kịp thời phục vụ sản xuất và sinh
hoạt của nhân dân. Điện năng thơng phẩm cung cấp năm 1974 lên tới 286,9 triệu
Kwh so với năm 1972.
Mùa xuân 1975, miền Nam hoàn toàn đợc giải phóng, cả nớc chuyển sang
giai đoạn phát triển mới: Xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật cho Chủ nghĩa Xã hội.
Thực hiện kế hoạch 5 năm lần thứ 2, Sở gặp nhiều khó khăn: Mất cân đối giữa
nguồn và lới điện, thiết bị máy móc đã cũ nát, thiếu phụ tùng thay thế và thiết bị
thông tin liên lạc. Để khắc phục khó khăn trên cán bộ công nhân viên Sở từng bớc
khôi phục, đại tu, đa thêm các trạm 110 Kv Chèm, Thợng Đình vào vận hành, xây
dựng thêm các đờng dây 10-35 KV.
Năm 1980, Sở quản lý và phân phối điện khu vực I đổi tên thành Sở Điện lực
Hà nội. Cùng thời gian này, Sở Điện lực Hà nội đợc củng cố một bớc về mặt tổ
chức sản xuất, các trạm 110 KV đợc tách rời khỏi Sở để thành lập Sở Truyền tải
điện. Phân xởng Diesel tách ra thành lập nhà máy Diesel. Nhiệm vụ chính của Sở
Điện lực Hà nội lúc này là quản lý vận hành lới điện và làm chủ đầu t các công
Giám với 2 máy biến áp 40 MVA- 110/20-6kV, khu thí nghiệm Giảng Võ, lắp
thêm máy biến áp thứ 2 cho trạm 110 kV Văn Điển và Nghĩa Đô, xây dựng đờng
dây 110 kV Yên Phụ Trần Hng Đạo, triển khai xây dựng 4 đờng cáp ngầm từ
Giám và Yên Phụ về trung tâm Bờ Hồ, hoàn thành 80 khu hạ thế. Tổng số vốn xây
dựng cơ bản thực hiện trên 70 tỷ đồng.
Về bán điện: Đã hoàn thành tốt chỉ tiêu giảm tổn thất điện năng, thu và
nộp tiền điện. Cung ứng ổn định cho Thủ đô 1.095 triệu Kwh điện với tỷ lệ tổn
thất 21,90% với doanh thu gần 530 tỷ đồng. Điện thơng phẩm cấp cho Thành phố
tăng 63,8 lần so với năm 1954.
Bớc sang năm 1995, ngành điện có nhiều thay đổi về tổ chức, Bộ Năng lợng
đợc tách thành 2 Tổng Công ty lớn là Tổng Công ty Điện lực Việt Nam và Tổng
Công ty Than Việt Nam. Tổng Công ty Điện lực Việt Nam là cơ quan quản lý Nhà
nớc vế sản xuất và kinh doanh điện năng trong toàn quốc. Dới Tổng Công ty có
các Công ty hoạt động theo chế độ hạch toán độc lập, các nhà máy sản xuất điện
năng, các Công ty Truyền tải...
Ngày 01/4/1995, Sở Điện lực Hà nội chính thức đổi tên thành Công ty Điện
lực Thành phố Hà nội, là Doanh nghiệp Nhà nớc hoạch toán độc lập, đơn vị thành
viên của Tổng Công ty Điện lực Việt nam.
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty Điện lực Thành phố Hà nội
Công ty Điện lực Thành phố Hà nội tên giao dịch đối ngoại là:
HA NOI POWER COMPANY
Trụ sở chính: 69 Đinh Tiên Hoàng Hoàn Kiếm Hà nội
26
Phát điện
Các nhà máy
sản xuất điện
Truyền tải điện
(cácđườngdây)
và trạm biến áp
Các nhà máy
sản xuất điện
Truyền tải điện
(cácđườngdây)
và trạm biến áp
Phân phối điện
(trạm biến áp )
Hộ gia đình
và sản xuất
( tiêu thụ )
Copyright: Tài liệu đại học ©