1

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP.HCM
Khoa Kinh tế-Luật
Ngành: Quản trị kinh doanh
Lớp : K07407A
***
TÂM LÝ VÀ NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO Đề tài:
TÀI ĐỘNG VIÊN, THUYẾT PHỤC CỦA
BÀ ANNE MULCAHY
GV hướng dẫn: TS. HUỲNH THANH TÚ
2
MỤC LỤC

3.3.2 Giải pháp cho khách hàng:……………………………………………………………21
***
Kết luận…………………………………………………………………………………………… 22
Phụ lục………………………………………………………………………………………………23
Tài liệu tham khảo………………………………………………………………………………… 27

3
Phần mở đầu- Lý do chọn đề tài

Vào năm 2000 tập đoàn xeros đứng trên bờ vực phá sản, bà Mulcahy với tài động
viên và thuyết phục cũng như với những nỗ lực tối đa của mình đã có thể vực công ty dậy
khiến cả thế giới phai khâm phục. Bản thân Anne được tạp chí Fortune tháng 10 bình chọn
vị trí thứ hai trong số những người phụ nữ có ảnh hưởng nhất trong giới kinh doanh.
Lãnh đạo là một nghệ thuật kích thích con tim và khối óc của những con người bình
thường để đạt được những kết quả phi thường. Nói như vậy cho thấy, để trở thành một nhà
lãnh đạo không hề dễ dàng. Vậy để trở thành một người lãnh đạo giỏi, ngoài khả năng trình
độ chuyên môn còn nhiều yếu tố làm nên một người lãnh đạo thanh công. Đó là : phong
cách lãnh đạo, quyền hạn- quyền lực, tâm lý lãnh đạo và một yếu tố không thể thiếu được
đó là động viên và thuyết phục.
Richard Branson - một trong số những tỷ phú giàu nhất thế giới - từng nói: “Khi bạn
khuyến khích, con người phát triển; khi phê bình, họ tàn lụi”. Người sếp giỏi phải biết
khuyến khích nhân viên và “đầu tư” tình cảm cho họ, bởi vì Nhân lực là yếu tố quan trọng
quyết định sự sống còn, thành bại của mỗi công ty. Nếu nhân viên của bạn được khích lệ, họ
sẽ cùng bạn vượt qua khó khăn để xây dựng công ty phát triển lớn mạnh. Do đó, một sự
động viên dù nhỏ cũng sẽ khiến cho công việc trôi chảy và bản thân mọi người thoải mái
hơn rất nhiều. Động viên thì luôn đi kèm với thuyết phục, thuyết phcụ phá vỡ khoảng cách
giữa người nói và người nghe, làm cho người nghe đứng về phía người nói mà không cần sử
dụng bất kì quyền lực nào.
Nói như vậy để chúng ta thêm hiểu về tầm quan trọng của việc động viên và thuyết
phục đó cũng chính là lí do tại sao chúng tôi chọn đề tài “ Tài động viên và thuyết phục của

của mỗi chúng ta, họ đang đi đến mục đích của họ như kết hợp thành một kế hoạch chung vì
lợi ích của văn phòng.
Cấp dưới: Động viên cấp dưới để thấy rằng tuân theo những mong muốn của chúng
ta sẽ đem lại cho họ sự thỏa mãn như chịu trách nhiệm toàn bộ công việc.
1.1.2. Thuyết phục
Thuyết phục là khả năng cần thiết để thành công trong mọi quan hệ cá nhân và kinh
doanh. Hơn thế nữa thuyết phục không chỉ đưa ra một trường hợp có lý mà còn là sự trình
bày thông tin và ý tưởng theo những cách thu hút cảm xúc của con người.
Thuyết phục vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật. Tính khoa học ở chổ
nó dựa trên thu thập và phân tích thông tin có nguyên tắc, sự hiểu biết vững chắc về hành vi
con người, và khả năng giao tiếp tốt. Tính nghệ thuật ở chổ nó đòi hỏi khả năng thiết lập
niềm tin. Và Bất kỳ ai cũng có thể tăng khả năng thuyết phục của mình.
5
Ngày nay, thuyết phục trở thành một kỹ năng quan trọng hơn bao giờ hết vì 2 lí do
chính:
Thời đại các nhà điều hành chỉ biết ra mệnh lệnh và kiểm soát đã dần thay thế bằng
các nhóm tập thể xuyên chức năng, các chức năng và các đối tác công ty. Phong cách mệnh
lệnh và kiểm soát được xem là không thích hợp, thậm chí là phản tác dụng.
Nhiều người trong lực lượng lao động không còn đáp lại tích cực khi yêu cầu phải
làm gì. Họ chỉ đáp lại tốt nhất khi được thuyết phục về tính hợp lý và những lợi ích của việc
làm đó theo những cách cụ thể. Rõ ràng quyền hạn chính thức không còn giúp nhiều cho các
nhà điều hành và quản lý. Để thực hiện công việc của mình thông qua người khác, họ phải
thuyết phục người khác không chỉ đơn giản là ra lệnh.
1.2. Học thuyết về nhu cầu
1.2.1. Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
Trong hệ thống lý thuyết về quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của
Abraham Maslow là thuyết có được một sự hiểu biết rộng lớn.
Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của
con người được sắp sếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao về tầm quan trọng. Cấp bậc
nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau:

làm việc trong các Xí nghiệp công nghiệp liệt kê các nhân tố làm họ thỏa mãn và các nhân
tố làm cho họ được động viên cao độ. Đồng thời yêu cầu họ liệt kê các trường hợp (nhân tố)
mà họ không được động viên và bất mãn. Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc
nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông thường của chúng ta. Chúng ta thường cho
rằng đối ngược với thõa mãn là bất mãn và ngược lại. Tức là chỉ có hai tình trạng là bất mãn
7
và thỏa mãn. Herzberg cho rằng có một số nhân tố động viên – và các nhân tố này là khác
biệt với các yếu tố liên quan tới sự bất mãn – còn được gọi là các nhân tố duy trì hay lưỡng
tính. Đối với các nhân tố động viên nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thõa mãn từ đó động viên
người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu giải quyết không tốt thì sẽ
tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng bất mãn.
Thuyết hai nhân tố của Herzbeg có những ẩn ý quan trọng đối với nhà quản trị:
Thứ nhất, những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra
sự bất mãn. Vì vậy, bạn không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng cách xóa
bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.
Thứ hai, việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả hai
nhóm nhân tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng một nhóm nào cả.


Năm 1958 công ty chính thức đổi tên thành Haloid Xerox.
Khi Haloid muốn mở rộng kinh doanh sang châu Âu, công ty đã chuyển sang hình
thức liên doanh với tập đoàn Rank và được biết đến với cái tên “Công ty TNHH Rank
Xerox”. Một sự hợp tác vô cùng có lợi. Tập đoàn Rank cuối cùng đã bán hết cổ phần còn lại
9
của mình cho Xerox trong những năm 90. Thành công to lớn của máy Xerox 914 – máy
photo văn phòng tự động đầu tiên dùng giấy nguyên thủy – đã thúc đẩy công ty đổi tên lại
thành Tập đoàn Xerox năm 1961. Máy 914 – sở dĩ nó được gọi như vậy là do máy có thể
sao chép được những tờ giấy khổ 9x14 inches – đã bán ra được 10.000 chiếc trong 2 năm
đầu có mặt trên thị trường. Điều này khiến cho Xerox trở thành một ngôi sao triển vọng,
giúp doanh thu thuần tăng từ 1, 7 triệu bảng năm 1960 lên 15,1 triệu bảng vào năm 1963.
Cuối cùng máy 914 không sản xuất nữa vào năm 1974. Trong vòng đời của nó, đã có
200.000 máy bán ra khắp thế giới. Những sản phẩm thành công khác gồm có máy photo để
bàn 813 – ra mắt năm 1963, và máy 2400 (được đặt tên theo số lượng bản sao mà máy có
thể sao được trong 1 giờ) – ra mắt năm 1964. Tuy nhiên, Xerox không chỉ mang đến cho
chúng ta máy photocopy mà còn cho ra đời cả máy fax đầu tiên là Telecopier 1 vào năm
1966 lần máy in laser đầu tiên là máy 9700 vào năm 1977.

2.1.2. Tiểu sử của bà Anne Mulcahy

Anne Mulcahy sinh ngày 21/10/1952 tại Rockville Centre, New York. Lớn lên trong
một gia đình có tới bốn anh em trai, Anne từ nhỏ đã phải luôn chứng tỏ rằng con gái cũng
không hề kém cỏi, phải đấu tranh với bố mẹ để được cư xử ngang bằng với các anh. Sự nuôi
nấng dạy dỗ này không chỉ cho bà biết cách phê bình mà còn phải biết cách lắng nghe như
thế nào– khả năng này đã giúp bà có thể đưa ra những quyết định trong lúc khó khăn.
Tốt nghiệp phổ thông, Anne thi vào khoa báo chí trường Marymount ở Terrytown, bang
10
New York (một chi nhánh của trường đại học Fordham) và năm 1974 bà nhận được bằng cử
nhân tiếng Anh, nhưng rồi chẳng bao lâu sau bà thất vọng về con đường đã chọn.
Mulcahy bắt đầu tham gia vào Xerox với vị trí một nhân viên bán hàng trong suốt 16

Công ty lúc bấy giờ đã thua lỗ trong 7 quí liên tục. Không còn ai muốn cho công ty
mượn tín dụng. Cơ quan quản trị thị trường chứng khoán SEC đã mở cuộc điều tra về công
ty nhánh của Xerox tại Mexico vì có những sai phạm về tài chánh.
Chỉ trong vòng nửa năm, trị giá cổ phiếu của công ty giảm từ 64 đô la xuống còn có
4.46 đô la. Công ty mất khoảng 90% trị giá của mình trên thị trường. Những nhân viên tài
giỏi của công ty đua nhau xin nghỉ việc, họ muốn đi tìm một chỗ làm khác trước khi tình
huống xấu xa nhất xảy ra.
Ngày 9/1/2000 tờ New York Post tung ra một dòng tin giật gân: ban lãnh đạo của
Xerox có ý định bàn bạc với chuyên gia của Blackstone Group về các thủ tục tuyên bố phá
sản. Chính tin này đã làm cho các trợ lý đối ngoại của Xerox phải thức trắng đêm để viết
một bài báo phản bác.
Và thế là tháng 5/2000 hội đồng quản trị đưa ra một quyết định chưa từng có trong
lịch sử công ty- trao chức tổng giám đốc vào tay một người phụ nữ chính là bà Anne
Mulcahy. Người phụ nữ này đã dùng tài năng và trí tuệ của mình từng bước khôi phục lại vị
thế của công ty. Bà đã đưa ra rất nhiều giải pháp hay để cứu công ty, nhưng chúng tôi xin đề
cập và chỉ phân tích những giải pháp mà chúng tôi cho là tiêu biểu nhất:

2.2.1. Việc động viên nhân viên
Trong năm đầu tiên ở chức vụ tổng giám đốc, bà đã di chuyển đến 100,000 dặm để
nói chuyện với nhân viên ở khắp mọi nơi, nói chuyện và động viên họ. Bà nêu ra cho họ
thấy những mục tiêu, chiến lược của công ty trong tương lai. Đồng thời, thông qua những
chặng đường miệt mài ấy, Anne Mulcahy đã tìm ra được nguyên nhân chính dẫn đến cuộc
khủng hoảng lần này. Đó là Xerox đã không chịu theo con đường cải tiến liên tục, chỉ duy
trì những nền tảng sẵn có, sản xuất những chiếc máy in, photocopy đã từng được người tiêu
dùng trên toàn thế giới tin dùng cách đó hơn thập kỉ. Khi những đối thủ như HP, IBM mạnh
dần lên, Xerox mới nhận thức được thị phần của mình đang dần rơi vào tay HP và IBM. Tỷ
số lợi nhuận trên doanh thu của công ty rơi xuống mức âm, khả năng sinh lời của công ty
không còn nữa, không còn đủ tiền để chi trả cho những khoản định phí khác.
Cụ thể là trong năm 2000, tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu của Xerox rơi xuống mực
dưới 0%, khả năng chi trả của công ty không còn nữa.

không biết khi nào sụp đổ, nên họ thấy hoang mang, lo sợ cho tương lai của chính mình và
gia đình họ. Bằng chứng là rất nhiều nhân viên giỏi của Xerox chuyển sang làm ở những
công ty khác. Những người ở lại cũng chỉ cầm chừng, nếu có cơ hội tốt hơn thì nghỉ làm
ngay để chuyển sang công ty khác. Thông qua giao tiếp với nhân viên, Mulcahy hiểu được
họ không tin tưởng vào tương lai của công ty. Đây không phải là lỗi của nhân viên, không
thể xem họ là không trung thành với công ty vì họ còn có cuộc sống riêng mà họ phải lo.
Mulcahy không hề chỉ trích, bà đến nói chuyện với từng công ty, bà truyền thông cho họ
những mục tiêu, chiến lược cụ thể của Xerox, tính khả thi của những cải cách ấy. Một khi
mà nhân viên thấy được là công ty có khả năng để vượt qua khủng khoảng, họ an tâm về
công việc, tiền lương, và tinh thần trở nên phấn chấn hơn để làm việc hết lòng vì công ty.
Thứ hai, bà mạnh dạn cắt giảm tới 30% đội ngũ nhân viên để giảm bớt gánh nặng về
tài chính cho công ty. (Xem phần phụ lục về Luật Lao động Hoa Kì). Trong khủng hoảng,
thời gian là yếu tố sống còn, lúc này bà phải chọn lựa giữa lợi ích của công ty với lợi ích của
một nhóm những nhân viên bị giảm biên chế. Bà đã sáng suốt đặt mục tiêu của công ty lên
hàng đầu. Nếu công ty tồn tại thì vẫn còn cơ hội nghề nghiệp cho 55.000 nhân viên còn lại,
nếu công ty không còn thì 55.000 chỗ làm cũng không tồn tại nữa. Hơn thế nữa, việc cắt
giảm nhân sự cũng phù hợp với chiến lược mới của Xerox là những công việc nào có thể
được thuê làm bên ngoài thì chuyển cho lực lượng thuê làm bên ngoài đảm nhận.
b) Nhược điểm
Mặc dù giải pháp bà đưa ra có rất nhiều ưu điểm nhưng vấn đề nào cũng có mặt trái
của nó. Thứ nhất, đối với những nhân viên bị sa thải, họ sẽ rơi vào khó khăn. 22 ngàn nhân
viên bị mất việc, tương đương với 22 ngàn con người không có thu nhập. Họ không thể tìm
ngay được công việc mới. Gia đình của họ sẽ gặp khó khăn về vấn đề tài chính, con cái họ
sẽ gặp khó khăn trong ăn, ở, học hành vì cha, mẹ chúng bị mất việc. Gia đình rời vào nợ
nần. Không chỉ là nỗi buồn về vật chất mà đó còn là nỗi buồn lớn về tinh thần, vì trong số
những nhân viên bị cắt giảm, có rất nhiều nhân viên còn tâm huyết với nghề nhưng không
14
được tiếp tục ở lại phục vụ công ty. Từ đó, họ có thể rơi vào tình trạng tâm lý chán nản,
tuyệt vọng. Sự hụt hẫng bị sa thải sau một thời gian dài làm việc chăm chỉ cho công ty đẩy
họ vào những suy nghĩ tiêu cực về cách hành xử thiếu tình người của lãnh đạo công ty.

USD để dùng trong việc điều hành, số thương vụ lên đến 15.8 tỉ USD với số lời là 91 triệu
USD. Sang đến năm 2003 thì tình hình còn sáng sủa hơn nữa. Công ty Xerox có 3 tỉ USD
trong ngân hàng, số tiền nợ giảm 21 phần trăm. Từ đó đến nay, công ty đã đi những bước rất
vững vàng.
Xerox phục hồi nhanh chóng là vì những đại phẫu toàn diện của người phụ nữ đứng
đầu công ty và điều này đã giúp Xerox có khả năng đương đầu với những đối thủ như
Ricoh, và Canon. Nhưng những nỗ lực của cá nhân bà Anne Mulcahy đã đóng góp một
phần rất lớn trong việc đưa công ty từ chỗ lung lay bên bờ vực phá sản đến chỗ đứng vững
vàng ngày nay.
Ngày nay, doanh thu của Xerox đạt tới con số 17 tỉ USD mỗi năm, với các chi nhánh
hoạt động tại 130 nước trên thế giới, phục vụ 5 triệu khách hàng.
Những người theo dõi hoạt động của công ty Xerox thấy rằng thành công chính của
bà Mulcahy là đã đưa được công ty vào vị trí để đáp ứng các nhu cầu về dữ kiện trong thế
kỷ 21 này mà không bỏ mất thị phần của những sản phẩm lâu đời khác như máy
photocopier và đó là điều không phải ai cũng làm được.
a) Ưu điểm
Trong thời kì khủng hoảng, Mulcahy đã hành động rất đúng đắn trong việc tự mình
đi đến gặp gỡ từng khách hàng, từng đối tác của mình. Sự tiếp xúc với nhân vật cấp cao nhất
của tập đoàn Xerox làm cho khách hàng và đối tác tin tưởng một điều là Xerox không hề lùi
bước trước khó khăn, mà vẫn đang đồng tâm nỗ lực vượt qua giai đoạn khó khăn. Chuyến đi
của bà xóa tan đi nỗi hoài nghi, hoang mang của khách hàng và đối tác khi nghe tin Xerox
suy sụp. Một khi thái độ của khách hàng và đối tác giành cho Xerox được cải thiện thì họ
mới sẵn sàng đầu tư, cho Xerox vay và cùng với Xerox nỗ lực thoát khủng hoảng.
b) Nhược điểm
Dù chuyến đi của Mulcahy là để mang xây dựng lòng tin đối với khách hàng và đối
tác, nhưng không ít thì nhiều vẫn gây ra những tin xấu về chuyến đi. Một khi lãnh đạo cao
nhất của công ty phải đi xin những khoản vay thì chứng tỏ là tình hình công ty tồi tệ lắm,
nguy cơ phá sản đã cận kề. Nó tạo ra tâm lý ngờ vực, hoang mang cho khách hàng và những
cổ đông của công ty.


kiện thuận lợi nhất để họ sớm có được một công việc ổn định ở một công ty hay một tổ chức
khác, cụ thể: 17
Nhu cầu về vật chất:
 Giải quyết nhanh chóng về hồ sơ chuyển việc, phê duyệt một lý lịch làm việc tốt
tại công ty, cũng như ghi nhận những đóng góp to lớn của họ cho công ty trong
suốt thời gian qua để họ có được một ấn tượng tốt khi xin việc ở nơi làm mới.
Rõ ràng ngay sau khi bị mất việc, tâm lý lo lắng cho nhu cầu sinh hoạt trong
tương lai của họ sẽ trở nên cấp bách, chúng ta không nên chậm trễ, hay làm khó
dễ cho họ trong các thủ tục pháp lý và hồ sơ cá nhân.
 Liên hệ nhiều nơi, giới thiệu chỗ làm, giới thiệu những khóa học nâng cao kỹ
năng, nghiệp vụ để họ có cơ hội tìm việc cho bản thân với một trình độ cao hơn.
Họ bị ra đi vì trình độ của họ có phần kém hơn những người ở lại, hay vì công
việc của họ đang làm không thật cần thiết cho công ty lúc này, nếu được giới
thiệu một khóa học nâng cao trình độ, họ sẽ thấy có niềm tin hơn, lạc quan hơn.
Nhu cầu về tinh thần:
 Vì công ty đang gặp khó khăn lớn trong tài chính, không thể trợ cấp cho toàn thể
đội ngũ nhân viên bị sa thải, ban lãnh đạo công ty nên cố gắng cử bộ phận
truyền thông của mình đi thăm hỏi một vài nhân viên có hoàn cảnh đặc biệt khó
khăn, trợ cấp một phần nho nhỏ hay tặng quà cho con cái họ, làm như vậy công
ty bạn sẽ không bị cho là cư xử tồi với nhân viên của mình.
Để động viên tinh thần, trấn an tâm lý của họ sau một đợt cắt giảm đột ngột chúng tôi
nghĩ nên hứa hẹn về một cơ hội được quay trở lại làm việc với công ty sau khi công ty đã
hồi phục. Đa số những người ra đi đều là những người đã có một thời gian làm việc lâu dài
với công ty, dù đã có những chuyện không hay xảy ra nhưng họ vẫn sẽ có một tình cảm đặc
biệt với nơi họ đã gắn bó, chuyện ra đi chỉ là bất đắc dĩ, là giải pháp cấp bách ngay tức thời,
vì vậy nếu động viên rằng một ngày nào đó họ sẽ được quay trở lại công ty, họ sẽ rất vui và
cảm thấy được an ủi phần nào.

xuyên thể hiện sự cảm thông với cảm xúc của nhân viên. Sự cảm thông ở đây cần
được hiểu là nắm bắt suy nghĩ và cảm nhận của người khác mà không có ý định ngăn
chặn hoặc làm thay đổi cảm nhận hay suy nghĩ đó.
 Sau khi chấm dứt hai đến ba tuần cảm thông đó, giờ đã đến lúc bạn bắt đầu việc
dẹp bỏ những ý nghĩ tiêu cực bằng việc đưa vào sự lạc quan, niềm hy vọng và tin
tưởng vào viễn cảnh của công ty. Giám đốc nhân sự và các lãnh đạo khác trong công
ty cần thể hiện được tinh thần này khi làm việc, thậm chí nếu bắt gặp nhân viên nào
biểu hiện cảm xúc tiêu cực thì lãnh đạo phải tận dụng cơ hội này để tiếp xúc, trò
chuyện và chia sẻ.
19
 Lưu ý rằng bạn không nên cho phép nhân viên làm lây lan cảm xúc tiêu cực sang
bạn. Vì bạn đã làm việc này ở giai đoạn cảm thông nên không cần thiết cho phép một
nhân viên chia sẻ lần nữa các cảm xúc tiêu cực. Chẳng hạn, khi nghe thấy một nhân
viên nói rằng: “Tại sao tôi phải làm việc tích cực, trong khi sắp tới có thể tôi sẽ bị sa
thải vì công ty tinh giản biên chế?”, thì bạn có thể nói: “Tôi tin là công ty sẽ không
có kế hoạch cắt giảm nhân sự thêm nữa”, hoặc “Tôi cảm thấy tin tưởng và hy vọng
rằng với lần cắt giảm nhân sự cuối cùng này, công ty sẽ có thể đạt được mục tiêu
chiến lược đã đề ra, và khi đó thì mục tiêu của tôi cũng sẽ đạt được”.

 Giải pháp để khôi phục tinh thần: Các vấn đề khác cần tập trung thực hiện ở giai
đoạn khôi phục tinh thần làm việc cho nhân viên sau khi cắt giảm nhân sự là củng cố lại tổ
chức, triển khai hệ thống hợp lý để phân bổ lại từng phân đoạn của quá trình sản xuất,
kinh doanh. Đây cũng là dịp để bạn nhận diện và xác định những nhà lãnh đạo mới trong
công ty mà bạn có thể giao trọng trách.
 Nâng cao trình độ chuyện môn: Hướng đi trong tương lai của Xerox là chuyển từ
sản xuất qua dịch vụ, công ty đã hoạt động sản xuất trong suốt quá trình từ khi thành lập
cho đến bây giờ, hàng ngàn nhân viên cũng đã quen với điều đó, chính vì vậy ban lãnh đạo
công ty nên có những khóa học nâng cao trình độ nghiệp vụ, nâng cao hiểu biết cũng như
kỹ năng của nhân viên về dịch vụ để đảm bảo họ có thể làm việc tốt trong tương lai với
hình thức kinh doanh mới của công ty. Như chúng tôi đã nêu ở trên nếu bạn không tạo

bà có thể gửi thư cảm ơn cho tất cả các khách hàng để: thứ nhất là cảm ơn khách hàng trong
suốt thời gian qua đã tin và ủng hộ công ty, thứ hai là để đưa ra một chiến lược mới cho
tương lai, một dự định cụ thể cho khách hàng biết để họ không hoang mang hay nghi ngờ về
sự tồn tại của công ty, và thứ ba là mang đến cho họ một niềm tin mạnh mẽ vào công ty,
niềm tin công ty chắc chắn sẽ vượt qua được cơn khủng hoảng.
Dùng truyền thông, dùng các phương tiện thông tin đại chúng để củng cố mối quan
hệ với khách hàng, với đối tác làm ăn, công khai cảm ơn trên báo chí, tivi, mạng internet
những khách hàng trung thành với công ty trong suốt thời gian qua và hứa sẽ cố gắng nố lực
hết sức mình để cứu công ty, đưa công ty làm việc bình thường trở lại, thậm chí còn tốt hơn
trong quá khứ. 21
Thời đại ngày nay, thời đại của kinh tế thị trường, thời đại của cạnh tranh để tồn tại
và phát triển, việc các công ty phải đối mặt với khủng hoảng, thậm chí là phá sản được xem
là một tất yếu khách quan và công ty Xerox cũng không phải là một trường hợp ngoại lệ. Từ
việc phân tích thực trạng, ưu điểm, nhược điểm các giải pháp mà bà Mulcahy đưa ra để cứu
công ty trong gang tấc, chúng tôi đã rút ra được rất nhiều bài học quý giá để phục vụ thật
tốt cho việc nghiên cứu môn học “ Tâm lý và nghệ thuật lãnh đạo” cũng như phục vụ cho kỹ
năng kinh doanh sau này của bản thân.
Trước hết chúng tôi xin được nhắc lại tài năng của nhân vật chính, không phải ai
khác bà chính là người đã kéo “con bò lên khỏi miệng hố”, bà là người đã tạo ra một phép
màu kỳ diệu cho công ty, Mulcahy đã trở thành người làm hồi sinh công việc kinh doanh
của Xerox giống như một huyền thoại, trước con mắt ngạc nhiên của hàng ngàn nhân viên

Tỷ số này cho biết lợi nhuận chiếm bao nhiêu phần trăm trong doanh thu. Tỷ số này
mang giá trị dương nghĩa là công ty kinh doanh có lãi; tỷ số càng lớn nghĩa là lãi càng lớn.
Tỷ số mang giá trị âm nghĩa là công ty kinh doanh thua lỗ.
Tuy nhiên, tỷ số này phụ thuộc vào đặc điểm kinh doanh của từng ngành. Vì thế, khi
theo dõi tình hình sinh lợi của công ty, người ta so sánh tỷ số này của công ty với tỷ số bình
quân của toàn ngành mà công ty đó tham gia. Mặt khác, tỷ số này và số vòng quay tài
sản có xu hướng ngược nhau. Do đó, khi đánh giá tỷ số này, người phân tích tài chính
thường tìm hiểu nó trong sự kết hợp với số vòng quay tài sản.
2. Luật Lao động Hoa Kì
LƯƠNG TỐI THIỂU Lương tối thiểu của bang là $8.00 mỗi giờ và áp dụng đối với hầu
hết các việc làm thuộc thành phần tư nhân. Những việc làm không nằm trong diện quy định
của luật lương tối thiểu được liệt kê ở phần 2 của luật.
LAO ĐỘNG NÔNG NGHIỆP Lương tối thiểu cho công nhân lao động nông nghiệp là
$1.60 mỗi giờ. Có thể áp dụng mức lương cao hơn theo luật của liên bang. Để tìm hiểu thêm
chi tiết, xin liên hệ Bộ Lao động Hoa kỳ tại www.wagehour.dol.gov hoặc theo số điện thoại
(617) 624-6700.
TIỀN THƯỞNG Người lao động trong những công việc có nhận tiền thưởng có thể được
trả ở mức $2.63 mỗi giờ nếu: người lao động đó nhận tiền thưởng đều đặn nhiều hơn $20.00
mỗi tháng, và nếu tiền thưởng trung bình mỗi giờ, khi cộng với tiền lương $2.63 mỗi giờ,
đạt tổng cộng ít nhất $8.00 mỗi giờ. Tiền thưởng là thuộc về những lao động làm phục vụ
bàn, những lao động cung cấp dịch vụ hoặc những nhân viên phục vụ bar trục tiếp cung cấp
dịch vụ cho khách hàng.
23
Người thuê mướn sử dụng lao động, quản lý hoặc chủ có thể hỏi, đòi hỏi, yêu cầu hay nhận
tiền thưởng dưới bất kỳ hình thức nào.
GIỜ PHỤ TRỘI Thông thường, một người sử dụng lao động mà cho phép hoặc yêu cầu
một lao động làm việc quá 40 giờ trong bất kỳ một tuần lễ nào thì phải trả cho người lao
động ít nhất 1 ½ lần mức lương bình thường của người lao động đó cho tất cả những giờ
làm phụ trội quá 40 giờ.
Ví dụ, nếu một người lao động thông thường nhận $8.00 mỗi giờ, mức lương giờ phụ trội

giờ. Điều khoản này sẽ không áp dụng đối với các tổ chức được quy định thuộc tổ chức từ
thiện theo Luật Thu Nhập Nội địa.
THỜI GIAN ĐI LẠI Thời gian đi lại bình thường từ nhà đến nơi làm việc không được tính
là thời gian làm việc có trả lương. Tuy nhiên, nếu một người lao động mà thường xuyên làm
việc tại một địa điểm cố định, vì sự tiện lợi cho phía sử dụng lao động, đòi hỏi phải có mặt
làm việc tại một địa điểm khác với địa điểm thường xuyên làm việc của mình, người lao
động sẽ được thanh toán thời gian đi lại vượt quá so với thời gian đi lại bình thường từ nhà
đến nơi làm việc. Một người lao động mà cần phải hoặc được điều đi đến một nơi nào khác
sau khi đã bắt đầu ngày làm việc hoặc trước khi hết ngày làm việc thì sẽ được thanh toán tất
cả các khoản thời gian đi lại.
PHIẾU LƯƠNG Người sử dụng lao động phải cung cấp mỗi người lao động một hóa đơn
xác nhận thanh toán vào ngày trả lương, hóa đơn này bao gồm tên của người sử dụng lao
động, tên của người lao động, ngày trả lương (bao gồm ngày, tháng và năm), số giờ làm
việc đã thực hiện trong suốt khỏan thời gian thanh toán lương, mức lương theo giờ, và bất
kỳ các khoản khấu trừ nào trong thời gian đó. Người lao động mà được trả lương theo giờ
phải được thanh toán lương mỗi tuần hoặc hai tuần một lần. Người sử dụng lao động phải
thông báo người lao động bằng văn bản về việc thay đổi lịch trả lương từ hang tuần sang
cách tuần ít nhất 90 ngày trước khi thực thi việc thay đổi này.
ĐẠO LUẬT VỀ NGHỈ PHÉP VÌ NHU CẦU NHỎ Một số nguời lao động nhất định
được phép nghỉ tổng cộng 24 giờ không lương trong vòng khoảng thời gian 12 tháng để
thực hiện những việc dưới đây:(1) Tham gia những hoạt động trong nhà trường có liên quan
trực tiếp đến nhu cầu phát triển giáo dục của con trai hoặc con gái của người lao động.
Những hoạt động ví dụ như họp phụ huynh hoc sinh, hoặc cuộc phỏng vấn vào trường mới
có thể được liệt vào danh mục này. (2) Đưa con trai hoặc con gái của người lao động đến
khám sức khỏe hoặc răng miệng định kỳ, hoặc tiêm chủng phòng bệnh. (3) Đưa nguời thân
lớn tuổi của người lao động đến khám sức khỏe hoặc răng miệng định kỳ hoặc những dịch
vụ chuyên môn liên quan đến người cao tuổi, thí dụ như cuộc phỏng vấn vào nhà dưỡng lão
hoặc nhà nhóm hội. Người lao động có quyền được nghỉ phép 24 giờ nếu: người sử dụng
25
lao động có từ 50 lao động trở lên; nguời lao động đó đã làm việc cho người sử dụng lao

www.mass.gov/dos.