



MASTEROFBUSINESSADMINISTRATION
(Bilingual)
JuneIntake,2009


ChươngtrìnhThạcsỹQuảntrịKinhdoanh
(Hệsongngữ)
Nhậphọc:6/2009






Subjectcode(Mãmônhọc): MGT510
Subjectname(Tênmônhọc):
QUẢNTRỊCHIẾNLƯỢC
AssignmentNo.(Tiểuluậnsố):
StudentName(Họtênhọcviên):
NguyễnDuyThanh
EV0900075



2
……………

LƯU Ý

• Giáo viên có quyền không chấm nếu bài làm không có chữ ký
• Học viên sẽ nhận điểm 0 nếu vi phạm cam đoan trên
3


ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP :
PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
Công ty CPTV Thiết Kế - Xây Dựng và Thương Mại MUN Giảng viên Mr. Ravi Varmman A/L Kanniappan
Mr. Nguyễn Văn Minh
GVHD
Ms. Lê Thị Thu Thủy
Sinh viên Nguyễn Duy Thanh

Lớp EV09 – Khóa 3

1.1 Mục đích nghiên cứu và lý do chọn công ty MUN 7
1.2 Phạm vi và mục tiêu nghiên cứu 7
1.3 Kết quả dự kiến 7
Chương II Tổng quan lý thuyết
8
2.1 Một số khái niệm cơ bản về quản trị chiến lược 8
2.2 Năm nhiệm vụ chiến lược của quản trị chiến lược 8
2.3 Các công cụ sử dụng để
nghiên cứu quản trị chiến lược 9
Chương III Phương pháp nghiên cứu
11
3.1 Sơ đồ quy trình nghiên cứu 11
3.2 Quy trình nghiên cứu 11
Chương IV Phân tích chiến lược hiện thời của công ty MUN
13
4.1 Giới thiệu công ty MUN 13
4.2 Thực trạng chiến lược hiện thời của bộ phận sản xuất gỗ
nội thất của công ty MUN
13
Định vị chiến lược trong tam giác chiến lược 13
Sứ mệnh và m
ục tiêu 13
Cấu trúc ngành 14
Vị thế cạnh tranh 16
Mô hình SWOT của bộ phận gỗ MUN 20
Chương trình hành động chiến lược của công ty 21
Kế hoạch hành động chiến lược 21
Bản đồ chiến lược hiện thời của công ty 23
Ma trận phối hợp các hoạt động hiện thời 24
Rút kinh nghiệm và phản hồi 25

Phụ lục 1 Năm nhiệm vụ của quản trị chiến lược 32
Phụ lục 2 Mô hình Delta Project 33
Phụ lục 3 Bản đồ chiến lược 34DANH MỤC BẢNG BIỂU

STT Hình vẽ Tên hình vẽ Trang
1 Hình 1 Năm nhiệm vụ trong quản trị chiến lược 8
2 Hình 2 Mô hình căn bản trong quản trị chiến lược 5
3 Hình 3 Mô hình Delta Project 34
4 Hình 4 Bản đồ chiến lược 35
5 Hình 5 Mô hình PEST 10
6 Hình 6 Mô hình PEST với ngành gỗ nội thất gia dụng 16
7 Hình 7 Chuỗi giá trị của bộ phận gỗ công ty MUN 17
8 Hình 8 Quy trình sản xuất sản phẩm gỗ công ty MUN 17
9 Hình 9
Bảng so sánh năng lực Marketing-quản lý của công
ty MUN với đối thủ
18
10 Hình 10
Bảng so sánh năng lự
c thiết kế của công ty MUN
với đối thủ
18
11 Hình 11
Bảng so sánh khâu sản xuất của công ty MUN với
đối thủ
19
12 Hình 12

29
21 Hình 21
Sơ đồ tương tác đề xuất giữa bộ phận thiết kế và
các bộ phận trong việc thiết kế sản phẩm mới.
30

6
LỜI CẢM ƠN

Để có thể hoàn thành tốt đồ án tốt nghiệp này, xin đặc biệt gửi lời cảm ơn tới
giảng viên Mr. Ravi Varmman A/L Kanniappan của đại học Help, Malaysia; giảng
viên Mr. Nguyễn Văn Minh và giảng viên hướng dẫn Ms. Lê Thị Thu Thủy.
Xin cảm ơn các thầy, cô giảng viên cũng như các cán bộ phòng đào tạo của
khoa quốc tế Đại Học Quốc Gia đã luôn nhiệt tình hướng dẫn, giúp đỡ, cung c
ấp
thông tin và tài liệu giảng dậy để cho tôi và các học viên có điều kiện tốt nhất trong
việc học tập và triển khai đề tài nghiên cứu này.
Xin cảm ơn ban lãnh đạo công ty Mun đã luôn tạo điều kiện để tôi có thể tiếp cận
các thông tin của doanh nghiệp một cách đầy đủ. Cám ơn các nhân viên phòng kinh
doanh của công ty Mun đã nhiệt tình hỗ trợ trong quá trình phỏng vấn để thực hiện
đề tài này.

TÓM TẮT NỘI DUNG

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp quyết định khả năng cạnh tranh, phát
triển của doanh nghiệp đó. Tuy nhiên, các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay hầu hết
phát triển có tính tự phát, kinh doanh chưa có chiến lược thực sự rõ ràng. Với vai

7
CHƯƠNG 1 : MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU

1.1 Mục đích nghiên cứu và lý do lựa chọn công ty MUN
Việt Nam đang và sẽ tích cực hội nhập toàn diện với thị trường khu vực và
quốc tế. Quá trình hội nhập có thể được tính từ khi Việt Nam gia nhập Hiệp hội các
Quốc gia Đông Nam Á (ASEAN) ngày 28/7/1995, sau đó là thực hiện cam kết xây
dựng Khu vực Mậu dịch Tự do ASEAN (AFTA) năm 1996, ký kết Hiệp định Thương
mại Song phương Việt Nam-Hoa Kỳ ngày 13/7/2000 (có hiệ
u lực từ ngày
10/12/2001), trở thành thành viên Tổ chức Thương mại Quốc tế (WTO) v.v… Quá
trình hội nhập này một mặt mở ra cho doanh nghiệp Việt Nam những thị trường lớn
hơn nhưng mặt khác cũng đặt các doanh nghiệp trước một sức ép cạnh tranh gay
gắt. Để có thể cạnh tranh được trong bối cảnh nói trên, các doanh nghiệp buộc phải
có một chiến lược kinh doanh rõ ràng, phù hợp năng lực doanh nghiệp và thự
c tiễn.
Mục đích nghiên cứu của đồ án này là áp dụng những kiến thức đã thu nạp được
trong môn học quản trị chiến lược để tiến hành phân tích, đánh giá chiến lược phát
triển kinh doanh của một doanh nghiệp theo hướng khoa học, có hệ thống. Dựa vào
đó, sẽ nhận thức sâu hơn các kiến thức đã được giảng dạy, hiểu cách áp dụng và
có thể đánh giá các mô hình phân tích nói trên có phù hợ
p với doanh nghiệp Việt
Nam không, hay cần phải điều chỉnh mô hình đó cho sát thực tế khách quan của
môi trường kinh doanh Việt Nam.
Tôi lựa chọn doanh nghiệp để nghiên cứu là công ty MUN. Doanh nghiệp này
được tôi lựa chọn do tôi đang làm việc tại đây, nên có thể tiếp cận sâu và đầy đủ
các thông tin của doanh nghiệp. Doanh nghiệp MUN đang trên đà phát triển khá tốt
do người điều hành đã sớm hoạch định một chiế
n lược kinh doanh cho công ty.
Việc áp dụng lý thuyết khoa học trong việc xem xét chiến lược kinh doanh cũng sẽ


Do thời gian nghiên cứu và thực hiện đề tài hạn chế (trong vòng 2 tháng), và
phạm vi nghiên cứu là quản trị chiến lược nên phần lý thuyết tập trung chủ yếu vào
các khái niệm về quản trị chiến lược, công cụ quản trị chiến lược cũng chỉ tập trung
vào mô hình Delta Project và bản đồ chiến lược ( SM ). Kỹ thuật phân tích SWOT,
mô hình PEST, mô hình 5 yếu tố cạnh trạnh của M.PORTER… sẽ là những công cụ
hỗ trợ
để thực hiện mục đích của đề tài này.
2.1 Một số khái niệm cơ bản về quản trị chiến lược
Khái niệm chiến lược :”là việc xác định các mục đích và mục tiêu cơ bản, lâu
dài của một Doanh nghiệp và tiến hành các hoạt động và phân bổ nguồn nhân lực
cần thiết cho các mục tiêu này” ( Giới LT, 2009, trang 10).
Khái niệm quản trị chiến lược : là mộ
t bộ các quyết định quản trị và các hành
động xác định hiệu suất dài hạn của một công ty. Nó bao gồm các hành động liên
tục từ soát xét môi trường ( bên trong và bên ngoài ) đến xây dựng chiến lược, thực
thi và đánh giá kiểm soát chiến lược (Giới LT, 2009, trang 11). Xem thêm mục 2.2 .
Công cụ quản trị chiến lược : Tùy theo trường phái và quan điểm về quản trị
chiến lược mà có các công cụ quản trị tương ứ
ng. Theo quan điểm về Thiết kế -
Hoạch định thì có các công cụ SWOT, BCG, Mc Kinsey. Theo trường phái định vị
thì có các công cụ mô hình 5 lực cạnh tranh của Porter, Chuỗi giá trị. Theo quan
điểm kinh doanh hiện đại thì có mô hình Delta Project, biểu đồ chiến lược.v.v.
(my.opera.com/qtdn/). Chi tiết sẽ được trình bày ở mục 2.3.
2.2 Năm nhiệm vụ của quản trị chiến lược
Nhiệm vụ 1. Xác định tầm nhìn chiến lược
Nhiệ
m vụ 2 . Thiết lập mục tiêu
Nhiệm vụ 3. Xây dựng chiến lược
Nhiệm vụ 4. Thực hiện và triển khai chiến lược

2.3.3 Bản đồ chiến lược
Bản đồ chiến lược được phát triể
n trên cở sở Bảng điểm cân bằng (Balanced
Scorecard – công cụ chuẩn hóa giữa chiến lược và hoạt động của doanh nghiệp):
mô tả phương thức một tổ chức tạo ra các giá trị kết nối mục tiêu chiến lược với
nhau trong mối quan hệ nhân – quả rõ ràng. Đây là một hệ thống đo lường kết quả
hoạt động của công ty trong đó không chỉ xem xét các thước đo tài chính, mà còn
cả
thước đo khách hàng, quá trình kinh doanh, đào tạo và phát triển. Chi tiết xem
thêm ở phụ lục 3

10

2.3.4 Các công cụ hỗ trợ khác
- Để phân tích môi trường vĩ mô: áp dụng mô hình PEST (Hình 5)

Hình 5 : Mô hình PEST
(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Malaysia)
- Phân tích môi trường ngành: áp dụng mô hình PORTER ( là phần lõi hình elip
trong hình 5 – chi tiết xem thêm phần phụ lục ).
- Phân tích môi trường bên trong : đánh giá điểm mạnh – điểm yếu.
- Khảo sát thực tế, thông qua tài liệu thứ cấp lập bảng – quy điểm, ma trận.

Phần tổng quan lý thuyết được trình bày ở trên là cơ sở, công cụ để phân tích
chiến l
ược hiện tại của công ty MUN, được trình bày ở các trương tiếp theo.


- Sách về quản trị
và tài liệu liên quan
- Nguồn internet
- Giáo trình : đã có
- Tài liệu tham khảo
: tra cứu thư viện &
hiệu sách
- Sử dụng máy tính
để lấy dữ liệu
BƯỚC 2
Thông tin Vĩ
mô - ngành
- Thu thập thông tin Vĩ mô : Quốc
tế, tình hình chính sách – pháp
luật, xã hội – dân số, công nghệ.
- Thu thập thông tin Ngành : Chỉ
số tăng trưởng ngành, tiềm năng
tăng trưởng, thông tin về DN cạnh
tranh; nguồn cung cấp, sản phẩm
thay thế.
- Tra trong niên
giám thống kê Việt
Nam
- Tài liệu tham khảo
- Tài liệu chuyên
ngành về ngành
- Mạng intenet
- Các chuyên gia
trong ngành
- Phương pháp

- Sử dụng máy tính
để tra cứu thông
tin.
BƯỚC 4
Phân tích
thông tin
- Phân tích về môi trường vĩ mô :
- Phân tích về môi trường ngành :
- Phân tích về định hướng chung
của công ty MUN
- Phân tích về bộ phận sx gỗ NT
- Sử dụng mô hình PEST
- Sử dụng mô hình Porter
- Sử dụng mô hình Delta Project, SM
- Sử dụng phần mềm excel để thống kê,
kết hợp phần mềm autocad để diễn họa
BƯỚC 5
Kiểm tra để
bổ xung
thông tin nếu
cần
- Xem xét việc đánh giá thông tin
đã đủ để thiết lập nên mô hình
Delta Project hiện tại chưa.
- Nếu chưa đủ thông tin : xác định
cụ thể thông tin thiếu để bổ xung.
Quay trở về Bước 3.
- Sử dụng mô hình Delta Project, SM
- Đánh giá bằng việc so sánh giữa thông
tin cần trong 2 mô hình trên với thông tin

Gỗ Giang, Dafuco, Phố Xinh. Nguồn cung cấp: Bộ phận Kinh doanh ).
Dữ liệu sơ cấp: do thời gian hạn hẹp nên chỉ tập trung thu thậ
p dữ liệu sơ
cấp qua hai phương pháp đó là phỏng vấn trực tiếp và lấy ý kiến chuyên gia qua
thảo luận nhóm:
Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn sẽ được thực hiện với ông Giám đốc điều
hành của công ty. Nội dung phỏng vấn sẽ chuyên sâu vào trong bốn tiêu chí: Tài
chính; Khách hàng; Nội bộ; Đào tạo và phát triển. Thời gian phỏng vấn vào cuối
buổi làm việc, thời lượng ph
ỏng vấn: 10 phút.
Phương pháp lấy ý kiến chuyên gia qua thảo luận nhóm :Thảo luận nhóm sẽ
được thực hiện với nhóm 5 thành viên ở các lĩnh vực nhưng cùng có chung mục
đích nghiên cứu về quản trị chiến lược doanh nghiệp. Số lần thảo luận là 2 lần trong
vòng 20 phút cho mỗi lần. Lần 3 sẽ là lần kết luận cho nội dung phỏng vấn và xin ý
kiến chuyên gia để đánh giá kết quả phỏng vấ
n phục vụ vấn đề đang quan tâm: Và
đánh thực trạng chiến lược phát triển kinh doanh của công ty MUN.
3.2.3 Phân tích dữ liệu thu thập được
Sau khi thông tin được tổng hợp lại, việc tiến hành đánh giá phân tích sẽ áp
dụng các phần lý thuyết đã nêu ở chương 2. Thông tin sẽ được sử dụng, phân loại,
đối chiếu so sánh theo trình tự từ môi trường vĩ mô đến môi trường ngành, sau
cùng là chiến lược hiện tại củ
a bộ phận sản xuất gỗ nội thất công ty MUN. Tương
ứng với từng phần phân tích sẽ áp dụng các mô hình lý thuyết cũng như phần mềm
hỗ trợ nếu cần.
Môi trường vĩ mô: Sử dụng mô hình PEST
Môi trường ngành: Sử dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.PORTER để
phân tích môi trường ngành xây dựng, cụ thể hơn là ngành cung cấp trang thiết bị
gỗ nội thất dân dụng.
Phân tích môi tr

ức tăng trưởng 30%. Tuy nhiên, do quy mô vẫn ở
mức nhỏ, đối tượng khách hàng vẫn có tính đơn lẻ, sản phẩm là nội thất gia đình và
số ít là các quán – nhà hàng nên chưa được khách hàng chú ý cũng như không
chiếm được thị phần trong lĩnh vực đồ gỗ nội thất xứng với tiềm năng.
Đến nay, sau 5 năm phát triển Công ty Mun đã có những phát triển mạnh mẽ.
Riêng bộ phận thiết kế có 7 ng
ười với 3 kỹ sư cộng tác; bộ phận sản xuất có 20
nhân công, bộ phận quản lý và kinh doanh có 5 người. Tuy không thể so với các
công ty lớn của nhà nước cũng như tập đoàn lâu năm khác, nhưng công ty MUN
luôn tự hào đã đóng góp được nhiều sản phẩm cho cộng đồng.

4.2 Thực trạng chiến lược hiện thời của bộ phận sản xuất gỗ nội thất của
công ty MUN ( viết tắt là gỗ MUN )
4.2.1 Định vị chiến lược trong tam giác chiến lược
Xét về tổng thể, do tiền thân là một đơn vị tư vấn thiết kế kiến trúc – nội thất
các công trình, nên định hướng kinh doanh của công ty MUN theo hướng giải pháp
toàn diện cho khách hàng.
Tuy nhiên, trong đề tài này ta chỉ giới hạn phạm vi nghiên cứu là bộ phận sản
xuất gỗ nội thất gỗ Nội thất của công ty, do vậy ch
ỉ xét chiến lược định vị sản phẩm
của bộ phận này. Hiện nay, định hướng cạnh tranh của gỗ MUN theo hướng sản
phẩm tốt nhất ( tương ứng với góc bên phải trong tam giác chiến lược ).

4.2.2 Sứ mệnh và mục tiêu
Sứ mệnh của công ty : Trong tài liệu của công ty MUN cũng như đã được nêu
trong phần giới thiệu trên trang website của công ty MUN ( www.munvn.com ) là :
Kiến tạo những không gian thông minh, những công trình ki
ến trúc hài hòa; sản xuất
những sản phẩm tiện dụng, đẳng cấp. Niềm hạnh phúc trong tổ ấm, sự vững tin vào
công trình trong chiến lược kinh doanh của khách hàng, sẽ mãi mãi là mục đích, là

đó vẫn luôn duy trì. Công nghệ
sản xuất đồ gỗ ngày càng trở nên dễ tiếp cận với người sản xuất có thể mua hoặc
nhập khẩu công nghệ. Theo đó,các linh phụ kiện cơ khí (cho ngành gỗ nội thất)
được nhập khẩu về Việt nam ngày càng đa dạng,làm cho sản phẩm đồ gỗ có giá trị
gia tăng cao hơn,mẫu mã cũng như chất lượng được cải thiện
đáng kể.

Các áp lực cạnh tranh trong ngành theo mô hình của M.Porter
Khách hàng: Theo số liệu thống kê của Vụ kiến trúc Quy hoạch Xây dựng
(Bộ xây dựng), tốc độ đô thị hóa của Việt Nam tăng mạnh, tỉ lệ đô thị hóa năm 1999
là 23,6%, năm 2004 là 25,8%, dự báo năm 2010 sẽ tăng lên 33% và đến năm 2025
sẽ đạt đến 45%. Tính riêng trên địa bàn Hà Nội, theo ông Phó Chủ tịch Thường trực
UBND TP.Hà Nội Phí Thái Bình cho biết, n
ăm 2010 thủ đô sẽ có thêm 2,5 triệu m2
nhà ở ( www.tinmoi.vn ). Đi kèm với xây dựng nhà ở, là quá trình hoàn thiện trang bị
nội thất của các gia đình. Số lượng nhà xây mới tăng bao nhiêu, tỉ lệ sản phẩm các
trang thiết bị nội thất cần cung cấp cho các công trình đó tăng tương ứng, trong đó
có sản phẩm gỗ nội thất. Hiện nay số lượng công ty hoạt động trong lĩnh vực gỗ
nội
thất gia dụng ở khu vực phía bắc chủ yếu tập trung trên khu vực Hà Nội ( ở đây
không xét tới các công ty chuyên cung cấp sản phẩm gỗ văn phòng hay nhu cầu
khác ), có quy mô chuyên nghiệp là rất ít, hầu hết là các xưởng gia đình với quy mô
nhỏ. Do vậy sản lượng toàn ngành chưa đáp ứng đủ nhu cầu thực của khách hàng.
Hơn nữa, nếu khách hàng đòi hỏi sản phẩm cao cấp thì số lượ
ng doanh nghiệp
thực sự có năng lực cung cấp sản phẩm như vậy càng ít hơn. Nên xét về sức ép từ
nhu cầu thị trường cũng như khách hàng của ngành gỗ nội thất , nhóm gia dụng, là
không cao. Trái lại, đây là một nhóm ngành đang rất tiềm năng.
Sản phẩm thay thế: Trong văn hóa Á Đông, cũng như Việt Nam, sử dụng gỗ
trong các sản phẩm nội thất đã có tính truy

Về gỗ tự nhiên, do nguồn cung ngày càng hiếm, chất lượng không đồng đều, hầu
hết Việt Nam phải nhập khẩu từ Lào, Nam Phi, Indonexia, nên giá có biên độ thay
đổi khá lớn ngay trong một năm, và thường tăng theo năm. Do đó, các nhà phân
phối dễ gây sức ép cho các đơ
n vị sản xuất, khiến cho việc định giá sản phẩm hoàn
thiện khó khăn, khó cạnh tranh.
Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Hiện nay, trên thị trường gỗ nội thất gia dụng
Việt Nam, và xét hẹp hơn là thị trường phía khu vực phía bắc thì có các mô hình
công ty cung cấp sản phẩm như sau : Các công ty nhập khẩu ( như Dafuco,
Sbfurniture… ); Các công ty lớn sản xuất trên dây truyền ( như Hoàng Anh Gia Lai,
Hưng Long ); Các xưởng sản xuất quy mô nhỏ có tính gia
đình. Mỗi dạng công ty
đều có những đặc trưng với ưu thế riêng và bất lợi riêng, nên tính cạnh tranh hiện
nay khó đánh giá. Xét về các công ty nhập khẩu : hiện nay chủ yếu nhập khẩu từ
Quảng Châu ( Trung Quốc ), Thái Lan và một số ít từ Châu Âu. Khách hàng mục
tiêu là những gia đình có thu nhập cao ở Việt Nam nên số lượng ít, mặt khác, khách
hàng không phải lúc nào cũng lựa chọn được cho phù hợp với không gian đã có
của mình nên thường ch
ỉ chọn được 1 trong bộ sản phẩm. Các công ty sản xuất
trên dây truyền thì lợi thế về số lượng, nhưng mẫu mã cũng hạn chế. Khách hàng
cũng có thể đặt hàng theo mẫu riêng nhưng phải yêu cầu số lượng nhiều. Những
sản phẩm của các công ty này có giá thấp hơn các sản phẩm nhập khẩu cùng loại.
Hiện nay các công ty dạng này ở Việt Nam, đặc biệt là khu vực phía bắc chư
a
nhiều, và đối tượng khách hàng chủ yếu của họ là các dự án như khách sạn, khu
nghỉ dưỡng … không phải là khách hàng gia đình. Các công ty quy mô nhỏ : khách
hàng mục tiêu là khách hàng đại trà thu nhập khá trở xuống, tầm giá có nhiều mức.
Có lợi thế về khả năng đáp ứng linh hoạt các yêu cầu của khách hàng về mẫu mã,
kiểu dàng. Nhưng có nhược điểm là quy mô nhỏ nên không đáp ứng được các đơn
hàng lớn, thời gian ng

Hình 7 : Chuỗi giá trị của bộ phận gỗ công ty MUN
( Nguồn : tài liệu công ty MUN )

Các bước của quá trình sản xuất tại phân xưởng mộc được thể hiện trong Hình 8.

Hình 8 : Quy trình sản xuất sản phẩm gỗ của công ty MUN
( Nguồn : tài liệu công ty MUN )
Trong cả hai hình vẽ 7 và 8, ta đều nhận thấy bộ phận Thiết kế mẫu có vai trò
rất quan trọng trong quy trình sản xuất cũng như chuỗi giá trị gia tăng của công ty
MUN. Ta sẽ đánh giá vị thế cạnh tranh của công ty MUN dựa trên phân tích điểm
mạnh yếu của từng khâu đoạn tạo nên sản phẩ
m, từ đó sẽ thấy được điểm mạnh
nổi trội của công ty. Trong phần phân tích có sử dụng các bản so sánh năng lực của
MUN với đối thủ cạnh tranh ở cùng phân khúc khách hàng. Một cột là năng lực của
các đối thủ tầm trung, một cột là của đối thủ mạnh nhất.
Marketting – quản lý chung: Phần so sánh năng lực bộ phận này của gỗ
MUN được th
ể hiện trong hình 9. Bộ phận này của công ty MUN mạnh hơn mức
trung bình của thị trường nhưng vẫn yếu hơn đối thủ đang dẫn đầu thị trường. Đặc
biệt trong việc quảng bá sản phẩm trên các kênh truyền thông, cơ sở bày bán sản
phẩm cũng như phân phối ra phạm vi xa. Về mặt tiềm lực tài chính, tuy khá mạnh
so với mặt bằng chung nhưng vẫn chỉ bằ
ng khoảng 70% so với đối thủ cạnh tranh
mạnh nhất.

18
Tiêu chí so
sánh
Đặc điểm của
tiêu chí

HN và lân cận
Quản lý – tài chính kế toán
Nhân lực Tổng số NV 3 1 3-4
Đại học 1 0 1
Cao đẳng 2 1 1
Khác 0 0 1-2
Trình độ
Năm kinh nghiệm
trung bình
4 năm 3 năm 5 năm
Giá trị tài sản Tính theo VND 4 tỷ 2-3 tỷ 6-7 tỷ
Số vốn lưu động Tính theo VND 1 tỷ 4-500 triệu 2 tỷ
Hình 9 : Bảng so sánh năng lực Marketting-quản lý của MUN với đối thủ
( Nguồn : tài liệu công ty MUN )
Khảo sát – thiết kế sản phẩm: Phần so sánh năng lực bộ phận này của gỗ
MUN được thể hiện trong hình 10.
Tiêu chí so
sánh
Đặc điểm của
tiêu chí
MUN
Trung bình
thị trường
Đối thủ
mạnh nhất
Nhân lực Tổng số NV 5 1 2-3
Đại học 3 0 1-2
Trình độ
Năm kinh nghiệm5 năm 3 năm 4 năm
Số lượng đầy đủ máy tính máy tính

thất cơ bản theo Hình 7. So sánh năng lực của khâu sản xuất giữa công ty MUN và
các đối thủ cạnh tranh được thể hiện trong Hình 11.
Tiêu chí so
sánh
Đặc điểm của
tiêu chí
MUN
Trung bình
thị trường
Đối thủ
mạnh nhất
Tổng số NV 18-25 11-17 30-37
Quản lý xưởng 2 1 5
Thợ chính 6-8 4-6 10-12
Nhân lực
Thợ phụ 10-15 6-10 15-20
Đào tạo chính quy
8 3-4 nhiều
Trình độ
Năm kinh nghiệm7 5 8
Máy tính – mạng có không có
Máy cắt 1. Đài loan 1. Việt Nam 2. Nhật
Máy bào 2. Đài loan 1. Việt Nam 3. Nhật
Máy đột 1. Đài loan 1. Việt Nam 1. Đài loan
Máy ép 1. Đài loan 1. Việt Nam 1. Đài loan
Máy CRT 3D không không có
Khác – dụng cụ
hỗ trợ sản xuất
Tương đối
đầy đủ

20
Vận chuyển và lắp đặt: Tương quan giữa công ty MUN và các đối thủ trong
khâu đoạn này được thể hiện trong Hình 12.
Tiêu chí so
sánh
Đặc điểm của
tiêu chí
MUN
Trung bình
thị trường
Đối thủ
mạnh nhất
Tổng số NV 6
Vận tải 2 0 6
Nhân lực
Lắp đặt sp 4 4 8
Đóng bao bì không không có
Xe tải 500Kg 1 chiếc không >2 chiếc
Trang thiết bị
Xe tải trên 1 tấn không không có
Lắp đặt có có có
Biên bản bàn giao
có có có
Kiểm tra
có không có
Quy trình
Nghiệm thu – lấy ý
kiến khách hàng
có không không
Chế độ bảo hành có không có

- Phân tích bản vẽ tốt nên giảm sai sót
- Cơ sở sản xuất nằm gần nơi cung cấp
nguyên liệu, và gần nơi cung cấp thợ
lành nghề.
- Công ty có định hướng phát triển khá
rõ, luôn xác định học hỏi và hoàn thiện
quy trình sản xuất theo hướng tốt hơn.
- Quy mô nhỏ, tài chính hạn chế
- Thị phần nhỏ, quản bá còn h
ạn chế
- Chưa có tiêu chuẩn ISO trong quy
trình sản xuất
- Cơ sở hạ tầng chưa đủ lớn, chưa
hiện đại và hoàn thiện
- Chưa chủ động nhiều trong khâu vận
tải, thiếu năng lực vận tải nếu mở rộng
phạm vi cung cấp.
Hình 13 : mô hình SWOT của công ty MUN
( Nguồn : tài liệu công ty MUN )

21
4.2.5 Chương trình hành động chiến lược của bộ phận gỗ công ty MUN
Hoạt động hiệu quả: Với chiến lược cạnh tranh dựa trên sản phẩm tốt nhất,
mục tiêu của hoạt động sản xuất kinh doanh của bộ phận xưởng gỗ MUN là tối đa
hóa quy trình nhằm cải thiện chất lượng sản phẩm. Chất lượng sản phẩm mà MUN
hướng tới trên hai khía cạ
nh. Khía cạnh thẩm mỹ và chức năng của sản phẩm
(thường tác động trực quan tới khách hàng – gây ấn tượng tức thời ) : để làm được
điều này, quy trình khảo sát, tiếp xúc khách hàng và lên phương án thiết kế được
thiết kế chặt chẽ, có quy trình và văn bản tương ứng đi kèm với từng khâu. Để sản


4.2.6 Kế hoạch hành động chiến lược
Mục tiêu dài hạn do hội đồng quản trị đưa ra là trở thành thương hiệu gỗ nội
thất gia dụng lớn nhất miền Bắc Việt Nam ở phân khúc tầm trung. Để đạt được, kế
hoạch cụ thể sẽ do giám đốc bộ phận sản xuất gỗ lập, phổ biến tới từng phòng ban.
Phòng quản lý – marketing, chịu trách nhiệ
m về kết hoạch quản bá từng bước mở
rộng thị phần, cân đối tài chính để mở thêm showroom và các đại lý. Phòng thiết kế,
sẽ chịu trách nhiệm về kế hoạch thiết kế mẫu hàng mới có sức cạnh tranh nhất để
hướng tới mục tiêu mở rộng được thị phần. Phòng quản lý sản xuất cần tối ưu hóa
quy trình sản xuất để giảm chi, t
ập trung tài chính hoàn thiện quy trình sản xuất, bổ
xung thêm máy, trang thiết bị. Công việc chi tiết của từng khâu đoạn do từng khâu
đề xuất, và người phụ trách từng khâu sẽ xem xét điều chỉnh theo mục tiêu chung.
Kế hoạch được trình bày trong hình 14.

22

Hình 14: Quá trình phân chia mục tiêu của bộ phận gỗ MUN
( Nguồn : tài liệu công ty MUN )

23
4.2.7 Mô hình Delta Project hiện thời của công ty MUN. Hình 15
( ghi chú : phần bản đồ chiến lược chi tiết không thể hiện trong hình vẽ này
mà sẽ được trình bày kỹ hơn trong mục 4.2.8 và hình vẽ 16.)

Hình 15 : Mô hình Delta hiện thời của bộ phận gỗ MUN
( Nguồn : tài liệu công ty MUN )

24