Bài Luận
Đề tài
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách
Đồng Khởi 1 giai đoạn 2012 - 2015
Xây dựng chiến lược kinh doanh Cho khách sạn Đồng Khởi năm 2012 – 2015

LỜI MỞ ĐẦU

Là trung tâm kinh tế - xã hội của miền Đông Nam Bộ, Thành phố Biên Hòa
mang trong mình đầy đủ những nét đặc trưng của vùng đất này. Với hệ thống các
khu công nghiệp hiện đại đang dần mọc lên và trên đà phát triển. Với những nét hiện
đại của ngành công nghiệp kết hợp với những nét văn hóa truyền thống và các lễ hội
dân gian của vùng Đông Nam Bộ.
Với đặc thù của một tỉnh miền Đông Nam Bộ, Đồng Nai là vùng đất giàu tiềm
năng du lịch _ vừa có đồng bằng vừa có núi non hùng vĩ. Do đó, ngành Du lịch
Đồng Nai được Tỉnh xác định là một trong những ngành kinh tế mũi nhọn đem lại
hiệu quả kinh tế cao cho Tỉnh nhà. Vì thế, đó là điều kiện thuận lợi để các doanh
nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn – nhà hàng ở Đồng Nai nói
chung, và của thành phố Biên Hòa nói riêng. Tuy là một khách sạn hoạt động với
quy mô nhỏ, nhưng Đồng Khởi 1 đã và đang tạo cho mình một vị thế trong
ngành.Trong những năm gần đây dịch vụ kinh doanh khách sạn ở Biên Hòa phát
triển rất nhanh. Hiện nay, trên địa bàn thành phố Biên Hòa đã có khoảng 34 khách
sạn của Nhà nước và tư nhân với 774 buồng. Chính vì vậy dẫn đến sự cạnh tranh
giữa các khách sạn ngày càng cao nhằm thu hút ngày càng nhiều khách, nhất là
những khách có khả năng tài chính cao, khách đoàn của các tổ chức, công ty đi công
tác trong tỉnh và các tỉnh khác. Bên cạnh đó, với sự phát triển của nền kinh tế, đời
sống vật chất ngày càng được cải thiện tốt hơn, con người có điều kiện chăm lo đến
đời sống tinh thần hơn. Vì vậy con người đòi hỏi chất lượng phục vụ cũng như cơ sở
hạ tầng, trang thiết bị của khách sạn ngày càng cao hơn. Nhưng hầu hết các khách
sạn ở Biên Hòa còn chưa đáp ứng được, chỉ có một vài khách sạn được xếp hạng từ
1 đến 3 sao. Do môi trường kinh doanh ngày càng phải cạnh tranh gay gắt, nhu cầu

17
18
20
22
24
31
33
34
37
38
39
40

MỤC LỤC

Trang
Chương I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KD
1. Khái niệm về quản trị chiến lược……………………………………………
2. Tiến trình xây dựng chiến lược……………………………………………….
2.1 Giai đoạn hình thành chiến lược……………………………………………
2.2 Giai đoạn thực thi chiến lược……………………………………………….
2.3 Giai đoạn đánh giá chiến lược……………………………………………
2.4 Kiểm soát nội bộ doanh nghiệp để nhận diện điểm mạnh, điểm yếu………
2.5 Thiết lập các mục tiêu dài hạn……………………………………………
2.6 Xây dựng và lựa chọn chiến lược…………………………………………
3. Các công cụ để xây dựng chiến lược…………………………………………
3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (EFE)………………………………
3.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh………………………………………………
3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (IFE)……………………………….
3.4 Ma trận SWOT……………………………………………………………

5
5
6
7
8
8
9
11
12
12
12
12
12
13
13
13
13
14
14
14
15
16
16
16
17
18
18
18
18
2.1.6 Nghiên cứu và phát triển…………………………………………………

3. Một số giải pháp để xây dựng chiến lược…………………………………….
3.1 Giải pháp về quản trị………………………………………………………
3.2 Giải pháp về marketing……………………………………………………
3.2.1 Giải pháp về sản phẩm…………………………………………………
3.2.2 Giải pháp về giá………………………………………………………….
3.3 Giải pháp về nghiên cứu và phát triển……………………………………
3.4 Giải pháp về nhân sự……………………………………………………….
3.5 Giải pháp về hệ thống thông tin…………………………………………….
KẾT LUẬN……………………………………………………………………
19
19
21
21
21
22
25
25
26
27
27
28
29
29
30
32
32
32
32
32
32

7. Các bài đăng trên các trang thông tin điện tử
- UBNDTỉnh Đồng Nai: www.dongnai.gov.vn
- Tổng cục thống kê Việt Nam: www.pso.gov.vn

Xây dựng chiến lược kinh doanh Cho khách sạn Đồng Khởi năm 2012 – 2015
CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VIỆC XÂY DỰNG
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1. KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Có rất nhiều định nghĩa về quản trị chiến lược có thể được áp dụng tùy vào quan
điểm và cách nhìn nhận khác nhau về nó:
Quản trị chiến lược là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng nhiệm vụ của
một tổ chức trong khi quản lý mối quan hệ của tổ chức đó đối với môi trường của
nó.
Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến
việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.
Theo Fred R. David thì “Quản trị chiến lược được định nghĩa như là một nghệ
thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều
chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra. Nó tập trung vào
hợp nhất việc quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển, và
hệ thống thông tin các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức”.
Theo Garry D.Smith thì “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi
trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực
hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong
môi trường hiện tại cũng như trong tương lai”.
2. TIẾN TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
Theo Ferd R. David, quy trình quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn: hình thành,
thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược.
2.1 Giai đoạn hình thành chiến lược.
Giai đoạn hình thành chiến lược gồm việc phát triển nhiệm vụ kinh doanh, xác

Xác định các
mục tiêu chiến
lươc
Xây dựng chiến lược kinh doanh Cho khách sạn Đồng Khởi năm 2012 – 2015
2.2 Giai đoạn thực thi chiến lược
Giai đoạn thực thi chiến lược nó đòi hỏi công ty phải thiết lập mục tiêu
hàng năm, đề ra các chính sách khuyến khích nhân viên, và phân phối
nguồn tài nguyên để chiến lược lập ra có thể được thực hiện. Thực thi chiến
lược gồm có việc phát triển một văn hóa hỗ trợ cho chiến lược tạo một cơ cấu
tổ chức hiệu quả, định hướng lại các hoạt động tiếp thị, chuẩn bị các ngân quỹ,
phát triển sử dụng các hệ thống thông tin, khuyến khích các cá nhân hoạt động.
2.3 Giai đoạn đánh giá chiến lược
Giai đoạn đánh giá chiến lược sẽ giám sát các kết quả của hoạt động thiết
lập và thực thi chiến lược. Bước này gồm việc đo lường xác định thành tích
của cá nhân và tổ chức, đồng thời có những hành động điều chỉnh cần thiết.
Để có một chiến lược tốt ngoài việc người chủ hay điều hành cấp cao tham
gia và đưa ra các quyết định, đồng thời các quản trị viên và nhân viên thừa
hành cũng phải có liên hệ trong các hoạt động thiết lập, thực thi và đánh giá
chiến lược. Sự tham gia đó là yếu tố quyết định để đạt được sự gắn bó cho
những thay đổi cần thiết.
2.4 Kiểm soát nội bộ doanh nghiệp để nhận diện điểm mạnh, điểm yếu
Theo Ferd R David, hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố
chủ yếu như: quản trị, marketing, tài chính – kế toán, sản xuất, nghiên cứu và
phát triển, nguồn nhân lực và hệ thống thông tin.
 Quản trị
Hoạch định: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn
bị cho tương lai như: dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến lược, phát triển
các chính sách, hình thành các kế hoạch.
Tổ chức: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị tạo ra cơ cấu của mối quan
hệ giữa quyền hạn và trách nhiệm. Những công việc cụ thể là: thiết kế tổ chức,

ngắn hạn đáo hạn), đòn cân nợ (cho thấy phạm vi được tài trợ bằng các khoản
nợ), chỉ số về hoạt động (đo lường hiệu quả sử dụng các nguồn lực), các tỷ số
doanh lợi (biểu thị hiệu quả chung về quản lý) và các chỉ số tăng trưởng (cho
thấy khả năng duy trì vị thế kinh tế của công ty trong mức tăng trưởng của nền
kinh tế.
 Sản xuất – tác nghiệp
Sản xuất - tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào
thành hàng hóa và dịch vụ. Quá trình quản trị sản xuất - tác nghiệp gồm năm
loại quyết định (hay chức năng): quy trình (thiết kế hệ thống sản xuất vật lý),
công suất (quyết định mức sản lượng tốt nhất đối với tổ chức), hàng tồn kho
(quản trị mức nguyên liệu thô, công việc trong quy trình và thành phẩm), lực
lượng lao động (quản lý các nhân viên quản trị, các nhân viên có kỹ năng),
chất lượng (đảm bảo sản xuất ra sản phẩm có chất lượng cao). Những điểm
mạnh và yếu trong năm chức năng này có thể đồng nghĩa với sự thành công
hay thất bại của tổ chức.
SVTH: LÊ DUẨN trang 4 GVHD: Trần Thị Bích Hợi
Xây dựng chiến lược kinh doanh Cho khách sạn Đồng Khởi năm 2012 – 2015
 Nguyên cứu và phát triển (R & D)
Hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm phát triển sản phẩm mới trước đối
thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải
tiến quy trình sản xuất để giảm chi phí. Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu
phát triển của công ty có thể giúp công ty giữ vững vị trí đi đầu hoặc làm công
ty tụt hậu so với các đối thủ dẫn đầu trong ngành.
 Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng đối với sự thành công của công ty.
Cho dù chiến lược có đúng đắn đến mấy, nó cũng không thể mang lại hiệu quả
nếu không có những con người làm việc hiệu quả. Công ty phải chuẩn bị
nguồn nhân lực sao cho có thể đạt được các mục tiêu đề ra. Các chức năng
chính của quản trị nhân lực bao gồm: tuyển dụng, phỏng vấn, kiểm tra, chọn
lọc, định hướng, đào tạo, phát triển, quan tâm, đánh giá, thưởng phạt, thăng

Giai đoạn 3: quyết định. Giai đoạn này chỉ sử dụng một kỹ thuật ma trận
hoạch định chiến lược có thể định lượng (ma trận QSPM). Ma trận QSPM sử
dụng thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để đánh giá khách quan các
chiến lược khả thi có thể chọn lựa ở giai đoạn 2. Ma trận, này biểu thị sức hấp
dẫn tương đối của các chiến lược có thể chọn lựa, do đó cung cấp cơ sở khách
quan cho việc chọn lựa các chiến lược riêng biệt.
3. CÁC CÔNG CỤ ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
Theo Fred R David các kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lược
bao gồm ba giai đoạn, các công cụ được sử dụng cho quy trình này có thể áp
dụng được cho tất cả các quy mô và các loại tổ chức, nó giúp cho nhà quản trị
có thể xác định, đánh giá và lựa chọn các chiến lược, nó được thể hiện qua các
giai đoạn sau:
Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào bao gồm các ma trận EFE, ma trận IFE,
ma trận hình ảnh cạnh tranh, giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã
được nhập vào cần thiết cho việc hình thành chiến lược.
Giai đoạn 2: Gọi là giai đoạn kết hợp đưa ra các chiến lược khả thi có thể
lựa chọn bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong, bên ngoài quan
trọng. Trong giai đoạn này chúng ta chọn một trong những ma trận như
SWOT, BCG, IE, SPACE,…trong đề tài này tác giả chỉ sử dụng ma trận
SWOT từ đó kết hợp các yếu tố để đưa ra những chiến lược thích hợp.
Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định chỉ bao gồm một kỹ thuật là sử dụng ma
trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng QSPM, ma trận này sử
dụng thông tin nhập vào ở giai đoạn một, để đánh giá khách quan các chiến
lược khả thi có thể được lựa chọn ở giai đoạn 2 để từ đó chọn ra chiến lược
phù hợp.
SVTH: LÊ DUẨN trang 6 GVHD: Trần Thị Bích Hợi
Xây dựng chiến lược kinh doanh Cho khách sạn Đồng Khởi năm 2012 – 2015
3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Bước cuối cùng trong việc phân tích tình hình nội bộ là xây dựng ma trận
đánh giá các yếu tố bên trong (IFE). Công cụ hình thành chiến lược này tóm tắt

các doanh nghiệp trong ngành, qua đó giúp nhà quản trị chiến lược nhận diện
những điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh
tranh cho doanh nghiệp và các điểm yếu mà doanh nghiệp cần khắc phục. Để
xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện 5 bước sau :
Bước 1 : Lập danh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả
năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành.
Bước 2 : Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất
quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương
ứng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó đến khả
năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành, tổng số tầm quan trọng của
tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
Bước 3 : Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi
yếu tố thùy thuộc vào khả năng của doanh nghiệp đối với yếu tố, trong đó 4 là
tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu.
Bước 4 : Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác
định số điểm của các yếu tố.
Bước 5 : Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của
ma trận So sánh tổng số điểm của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ
yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt
và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị,
chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh. Có năm bước để phát triển một
ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.
Bước 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu đóng
vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp như đã nhận diện
trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài.
SVTH: LÊ DUẨN trang 8 GVHD: Trần Thị Bích Hợi
Xây dựng chiến lược kinh doanh Cho khách sạn Đồng Khởi năm 2012 – 2015
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất

S – O : Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để khai
thác các cơ hội bên ngoài.
S – T : Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để ngăn
chặn hoặc hạn chế các nguy cơ từ bên ngoài.
W – O : Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để tận dụng
các cơ hộ từ bên ngoài.
W – T : Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để ngăn chặn
hoặc hạn chế các nguy cơ bên ngoài.
Các chiến lược gia không bao giờ xem xét tất cả các chiến lược khả thi có
lợi cho công ty vì có vô số biện pháp khả thi và vô số cách để thực hiện các
biện pháp này. Do đó chỉ một nhóm chiến lược hấp dẫn nhất được lựa chọn
phát triển.
Để lập được một ma trận SWOT, theo Ferd R David phải trải qua 8 bước
sau đây :
1. Liệt kê các cơ hội bên ngoài của công ty.
2. Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty.
3. Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty.
4. Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty.
5. Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài, ghi kết quả chiến
lược S – O vào ô thích hợp.
6. Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài, ghi kết
quả chiến lược W – O vào ô thích hợp.
7. Kết hợp những điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài, ghi kết
quả chiến lược S – T vào ô thích hợp.
8. Kết hợp những điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài, ghi kết quả
chiến lược W – T vào ô thích hợp.
SVTH: LÊ DUẨN trang 10 GVHD: Trần Thị Bích Hợi
Xây dựng chiến lược kinh doanh Cho khách sạn Đồng Khởi năm 2012 – 2015
3.5 Ma trận QSPM
Ma trận QSPM là loại công cụ dùng để định lượng lại các thông tin đã được

 Tên doanh nghiệp: Khách sạn Đồng Khởi
 Tên giao dịch đối ngoại: Đồng Khởi Hotel
 Trụ sở chính: G18, Khu Phố 5, Phường Tân Hiệp, Thành phố Biên Hòa,
Tỉnh Đồng Nai
 Điện thoại: 0613.894505 – 0613.894007
 Fax: 0613.952772
1.2 Lĩnh vực hoạt động
Khách sạn Đồng khởi kinh doanh chủ yếu là dịch vụ cho thuê phòng nghỉ.
Ngoài ra khách sạn còn có dịch vụ cho thuê phòng họp cho các phòng ban của
các tổ chức, công ty.
1.3 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Đồng Khởi
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của khách sạn Đồng khởi
SVTH: LÊ DUẨN trang 12 GVHD: Trần Thị Bích Hợi
GIÁM ĐỐC
QUẢN LÝ
BP. TẠP VỤBP. LỄ TÂNBP. BẢO VỆ
Xây dựng chiến lược kinh doanh Cho khách sạn Đồng Khởi năm 2012 – 2015
2. Thực trạng hoạt động kinh doanh trong thời gian qua của Đồng Khởi
Để đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh trong thời gian vừa qua,
trước tiên ta sẽ phân tích khái quát bảng doanh thu, chi phí và lợi nhuận
trong 3 năm gần đây nhất ( 2009 – 2011) và xem xét biến động của nó.
Bảng 2.1: kế hoạch hoạt động kinh doanh từ 2009 – 2011 của khách sạn
Đồng khởi.
Đvt: 1000đ
Chỉ tiêu 2009 2010 2011 So sánh 10/09 So sánh 11/10
Số tiền % Số tiền %
Doanh thu
1.787.520 1.085.977 1.490.288 -701.543 -39,25 404.311 37,23
Chi phí
1.495.068 924.793 1.095.664 -570.275 -38,14 170.871 18,48

dự báo lượt khách đến khách sạn và chuẩn bị để đáp ứng. Công tác hoạch định
chiến lược của khách sạn chủ yếu do quản lý khách sạn đảm nhiệm. Ngoài ra,
tất cả các vấn đề phát sinh trong khách sạn đều do quản lý khách sạn giải
quyết. Vì thế chưa phát huy được tính sáng tạo, năng động của cá nhân và chưa
phát huy được sức mạnh của tập thể. Chẳng hạn như khi xảy ra sự cố mà người
quản lý không ở đó thì sự việc sẽ xử lý như thế nào và ai đứng ra chịu trách
nhiệm cho việc giải quyết đó. Tuy nhiên, với cách quản lý đó thì các vấn đề
phát sinh đều được giải quyết một cách thỏa đáng, giúp cho hoạt động của
khách sạn diễn ra bình thường.
2.1.1.2 Tổ chức
Từ khi thành lập cho đến nay, cơ cấu tổ chức của khách sạn chưa có thay
đổi nhiều. Vì ngay từ đầu, chủ doanh nghiệp đề ra mục tiêu là cơ cấu tổ chức
của khách sạn phải đơn giản, gọn nhẹ nhưng phải đảm bảo điều hành được
công việc, đồng thời giảm chi phí, tăng lợi nhuận.
2.1.1.3 Lãnh đạo
Năng lực của đội ngũ lãnh đạo: phần lớn các cán bộ lãnh đạo của Đồng
Khởi đều có kinh nghiệm trong công tác quản lý. Đặc biệt, quản lý khách sạn
của Đồng Khởi là một người rất giỏi về chuyên môn và giàu kinh nghiệm.
Thay đổi tổ chức và thay đổi cách hoạt động: nhìn chung cơ cấu tổ chức và
phương thức hoạt động của khách sạn chưa có thay đổi, nhưng vẫn duy trì tình
hình hoạt động từ lúc thành lập cho đến hiện nay. Tuy nhiên, nhân viên trong
khách sạn lại thay đổi liên tục, nhất là bộ phận tiếp viên (thay đổi 100%), điều
này gây khó khăn cho khách sạn trong quá trình hoạt động, đồng thời làm tăng
chi phí đào tạo, huấn luyện nhân viên.
Tinh thần làm việc của nhân viên: đa số nhân viên đều có tâm lý chung là
muốn nhàn rỗi, nhưng nhờ ban giám đốc luôn luôn củng cố phong cách phục
vụ của nhân viên. Từ đó nhân viên trong khách sạn luôn hoàn thành khá tốt các
công việc của mình.
2.1.1.4 Kiểm tra
Chức năng kiểm tra trong khách sạn được thực hiện khá tốt, nhất là trong

không, chính vì thế dẫn đến tình trạng nhân viên trong khách sạn nghỉ nhiều.
Về mặt này thì đối thủ của Đồng Khởi làm tốt hơn, họ có mức lương dao động
từ 2.500.000 – 3.000.000 đồng, vì thế có thể tạo được sự gắn kết chặt chẽ giữa
nhân viên với khách sạn.
Về phúc lợi: Mặc dù doanh nghiệp tư nhân nhưng khách sạn đã làm tốt
trong việc đảm bảo phúc lợi cho người lao động: mua đầy đủ bảo hiểm tai nạn
và bảo hiểm y tế. Ngoài ra, vào dịp cuối năm thì khách sạn còn cho tất cả các
nhân viên hưởng lương tháng 13. Bên cạnh đó, hàng năm nhân viên được tặng
4 bộ đồng phục.
SVTH: LÊ DUẨN trang 15 GVHD: Trần Thị Bích Hợi
Xây dựng chiến lược kinh doanh Cho khách sạn Đồng Khởi năm 2012 – 2015
2.1.3 Marketing
Do quy mô của khách sạn còn nhỏ nên khách sạn chưa có bộ phận nghiên
cứu Marketing, do đó các công tác marketing đều do ban giám đốc đảm nhiệm.
Hoạt động của khách sạn Đồng Khởi thời gian qua như sau:
2.1.3.1 Sản phẩm – dịch vụ:
Từ khi thành lập cho đến nay, khách sạn vẫn chưa phát triển thêm dịch vụ
nào khác. Nhưng do ngay từ đầu chủ đầu tư đã có ý thức đầu tư vào cơ sở vật
chất, các thiết bị, vật liệu sử dụng trang trí trong khách sạn để đạt tiêu chuẩn
theo quy định.
Các dịch vụ kinh doanh chủ yếu của khách sạn gồm: hoạt động kinh doanh
dịch vụ phòng nghỉ, tổ chức hội họp. Nhưng so với các đối thủ cạnh tranh như:
Hải Yến và Kỳ Nam thì Đồng khởi vẫn còn hạn chế về số lượng cũng như
chủng loại dịch vụ. chẳng hạn như về số lượng phòng của Đồng Khởi thì có
hơn Hải Yến nhưng lại ít hơn nhiều so với Kỳ Nam. Về dịch vụ thì Kỳ Nam
chiếm ưu thế hơn bởi có thêm nhiều dịch vụ như nhà hàng, karaoke,
massage… nhưng các vật liệu, trang thiết bị trong phòng thì gần bằng nhau.
Vì vậy Đồng Khởi chưa tạo được sự khác biệt hóa dịch vụ so với các khách
sạn khác đang hoạt động tại Biên Hòa. Ngoài ra, Đồng Khởi chỉ làm tốt trong
việc đáp ứng nhu cầu lưu trú cho khách mà chưa thỏa mãn được các nhu cầu

Đồng Khởi cũng có chú trọng đến công tác quảng bá hình ảnh của mình. Hoạt
động quảng cáo của khách sạn Đồng Khởi chủ yếu thông qua các hình thức:
báo du lịch, mạng internet, các trang web về du lịch…
Bên cạnh đó, Đồng Khởi còn có các đội ngũ tuyên truyền không chính thức,
đó là các khách đã lưu trú tại khách sạn, đây là hình thức quảng cáo đem lại
hiệu quả cao.
Khách sạn còn có chính sách ưu đãi đối với các khách hàng quen thuộc
như: khi khách nghỉ tại khách sạn thì được giảm 5% giá phòng, và giảm 10%
khi khách lưu trú từ 10 ngày trở lên.
Các hình thức quảng cáo, tuyên truyền đó thường không đem lại hiệu quả
ngay như trong các lĩnh vực kinh doanh khác. Mà phần lớn nó đều đem lại kết
quả sau một hoặc vài chu kỳ kinh doanh, thậm chí là cả năm. Phần lớn các
khách hàng đến với Đồng Khởi chủ yếu là do bạn bè, người thân giới thiệu
hoặc do tổ chức bố trí (khách hàng sẽ được đơn vị tổ chức du lịch hoặc cơ
quan mà người đó làm việc liên hệ trước với khách sạn).
Điều đó cho thấy, chương trình quảng cáo của Đồng Khởi đã đem lại hiệu
quả.
SVTH: LÊ DUẨN trang 17 GVHD: Trần Thị Bích Hợi
Xây dựng chiến lược kinh doanh Cho khách sạn Đồng Khởi năm 2012 – 2015
2.1.4 Nguồn tài chính
Nguồn tài chính của khách sạn Đồng khởi dồi dào chủ yếu là của chủ doanh
nghiệp vì khách sạn Đồng khởi thuộc doanh nghiệp tư nhân thương mại Hồng
Nhung. Với nguồn vốn tự có của mình nên đó là một thế mạnh cho khách sạn
Đồng khởi trong hoạt động kinh doanh của mình.
2.1.5 Cung cấp dịch vụ
2.1.5.1 Địa điểm kinh doanh
Khách sạn Đồng Khởi nằm tại trung tâm Thành phố Biên Hòa, là nơi dừng
chân lý tưởng cho du khách khi đến Biên Hòa. Tuy nhiên, có một hạn chế đối
với Đồng Khởi là gần khu vực chợ đông đúc ảnh hưởng đến các loại xe 4 bánh
ra vào và tình trạng bãi đậu xe chưa rộng lớn để phục vụ cho các loại xe 4 bánh

mình. Nhưng cho đến nay, cơ sở vật chất của Đồng Khởi đã cho thấy có dấu
hiệu xuống cấp, với thời hạn sử dụng lâu dài, mặc dù được bảo dưỡng bảo trì
thường xuyên nhưng so với thời đại, thì nó đã có tuổi. Vì ngày càng có các
trang thiết bị, bàn ghế, hệ thống máy lạnh,…mới ra đời đáp ứng nhu cầu ngày
càng cao của khách hàng, cho nên các khách sạn mới xây dựng và một số
khách sạn hiện tại đã đầu tư mới để tăng cường khả năng cạnh tranh, giành thị
phần, đây là mối đe dọa cho Đồng Khởi nếu nó không khắc phục điểm yếu này
của mình.
2.1.6 Nghiên cứu và phát triển
Hiện nay Đồng Khởi vẫn chưa có bộ phận chuyên biệt làm công tác nghiên
cứu. Từ khi được thành lập cho đến nay Đồng Khởi cũng chưa đầu tư nhiều
vào việc nghiên cứu và phát triển để cải thiện chất lượng dịch vụ. Thậm chí là
chưa thực hiện được một cuộc thăm dò lấy ý kiến phản hồi từ khách hàng đối
với chất lượng dịch vụ của mình như: về phong cách phục vụ, thái độ của nhân
viên đối với khách hàng hoặc mức độ hài lòng của nhân viên với môi trường
làm việc của họ.
2.1.7 Hệ thống thông tin
Hiện tại khách sạn Đồng khởi chưa có bộ phận thông tin. Các thông tin liên
lạc trong nội bộ khách sạn cũng như với các đối tượng bên ngoài chủ yếu bằng
điện thoại hoặc fax. Chẳng hạn như khi khách có yêu cầu thì gọi trực tiếp cho
quầy tiếp tân, và nhân viên tiếp tân sẽ thông báo cho các bộ phận có liên quan
biết. Hoặc khi có sự cố thì bộ phận có sự cố đó sẽ gọi trực tiếp cho quản lý
khách sạn để xử lý. Ngoài ra, điện thoại và fax là phương tiện chủ yếu để
khách đăng ký phòng trước.
Mặc dù, khách sạn có trang bị máy vi tính nhưng chỉ dùng để làm công tác
kế toán và sổ sách của khách sạn. Chính vì thế việc thu thập thông tin từ bên
ngoài của khách sạn như về thông tin của các sở ban ngành có liên quan, từ đối
thủ cạnh tranh, từ khách hàng còn rất hạn chế và thụ động.

Sau khi phân tích các yếu tố môi trường nội bộ của khách sạn Đồng