TRƯỜNG ĐAI HỌC CẦN THƠ
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CỦA VINAPHONE CHI NHÁNH
BƯU ĐIỆN BẾN TRE
Giáo viên hướng dẫn: Sinh viên thực hiện:
TS. LƯU THANH ĐỨC HẢI NGUYỄN THÀNH TRÍ
MSSV: 4031095
Lớp: Kế toán khóa 29
Cần Thơ – 2006
-1-
LỜI CẢM TẠ
Qua bốn năm học ở Trường Đại Học Cần Thơ, em luôn được sự chỉ bảo
và giảng dạy nhiệt tình của Quý Thầy Cô, đặc biệt là Quý Thầy Cô Khoa KT-
QTKD đã truyền đạt cho em về lý thuyết cũng như về thực tế trong suốt thời gian
học tập ở trường. Cùng với sự nỗ lực của bản thân, em đã hoàn thành chương
trình học của mình.
Sau thời gian thực tập tại Công ty Điện báo – Điện thoại tỉnh Bến Tre,
được học hỏi thực tế và sự hướng dẫn giúp đỡ nhiệt tình của Ban lãnh đạo và các
Cô Chú, Anh Chị trong công ty cùng với sự chỉ dạy của Quý Thầy Cô Khoa KT-
QTKD đã giúp em hoàn thành luận văn tốt nghiệp.
Em kính gửi lời cảm ơn đến Quý Thầy Cô Khoa KT- QTKD đã truyền đạt
cho em những kiến thức bổ ích trong thời gian qua, đặc biệt là Thầy Lưu Thanh
Đức Hải đã tận tình hướng dẫn cho em hoàn thành luận văn tốt nghiệp.
Em kính gửi lời cảm ơn đến Ban Lãh Đạo, Cô Chú, Anh Chị trong Công
ty Điện báo – Điện thoại tỉnh Bến Tre đã tận tình giúp đỡ và hướng dẫn em hoàn
thành tốt nhiệm vụ trong thời gian thực tập.
Do kiến thức có hạn hẹp, thời gian tìm hiểu chưa sâu, chắc chắn bài luận
văn của em không tránh khỏi những thiếu sót. Rất mong nhận được sự đóng góp
của Quý Thầy Cô và Ban Lãnh Đạo công ty Điện báo – Điện thoại tỉnh Bến Tre

Ngày tháng năm 2007
Thủ trưởng đơn vị
(Ký tên và đóng dấu)
-4-
NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN Ngày tháng năm 2007
Giáo viên hướng dẫn

1.1. Lý do chọn đề tài: 1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu: 2
1.2.1. Mục tiêu chung: 2
1.2.2. Mục tiêu cụ thể: 2
1.3. Các câu hỏi nghiên cứu: 2
1.4. Phạm vi nghiên cứu: 2
1.5. lược khảo tài liệu: 3
Chương 2: PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.1. Phương pháp luận: 4
2.1.1. Hoạch định chiến lược kinh doanh: 4
2.1.2. Lý do để hoạch định chiến lược: 5
2.1.3. Quá trình hoạch định chiến lược: 6
2.2. Phương pháp nghiên cứu: 9
2.2.1. Phương pháp chọn vùng số liệu: 9
2.2.2. Phương pháp thu thập số liệu: 9
2.2.3. Phương pháp phân tích số liệu: 9
Chương 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA
MẠNG DI ĐỘNG VINAPHONE TẠI TỈNH BẾN TRE
3.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty: 13
3.2. Cơ cấu tổ chức, quản lý: 13
3.3.Đánh giá chung kết quả hoạt động kinh doanh: 15
3.3.1. Kết quả kinh doanh trong thời gian qua: 15
3.3.2. Đánh giá thuận lợi và khó khăn: 16
3.4. Mục tiêu và định hướng phát triển chung của công ty: 17
3.3.3. Mục tiêu hoạt động: 17
03.3.4. Định hướng phát triển: 17
-7-
Chương 4: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO MẠNG DI
ĐỘNG VINAFONE TẠI TỈNH BẾN TRE
4.1. Xây dựng các mục tiêu: 18

6.2. Kiến nghị: 56
-8-
DANH MỤC BẢNG
Bảng 1: SỐ LƯỢNG THUÊ BAO VÀ KẾT QUẢ DOANH THU TỪ 2003 – 2006
Bảng 2 : BẢNG CƯỚC THÔNG TIN DI ĐỘNG MẠNG VINAPHONE
Bảng 3 : TÌNH HÌNH NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY ĐIỆN BÁO -ĐIỆN THOẠI
Bảng 4: CƠ CẤU TRÌNH ĐỘ CHUYÊN MÔN
Bảng 5 : GIÁ CƯỚC DỊCH VỤ VINATEXT
Bảng 6: SẢN LƯỢNG THUÊ BAO TỪNG LOẠI VÀ DOANH THU
Bảng 7: SỐ LƯỢNG THUÊ BAO THEO TỪNG HUYỆN
Bảng 8: CƠ SỞ VẬT CHẤT KỸ THUẬT CỦA NGÀNH BƯU CHÍNH-VIỄN
THÔNG TRÊN ĐỊA BÀN
Bảng 9: BẢNG LỢI THẾ CHIẾN LƯỢC CỦA VINAFONE
Bảng 10: MỨC TĂNG TRƯỞNG KINH TẾ VÀ THU NHẬP BÌNH
QUÂN/NGƯỜI CỦA TỈNH BẾN TRE
Bảng 11: NGUY CƠ VÀ CƠ HỘI TỪ MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ
Bảng 12: SỐ TRẠM CỦA CÁC MẠNG THÔNG TIN DI ĐỘNG GIAI ĐOẠN
2004 – 2006
Bảng 13: NGUY CƠ- CƠ HỘI TỪ MÔI TRƯỜNG NGÀNH
Bảng 14: ĐÁNH GIÁ TÍNH HẤP DẪN CỦA CÁC CHIẾN LƯỢC ĐÃ LỰA CHỌN
Bảng 15: PHÂN LOẠI PHẢN ỨNG CỦA KHÁCH HÀNG
DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1: MÔ HÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
Sơ đồ 2: MA TRẬN CHIẾN LƯỢC CHÍNH
Sơ đồ 3: MÔ HÌNH TỔ CHỨC CÔNG TY
Sơ đồ 4: THỊ PHẦN THUÊ BAO DI ĐỘNG CỦA CÁC MẠNG VIỄN THÔNG 2006
-9-
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
ARPU: Average Revenue Per Unit - doanh thu bình quân tính trên đầu người sử dụng
BSC: Base Station Controller

-11-
Chương 1:
GIỚI THIỆU
1.1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI:
Năm 2006 có thể coi là một năm tăng trưởng vượt trội của ngành viễn
thông, đặc biệt đối với lĩnh vực viễn thông di động. Đây cũng năm bản lề với
những dấu ấn chuyển dịch rõ nét mà tiêu biểu là cuộc cách mạng về giá. Nếu như
cách đây 10 năm, VNPT "một mình một chợ", người tiêu dùng Việt Nam phải
chịu một mức cước cao ngất ngưởng thì bây giờ, tình hình đã hoàn toàn khác.
Sự tham gia của 6 nhà cung cấp như: VinaPhone, MobiFone, Viettel, S-Fone,
EVN Telecom và Hanoi Telecom cùng lúc đã khiến thị trường có những biến
động lớn. Mức cước liên tục được giảm xuống. Chất lượng được nâng lên. Giữa
năm 2006, cước đã giảm xuống kỷ lục theo cách tính block 6giây +1. Trước bối
cảnh như vậy, nếu không có chiến lược kinh doanh để phát triển thì sự tụt hậu,
thua thiệt là tất yếu.
Trước hết, việc hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho doanh
nghiệp nhận rõ mục đích hướng đi của mình, từ đó đề ra các mục tiêu về thị
phần, doanh thu cho phù hợp với nguồn lực hiện tại của công ty. Kế đến là trong
điều kiện thay đổi và phát triển nhanh chóng của môi trường kinh doanh, chiến
lược kinh doanh sẽ tạo điều kiện giúp doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ
hội kinh doanh, đồng thời chủ động tìm giải pháp khắc phục và vượt qua những
nguy cơ và hiểm họa trên thương trường cạnh tranh. Ngoài ra, chiến lược kinh
doanh còn góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực và tăng cường vị
thế cạnh tranh đảm bảo cho sự phát triển liên tục và bền vững của doanh nghiệp.
Cuối cùng, việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh còn tạo ra căn cứ
vững chắc cho việc đề ra các chính sách và quyết định phù hợp với những biến
động của thị trường.
Thực tế trong 3 năm qua 2003 - 2006, tình hình kinh doanh của mạng
Vinaphone tại tỉnh Bến Tre đã có những thay đổi lớn; thị phần và doanh thu có
xu hướng giảm đáng kể. Bên cạnh đó, cuối năm 2006 HT-Mobile cũng đã đầu tư

- Thời gian: Nghiên cứu trong giai đoạn từ năm 2004 - 2006
- Đối tượng nghiên cứu: thuê bao trả trước và thuê bao trả sau của mạng
thông tin di động Vinaphone chi nhánh Bưu điện tỉnh Bến Tre
-13-
1.5. LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU:
Trong quá trình nghiên cứu đề tài có sự tham khảo các tài liệu nghiên cứu
của các sinh viên thực hiện khác:
 “Hoạch định chiến lược Marketing gạo công ty ANGIMEX giai
đoạn 2004- 2010” do Phạm Thị Nguyên Phương, lớp Tài chính trường Đại học
An Giang thực hiện. Tác giả đã:
- Dùng các phương pháp: so sánh, tổng hợp, thống kê biểu bảng, phương
pháp chuyên gia để xử lý số liệu.
- Sử dụng các ma trận bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận các
yếu tố bên ngoài và kết hợp với ma trận SWOT để phân tích môi trường kinh
doanh, tìm ra các mặt mạnh, mặt yếu; các nguy cơ cũng như các cơ hội bên
ngoài; từ đó đề ra chiến lược kinh doanh.
- Sử dụng các ma trận: ma trận chiến lược chính, ma trận ANSOFF để
xem xét các chiến lược có khả năng lựa chọn mà chưa nêu rõ căn cứ hay cơ sở để
lựa chọn chiến lược. Tuy nhiên, do đề tài chỉ là hoạch định chiến lược marketing
nên tác giả chỉ xoáy sâu vào việc sử dụng phối thức marketing 4P (giá, sản phẩm,
kênh phân phối và chiêu thị) để triển khai chiến lược mà chưa có triển khai hành
động cụ thể cho từng chiến lược đã lựa chọn.
 “Nâng cao hiệu quả chiến lược kinh doanh công ty Bảo hiểm Cần
Thơ” ( năm 2004), do sinh viên Tưởng Ngọc Quỳnh Giao, lớp Quản Trị kinh
doanh trường Đại học An Giang thực hiện. Tác giả đã dùng các phương pháp: so
sánh, tổng hợp, quy nạp, ma trận SWOT, để phân tích môi trường kinh doanh,
tìm ra các mặt mạnh, mặt yếu; các nguy cơ cũng như các cơ hội bên ngoài. Bên
cạnh đó, tác giả kết hợp thêm ma trận QSPM; để từ đó đánh giá các chiến lược
của công ty đang thực hiện có phù hợp chưa và cần bổ sung hay thay đổi sang
chiến lược khác. Tuy nhiên, tác giả tác giả vẫn chưa nói rõ (hay tóm tắt) căn cứ,

nhưng hoạch đinh không giống như dự báo. Nói chung hoạch định có thể được
phát biểu như sau: là quá trình quyết định phân bổ tổng các nguồn lực của công
ty để thực hiện những mục tiêu đã đề ra trong tương lai
2.1.1.2. Khái niệm chiến lược:
Có một số thuật ngữ khác có liên quan tới hoạch định và cũng cần phải
xem xét. Một trong những thuật ngữ như thế là : Chiến lược
-15-
Theo Hofer và Schendel “ các đặc trưng cơ bản của cuộc chơi mà một
doanh nghiệp thực hiện trong môi trường kinh doanh của nó được gọi là chiến
lược.”
Glueck xem chiến lược như là một kế hoạch thống nhất (nó liên kết tất
cả các phần của doanh nghiệp với nhau); toàn diện (nó bao phủ toàn bộ các lĩnh
vực của doanh nghiệp) và được liên kết lại (tất cả các phần của kế hoạch tương
thích với từng phần, ăn khớp với nhau) và nó được thiết kế để đảm bảo các mục
tiêu cơ bản của doanh nghiệp thực hiện được. Hơn nữa Glueck xác định “ Hoạch
định chiến lược là lập các quyết định và hành đọng dẫn đến phát triển một chiến
lược có hiệu quả.”
Denning định nghĩa: “Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh
doanh trong tương lai có liên quan đặc biệt tới trình trạng sản phẩm-thị trường,
khả năng sinh lợi, quy mô, tóc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao
động và công việc kinh doanh.”
Các định nghĩa trên đưa ra không phải là để so sánh tất cả các nghĩa
cho các thuật ngữ nhưng để biểu đạt nó, hầu hết các tác giả đã thống nhất được
nghĩa của nhiều thuật ngữ, tuy còn những chỗ mơ hồ về ngữ nghĩa. Về mặt câu
chữ hoạch định chiến lược có thể được diễn tả như sau: “Hoạch định chiến lược
kinh doanh là việc xác định các mục tiêu của doanh nghiệp và các phương pháp
sử dụng để thực hiện mục tiêu đó”.
2.1.2. Lý do để hoạch định chiến lược:
- Điều kiện của hầu hết công việc kinh doanh thay đổi quá nhanh mà
hoạch định chiến lược chỉ là một cách để đối lại những khó khăn và cơ hội trong

Xây dựng mô hình quản lý công ty, điều
chỉnh tổng các nguồn lực để thực hiện
chiến lược đã chọn
Đánh giá chiến lược để đảm bảo thực
hiện được mục tiêu
lai hoặc là vị trí mà công ty mong muốn đạt được. Các mục tiêu được lượng hóa
thể hiện chính xác những gì công ty muốn thu được.
Sở dĩ cần lượng hóa các mục tiêu là để cố thể đo lường được các mục
tiêu và làm tiêu chuẩn so sánh những kết quả đạt được.Mục tiêu được lượng hóa
là bước đầu của hoạch định.
Các mục tiêu không được lượng hóa thì không thể dùng được cho các
điểm xuất phát của một kế hoạch chiến lược và từ đó không bao giờ biết được
liệu kế hoạch được xây dựng có thích hợp hoặc liệu các kết quả thực đã thỏa
đáng chưa. Trong quá trình hoạch định chiến lược, các mục tiêu cần đạt được là
doanh thu, lợi nhuận, thị phần, tái đầu tư và một số mục tiêu khác. Và những yếu
tố cần cân nhắc khi thiết lập mục tiêu: nguyện vọng của cổ đông, khả năng tài
chính, cơ hội.
2.1.3.2. Đánh giá vị trí hiện tại
Có hai lĩnh vực cần đánh giá: đánh giá môi trường, đánh giá nội lực
- Trước hết phải xem xét nội lực: gồm đánh giá khách quan xem hiện
tại công ty đứng ở đâu; hay nói khác hơn đó là quá trình phân tích một cách đầy
đủ những điểm mạnh và điểm yếu của công ty. Dựa vào các yếu tố như: tài
chính, marketing, quản lý, hoạt dộng sản xuất,…Từ đó xác định được năng lực
đặc biệt hoặc lợi thế chiến lược.
- Đánh giá môi trường kinh doanh: nhằm xác định xem yếu tố nào
trong môi trường hiện tại đang là nguy cơ cho mục tiêu và chiến lược của công
ty; đồng thời xác định xem yếu tố nào trong môi trường hiện tại đang là cơ hội để
đạt mục tiêu lớn hơn bằng cách điều chỉnh chiến lược của công ty. Điều này cần
phải nghiên cứu, đánh giá tất cả các lĩnh vực của môi trường có ảnh hưởng tới
công ty. Đánh giá môi trường kinh doanh gồm một số yếu tố như: kinh tế, các sự

chiến lược quan trọng (ổn định, tăng trưởng, cắt xén) ở cùng một thời gian trong
các bộ phận khác nhau của công ty.
2.1.3.4. Chuẩn bị và thực hiện kế hoạch chiến lược
Là định thời gian cho tất cả các dự án đã chọn để đạt được sự tăng
trưởng lợi nhuận, cổ tức và dòng tiền cho phép. Chuẩn bị và thực hiện kế hoạch
-19-
chiến lược gồm hai quá trình khác nhau nhưng lại có liên quan tới nhau. Giai
đoạn tổ chức và giai đoạn chính sách. Khi thực hiện cả hai giai đoạn, các nhà
quản lý cao cấp đảm bảo là sự chọn lựa chiến lược đã thông qua báo cáo trong
công ty. Quá trình thực hiện gồm việc tổ chức con người và các nguồn lực để
cũng cố sự lựa chọn( giai đoạn tổ chức). Cuối cùng là việc phát triển các chính
sách có tính chất chức năng để cũng cố chiến lược đã chọn(giai đoạn chính sách).
2.1.3.5. Đánh giá kiểm soát kế hoạch
Ở giai đoạn này của quá trình hoạch định chiến lược, các nhà quản lý
cao cấp xác định xem liệu lựa chọn chiến lược của họ trong mô hình thực hiện có
phù hợp với các mục tiêu của công ty. Đây là quá trình kiểm soát dự toán và
quản lý thông thường nhưng bổ sung thêm về quy mô.
2.2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU:
2.2.1. Phương pháp chọn vùng số liệu:
Do công ty Điện báo- Điện thoại Bến Tre chỉ làm Đại lý bán - thu tiền
hộ và kết chuyển doanh thu cho Công ty Vinaphone trực thuộc Tp.HCM, và công
ty Điện báo- Điện thoại chỉ hưởng phần trăm trên doanh thu đó; nên đề tài chỉ
giới hạn trong việc phân tích doanh thu, số thuê bao và số lượng trạm BTS của
Vinaphone qua các năm tại công ty Điện báo- Điện thoại Bến Tre
2.2.2. Phương pháp thu thập số liệu:
Thu thập số liệu sơ cấp: bằng cách quan sát thực tế trong công ty, phỏng
vấn cá nhân (thường là các Cán bộ- Công nhân viên trong công ty) Thu thập số
liệu thứ cấp: thu thập từ các báo cáo, tài liệu của cơ quan thực tập, các niên giám
thống kê, thông tin trên báo chí, tryền hình, internet và các nghiên cứu trước đây.
2.2.3. Phương pháp phân tích số liệu:

 Phát triển thị trường: đưa các sản phẩm hiện có vào khu vực mới.
 Thâm nhập thị trường: tăng thị phần cho sản phẩm hiện tại ở thị trường
hiện tại qua những nỗ lực tiếp thị.
 Phát triển sản phẩm: tăng doanh số bằng việc cải tiến sản phẩm hiện có
-21-
Sơ đồ 2: MA TRẬN CHIẾN LƯỢC CHÍNH
 Kết hợp về phía trước: tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với
nhà phân phối và bán lẻ.
 Kết hợp theo chiều ngang: tìm ra quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với
các đối thủ cạnh tranh.
 Đa dạng hoá tập trung: thêm vào sản phẩm mới nhưng có liên hệ với nhau.
 Loại bớt: bán đi một chi nhánh hay một phần công ty.
 Thanh lý: bán tất cả từng phần với giá trị hữu hình.
 Đa dạng hoá theo chiều ngang: thêm vào những sản phẩm hoặc loại
dịch vụ liên hệ theo khách hàng hiện có.
 Đa dạng hoá liên kết: thêm vào những sản phẩm hoặc dịch vụ không
có sự liên hệ.
-22-
VỊ TRÍ
CẠNH
TRANH
YẾU
SỰ TĂNG TRƯỞNG NHANH CHÓNG
CỦA THỊ TRƯỜNG
Góc tư II Góc tư I
1. Phát triển thị trường.
2. Thâm nhập thị trường.
3. Phát triển sản phẩm
4. Kết hợp theo chiều ngang.
5. Loại bớt.

- Ma trận Ansoff: dùng để xác định chiến lược của sản phẩm hoặc một
nhóm sản phẩm dựa vào yếu tố thị trường và sản phẩm
 Chiến lược thâm nhập thị trường: các nỗ lực tiếp thị nhằm tăng doanh
số bán ra của sản phẩm, dịch vụ hiện có trên vùng thị trường hiện có.
 Chiến lược phát triển thị trường: các nỗ lực tiếp thị nhắm đến việc mở
rộng hệ thống phân phối và tìm kiếm thêm khách hàng cho sản phẩm, dịch vụ
hiện có trên vùng thị trường mới.
 Chiến lược phát triển sản phẩm: các nổ lực tiếp thị nhằm tạo ra sản
phẩm mới hoặc sản phẩm cũ có thêm chức năng mới và bán trên vùng thị trường
hiện có.
 Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm: các nổ lực tiếp thị nhằm cả việc tạo
ra sản phẩm mới và thị trường mới.
SẢN PHẨM
Sản phẩm hiện có Sản phẩm mới
THỊ TRƯỜNG Thị trường hiện có Thâm nhập thị
trường
Phát triển sản
phẩm, dịch vụ
Thị trường mới Phát triển thị trường Đa dạng hoá
-23-
Chương 3:
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA
MẠNG DI ĐỘNG VINAPHONE TẠI TỈNH BẾN TRE
3.1 LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY:
Từ sau ngày 30/4/1975, từ Trung tâm điện báo điện thoại thị xã với nhân
sự 30 người, với số máy điện thoại khoảng 150-200 máy, chủ yếu là máy điện
thoại từ thạch và công điện
Đến năm 1979-1980 Trung tâm điện báo điện thoại thị xã chuyển thành
Trung tâm điện báo điện thoại trực thuộc Bưu điện tỉnh với thiết bị chuyển mạch
là tổng đài tự động khoảng 400 số, nhân sự là 50 người

sóc khách
hàng
người), Trung tâm ứng cú thông tin (11 người), Trung tâm chăm sóc khách hàng
(72 người). Trong đó:
+ Phòng Tổ chức hành chính:
 Làm tham mưu cho giám đốc về việc đề bạt Tổ trưởng, Trưởng trạm,
nâng lương, thi nâng bậc lương cho cán bộ nhân viên khi đến hạn, thực hiện các
chế độ chính sách đối người lao động, tập huấn và theo dõi trang cấp các trang
thiết bị bảo hộ lao động cho các cơ sở và các cá nhân hàng năm.
 Quản lý văn thư, các công văn cấp trên và phát cho các cơ sở theo sự
chỉ đạo của Giám đốc.
 Quản lý và điều hành xe phục vụ cho sản xuất và nhu cầu của Giám đốc.
+ Phòng quản lý kỹ thuật: làm tham mưu cho Giám đốc về toàn bộ thiết bị
có trên mạng như: thuê bao chuyển mạch, thiết bị truyền dẫn, về việc điều
chuyển-lắp đặt mới sau cho phù hợp với nhu cầu thực tế của đơn vị nhằm đem lại
hiệu quả tối đa trong việc khai thác các trang thiết bị được cung cấp.
+ Phòng kinh tế kế hoạch:
 Làm tham mưu cho Giám đốc về việc nhận và giao kế hoạch sản xuất
kinh doanh cho các đơn vị cơ sở.
 Quản lý và phân phối vật tư tiền vốn cho các cơ sở.
 Theo dõi lập và quyết toán các công trình hàng năm theo kế hoạch phân
bổ của lãnh đạo Bưu điện tỉnh.
+ Trung tâm ứng cú thông tin: chuyên lắp đặt và xử lý các sự cố trên mạng
về thuê bao chuyển mạch và truyền dẫn nhằm đảm bảo thông tin liên lạc 24/24
phục vụ Đảng, Chính quyền và nhân dân trong toàn tỉnh.
+ Trung tâm chăm sóc khách hàng:
 Nhiệm vụ chính là thường xuyên quan tâm đến khách hàng chủ chốt và
khách hàng mới, giải đáp thắc mắc xem họ cần gì để trình lãnh đạo có kế hoạch
phục vụ tốt hơn.
 Giải đáp số điện thoại khi khách hàng yêu cầu (116)