Chơng I
Lý luận chung về thu hút và tuyển
chọn Lao động
1. Các học thuyết về quản lý và sử dụng lao động
Lao động là một trong những yếu tố cơ bản của quá trình sản xuất.
Lao động luôn đợc coi là nhân tố có ý nghĩa quyết định đối với mọi hoạt
động của doanh nghiệp, đối với việc sáng tạo và sử dụng các yếu tố khác của
quá trình sản xuất. Do đó, lao động là nhân tố có vai trò quyết định đối với
việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và thực hiệ các mục tiêu của
doanh nghiệp.
Do lao động có ý nghĩa quan trọng nh vậy nên vấn đề quản trị và sử
dụng lao động sao cho có hiệu quả cũng rất quan trọng đối với doanh nghiệp.
Đặc biệt là vấn đề quản trị lao động vì mỗi cá nhân là một thế giới riêng, họ
khác nhau về năng llực làm việc, về thể lực, trí lực, hoàn cảnh... Hoạt động
của con ngời không tuân theo một qui luật cố hữu mà có sự biến đổi theo
không gian, thoì gian và điều kiện sinh hoạt xã hội.
Có rất nhiều học thuyết về quản trị và sử dụng lao động nhng hai học
thuyết có ảnh hởng lớn đến quả trình quản trị lao động trong doanh nghiệp là
học thuyết của Taylor và Mayo.
1.1 Học thuyết cue F.W.Taylor.
Taylor (1856 - 1915) là một kỹ s ngời Mỹ. Ông đợc thế giới Phơng tây
đánh giá là "cha đẻ" của quản trị học hiện đại, là ngời mở ra kỷ nguyên vàng
trong công tác quản trị. Ông là ngời xây dựng nên một phơng pháp quản trị
đợc sử dụng làm cơ sở cho việc quản trị lao động trong các doanh nghiệp Âu
Mỹ.
Taylor có những đánh giá tiêu cực về con ngời. Ông nhìn nhận rằng:
Con ngời nh một công cụ lao động và về bản chất đa số con ngời không
muốn làm việc. Cái họ quan tâm là họ kiếm đợc những gì chứ không phải là
công việc họ làm. Rất ít ngời muốn và có thể làm những công việc đòi hỏi
tính sáng tạo độc lập và tự kiểm soát. Do đó ông cho rằng chính sách quản trị
phải thúc đẩy con ngời làm việc bằng cách phân chia công việc một cách

quản trị dựa trên qui tăc và chức năng nhất định. Ông cho rằng, bản chất con
ngời không phải là không muốn làm việc mà con ngời cảm thấy mình có ích
và quan trọng. Họ muốn đợc góp phần thực hiện mục tiêu đồng thời họ có
năng lực độc lập sáng tạo. Con ngời còn muốn nhận đợc sự khuyến khích, đ-
ợc tôn trọng và khẳng định mình. Theo ông, trong điều kiện nhất định, con
ngời không chỉ chấp nhận làm việc và còn tự nhận thêm công việc và trách
nhiệm về mình. Vì vậy chính sách quản trị của ông là động viên, khuyến
khích con ngời đem lại hết khả năng tham gia côing việc chung, tạo điều kiện
thuận lợi để khia thác tiềm năng của con ngời.
Từ các quan điểm trên, Mayo đa ra các nguyên tắc quản trị sau:
- Việc tổ chức nhân lực phải phù hợp với mục tiêu và mục đích, lợi ích
của doanh nghiệp.
- Bộ phận quản trị phải có năng lựu và tích cực hoạt dộng các quyết
định đa ra phải rõ ràng chính xác.
- Tổ chức tuyển chọn nhân viên tốt, mỗi bộ phận phải có khả năng
đứng đầu. Mỗi nhân viên phải đợc bố trí vào nơi làm việc phù hợp để họ có
thể phát huy đợc năng lực của mình.
- Ngoài ra còn cần phải khuyến khích tinh thần sáng tạo và trách
nhiệm của mỗi ngời trong tổ chức.
Học thuyết Mayo đã nhìn nhận con ngời dới một góc độ tích cực: "
con ngời có tiềm năng cần đợc khai thác và phát triển". Những quan điểm
này cho thấy Mayo chú trọng vào việc tìm kiếm và khai thác tiềm năng của
con ngời. Theo quan diểm của ông, con ngời thực sự muốn đợc coi trọng đợc
đánh giá đúng và hơn nữa, họ còn muốn tự khẳng định mình bằng cách cố
gắng trong lao động với tất cả khả năng hiện có cũng nh sáng tạo của mình.
Tuy nhiên nhợc điểm của học thuyết này là mặc dù nó cải thiện đợc
môi trờng làm việc nhng lại chỉ đạt đợc kết quả rất hạn chế trong nâng cao
năng suất lao động vì sự thoả mãn trong công việc của công nhân. ở đây,
Mayo đã đơn giản hoá khái niệm về hành vi của con ngời trong tổ chức,
không quan tâm đến sự khác biệt của cá nhân. Đề cao tính chủ động sáng tạo

Nh vậy công tác thu hút và tuyển chọn lao động là một nội dung khá
quan trọng, có tác động lớn đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Điều
này đòi hỏi sự quan tâm thích đáng từ phía các nhà quản trị đặc biệt là bộ
phận tổ chức tuyển chọn lao động.
2.2. Các yếu tố ảnh hởng đến thu hút và tuyển chọn lao động.
Có rất nhiều yếu tố ảnh hởng đến thu hút và tuyển chọn lao động nh-
ng nếu xét về phạm vi thì có thể chia thành các yếu tố môi trờng bên ngoài và
môi trờng bên trong doanh nghiệp.
2.2.1. Môi trờng bên ngoài
* Yếu tố kinh tế
Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh có ảnh hởng lớn đến công tác thu
hút và tuyển chọn lao động. Trong giai đoạn kinh tế suy thoái hoặc kinh tế
bất ổn có chiều hớng đi xuống, Công ty một mặt phải duy trì lực lợng lao
động có tay nghề, một mặt phải giảm chi phí lao động. Công ty cần có quyết
định giảm giờ làm việc, giảm phúc lợi, hạn chế tuyển mới nhân viên... Ngợc
lại khi kinh tế phát triển và có chiều hớng ổn định Công ty lại có nhu cầu
phát triển lao động để mỏ rộng sản xuất. Việc mở rộng sản xuất này đòi hỏi
Công ty phải tuyển thêm ngời đòi hỏi phải tăng lơng để thu hút nhân tài, tăng
phúc lợi và cải thiện điều kiện làm việc. Rõ ràng khi kinh tế phát triển hay
suy thoái, nó có ảnh hởng rất lớn đối với công tác tuyển chọn lao động của
doanh nghiệp.
*Yếu tố dân số
Dân số cũng là một yếu tố ảnh hởng đến tuyển chọn lao động cho
doanh nghiệp. ở những quốc gia có lực lợng lao động dồi dào có trình độ thì
tuyển lao động cũng gặp nhiều thuận lợi. Ngợc lại ở những nớc có tỷ lệ tăng
dân số thấp, số dân trong độ tuổi lao động ít sẽ gặp khó khăn trong việc tuyển
lao động. Ngoài ra giới tính cũng là một trong yếu tố mà nhà quản trị cần
quan tâm. Bởi lẽ lực lợng lao động nữ đi làm đông hơn sẽ ảnh hởng đến
doanh nghiệp. Nếu chỉ xét đến độ "con ốm mẹ nghỉ" hoặc cần xây dựng cho
trẻ con khi mẹ đang làm việc cũng là một vấn đề mà doanh nghiệp cần xem

Công ty sẽ mất đi những nhân viên giỏi có khả năng. Sự ra đi của nhân viên
không phải chỉ thuần tuý là vấn đề thù lao mà là tổng hợp của nhiều vấn đề
khác. Do đó, doanh nghiệp cần có biện pháp quản trị lao động một cách hiệu
quả.
* Khoa học kỹ thuật
Chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ công nghiệp. Để đủ sức
cạnh tranh trên thị trờng các Công ty tại Việt Nam đã cải tiến kỹ thuật và
thiết bị. Sự thay đổi này có ảnh hởng lớn đến lao động của doanh nghiệp.
Trong một vài thập niên sắp tới lĩnh vực thử thách lớn nhất đối với nhà quản
trị là việc đào tạo huấn luyện nhân viên của mình theo kịp với đà phát triển
của khoa học kỹ thuật. Sự thay đổi khoa học kỹ thuật còn đòi hỏi phải có
thêm nhân viên mới có khả năng. Và việc thu hút, tuyển chọn những ngời
này không phải dễ.
Khi khoa học kỹ thuật thay đổi, có một số công việc hoặc một số kỹ
năng không còn cần thiết nữa. Điều đó cũng không đồng nghĩa với việc
doanh nghiệp chỉ cần ít ngời mà vẫn có thể sản xuất nhiều sản phẩm có chất
lợng cao hơn. Do đó nhà quản trị cần có kế hoạch sắp xếp lực lợng lao động
d thừa.
* Khách hàng
Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Khách hàng các sản
phẩm của Công ty xuất ra, chất lợng của hàng hoá và dịch vụ rất quan trọng
đối với khách hàng. Ngoài ra các nhân viên bán hàng của doanh nghiệp cũng
cần phải có khả năng đáp ứng các nhu cầu của khách đến mua hàng. Nh vậy
nhà quản trị phải tuyển chọn cho mình một đội ngũ nhân viên có năng lực, có
thể sản xuất ra những mặt hàng có chất lợng cao và đáp ứng đợc những yêu
cầu của khách hàng đến mua hàng.
* Luật lệ và chính quyền đoàn thể
Luật lao động của nớc ta đợc ban hành và áp dụng từ tháng 1/1995.
Đồng thời nhà nớc còn ban hành nhiều Nghị định Thông t hớng dẫn cụ thể
chi tiết việc thực hiện luật đặc biệt là vấn đề tuyển lao động. Trong đó có quy

chức tác động vào cấu trúc chính qui tạo ra các chuẩn mực hành vi. Những
giá trị đợc chia sẻ này xác định ở một mức độ lớn, những điều mà nhân viên
thấy, và qui định họ nên đáp ứng với thế giới của họ nh thế nào. Khi đối phó
hay trực diện với vấn đề khó khăn thì văn hoá của tổ chức sẽ giới hạn những
điều mà nhân viên làm bằng cách gợi ra một phơng thức đúng để tổng hợp và
xác định, phân tích giải quyết vấn đề.
Văn hoá Công ty là một yếu tố thuộc về tinh thần và nó cũng tác động
không nhỏ đến thái độ tình cảm của ngời lao động. Trong Công ty, nhân viên
cảm thấy dễ chịu khi đợc làm việc, cộng tác với ngời khác thì họ sẽ cống
hiến hết khả năng của mình. Đây là một yếu tố quan trọng mà nhà quản trị
cần xem xét khi tuyển mới lao động và sử dụng lao động trong doanh nghiệp
mình.
* Công đoàn
ở Việt Nam trớc đây công doàn hầu nh nằm trong cơ cấu của Đảng uỷ
và chính quyền. Th ký công đoàn là một đảng viên cấp uỷ đảng cử ra và phụ
trách. Nhng từ năm 1990 trở lại đây ngời đứng đầu công đoàn gọi là Chủ tịch
công đoàn. Công đoàn hoạt động độc lập hơn và mục đích bảo vệ quyền lợi
ngời lao động. Vai trò của công đoàn là kết hợp với chính quyền để chăm lo
đến đời sống của cấn bộ nhân viên trong các Công ty nhà nớc. Các vấn đề
của công đoàn thờng là chế độ trả lơng, thởng tuyển chọn lao động, tạm nghỉ
việc, kỷ luật... Sự hoạt động có hiệu quả của công đoàn sẽ là một yếu tố tác
động đến việc tuyển chọn lao động của Công ty.
3. Thu hút lao động
Có thể nói thu hút lao động là việc sử dụng các phơng pháp khác nhau
để ngời lao động đến nộp đơn đăng ký xin việc làm.
Tuy nhiên trớc khi thu hút lao động doanh nghiệp cần đánh giá nhu
cầu nhân lực của mình. Doanh nghiệp cần bao nhiêu ngời, ở những vị trí nào,
nhu cầu ccáp bách hay thờng niên. Đó là những vấn đề doanh nghiệp cần làm
rõ để việc thu hút và tuyển chọn lao động tốt hơn. Song song với vấn đề đó
doanh nghiệp cũng cần phải có một kế hoạch tuyển ngời cụ thể, chi tiết, nh

đang cần việc làm và những ngòi này có thể trở thành những nhân viên tốt.
Điều dễ hiểu là nếu công nhân thích các công việc ở Công ty họ thờng muốn
bạn bè vào làm việc chung với mình. Chính vì thế mà nhiều Công ty tại các
nớc hiện đại khuyến khích công nhân đa bạn bè và họ hàng vào làm việc.
Thu hút nhân viên theo lối này có khả năng dẫn tới sự thiên vị hoặc
cảm tởng không tốt trong công nhân khi một ngời bạn họ hàng của họ không
đợc chấp nhận vào làm việc. Sự bất lợi này có thể đợc giải quyết nếu Công ty
giải thích cho mỗi công nhân ý thức đợc rằng họ oó trách nhiệm đối với
những ngời mà họ giới thiệu và cho họ thấy rằng tất cả các đơn xin việc đó sẽ
đợc xem xét khách quan giống nh những ngời nộp đơn qua hệ thống thu hút
khác nhng u tiên hơn ngời khác nếu bằng điểm nhau.
*Nhân viên cũ của Công ty
Nhiều trờng hợp một số nhân viên đang có thể đứng tốt ở công ty lại
rời bỏ công ty làm cho hãng khác hoặc giải quyết chuyện gia đình. Nhng khi
làm việc ở hãng mới họ thấy rằng công việc mới đó kém hơn là họ tởng hoặc
tình trạng cá nhân thay đổi, họ muốn trở lại nơi cũ.
Theo quan niệm của chúng ta, thì những ngời "Đứng núi này trông núi
nọ" là những ngời không đáng tin cậy, không nên sử dụng. Tuy nhiên rất
nhiều Công ty ở các nớc đang phát triển khám phá ra rằng những ngời trở lại
làm việc lại là những ngời tốt hơn, vúi vẻ hơn và có tinh thần trung thực hơn
khi họ làm việc tại đây trớc kia.
Ngoài ra việc nhận lại số nhân viên này sẽ gây cho tất cả các công
nhân viên khác có ý tởng rằng họ có thể dời Công ty bất cứ khi nào họ muốn
mà một khi trở laị họ cũng chẳng bị mất mát gì. Nhà quản trị phải thận trọng
tránh để cho công nhân có những t tởng đo.
*ứng viên tự nộp đơn xin việc
Những ngời tự ý đến công ty để nộp đơn xin việc đợc coi nh là ứng
viên tự nguộn bởi vì Công ty không đăng quảng cáo tìm ngời. Trong những
trờng hợp này Công ty nên xử lý một cách tế nhị và giữ hồ sơ họ lại. Công ty
nên thiết lập một hệ thống hồ sơ các ứng viên này để khi cần thiết Công ty có

giá trị đói với doanh nghiệp. Có nhiều ngời có khả năng nhng họ lại tham gia
vào "đội quân" này. Có thể là Công ty bị phá sản bị cạnh tranh phải giảm bớt
nhân viên. Cũng có thể là họ chán với phong cách quản trị hoặc họ thích tự
do làm việc theo ý mình. Nếu biết khai thác nguồn này doanh nghiệp có thể
tuyển cho mình đợc những nhân viên giỏi.
3.2.2 Phơng pháp thu hút.
Có rất nhiều phơng pháp thu hút nhân viên từ bên ngoài. Sau đây là
một số phơng pháp chính:
*Quảng cáo
Đây là phơng pháp đợc rất nhiều Công ty áp dụng ở Việt Nam. Từ năm
1990 trở lại đây ngày nào chúng ta cũng thấy mục tuyển ngời trên báo chí từ
cấp quản trị đến lao động phục vụ. Giá cả quảng cáo thay đổi tuỳ theo năm
và tuỳ theo báo chí. ở các nớc phát triển những mục quảng cáo tìm ngời th-
ờng đợc đăng trên các tạp chí hoặc báo miễn phí. Báo loại này thờng đợc phát
tại các nhà ga chỗ công cộng, cổng trờng đại học. Nhờ vậy mà chi phí quảng
cáo cũng hạ hơn so với quảng cáo trên các nhật báo phải trả tiền.
Hầu hết các Công ty đều cho rằng đăng quảng cáo trên báo chí là
nguồn cung cấp nhân viên trẻ tuổi và cách thu hút này thờng áp dụng khi các
phơng pháp thu hút khác quá tốn kém hoặc khó khăn.
Nhợc điểm của phơng pháp này là Công ty e ngại phản ứng của nhân
viên khi họ biết Công ty đang cần ngời nhất là đối với các ngành nghề đòi hỏi
kỹ năng cao. Hậu quả là năng suất lao động sẽ giảm. Do đó để hạn chế nhợc
điểm này Công ty cần tạo d luận trớc khi quảng cáo.
*Cử chuyên viên tuyển ngời đến các trờng.
Các Công ty Mỹ, Nhật, Canada.. thờng có các chuyên viên tuyển ngời
đến các trờng kỹ thuật, hớng nghiệp, các trờng đại học cộng đồng và các viện
đại học. Phơng pháp này đợc gọi là phơng pháp Recruiters. Mấu chốt của
cuộc tiếp xúc với các trờng nói trên là tiếp xúc với giám đốc sắp xếp sinh
hoạt học tập cho sinh viên.
Hiện này ở Việt Nam đã có bộ phận giúp sinh viên tìm việc làm ở một

3. Quyết định chọn trờng và ngành
học
4. Lý do thích môn học nào
5. Tham dự vào các sinh hoạt ngoại
khoá
Đây là một phơng pháp có hiệu quả và ở Việt Nam nên sớm thực hiện.
*Các cơ quan tuyển dụng
Có nhiều Công ty lại phải nhờ cậy đến các cơ quan tuyển dụng hoặc
thu hút tuyển chọn dùm. Thông thờng các cơ quan này giỏi về tuyển các
nhân viên văn phòng. Chất lợng tuyển tuỳ theo khả năng chuyên môn của cấp
quản trị ở cơ quan này.
Sử dụng phơng pháp này các Công ty không còn mất nhiều thời gian
phỏng vấn trắc nghiệm hàng trăm ngời để lấy một hai ngời. Tuy nhiên đây là
một phơng pháp tuyển ngời tốn kém đối với các nớc phát triển. Riêng tại Việt
Nam, giá cả thay đổi tuỳ theo từng loại dịch vụ và tuỳ từng loại công ty đặt
hàng. Nói chung giá cả thờng dẻ hơn nhiều so với các quốc gia phát triển. Và
cách thức làm việc của các Công ty tuyển ngời cũng đơn giản. Họ yêu cầu
các ứng viên nộp sẵn lý lịch, cơ quan nào cần ngời họ cung cấp một số danh
sách, đồng thời gửi th mời ứng viên đến phỏng vấn. Nếu ứng viên này đợc
tuyển họ sẽ đợc một khoản thù lao từ phía Công ty khách hàng.
Nếu doanh nghiệp sử dụng biện pháp này cũng nên cân nhắc chi phí sử
dụng cho việc tuyển ngời cho phù hợp với tài chính của mình.
*Sinh viên thực tập
Đây cũng là một hình thức thu hút có hiệu quả. Sinh viên thực tập
trong các tháng hè hoặc thực tập bán thời gian trong niên học. ở các nớc phát
triển các sinh viên thực tập này vẫn có lơng. Nhiều sinh viên sau 1 hoặc 2
năm đã sắm đợc ô tô. Trái lại ở Việt Nam xin thực tập là một việc không dễ
dàng.
Qua thời gian thực tập ở Công ty và qua mối quan hệ tiếp xúc sinh
viên có thể xác định đợc có nên làm việc tại đây không và ngợc lại Công ty

yêu cầu. Phỏng vấn viên hỏi thẳng một số câu hỏi về chuyên môn ngay.
Chẳng hạn hỏi ứng viên về trình độ và kinh nghiệm marketing theo nhu cầu
của Công ty, ứng viên tỏ ra không có trình độ cũng nh không có kinh nghiệm
phỏng vấn viên sẽ loại ngời này ngay. Tuy nhiên tốt giai đoạn này không
những xây dựng thiện ý cho hãng mà còn tối đa hoá hiệu quả của việc thu hút
và tuyển chọn.
4.2. Xem xét mẫu đơn xin việc
Bớc tiếp theo cảu quá trình tuyển chọn là việc yêu cầu ứng viên điền
vao fmẫu xin việc do Công ty soạn thảo. Sau đó cấp quản trị đánh giá xem
ứng viên có phù hợp với nhu cầu của Công ty không.
Mẫu đơn do Công ty soạn thảo là một mẫu đơn rất chi tiết. Mẫu đơn
này càng chi tiết và khoa học bao nhiêu thì Công ty càng tiết kiệm đợc thời
gian chọn lựa bấy nhiêu. Với mẫu đơn này Công ty có thể khám phá ra ai là
ứng viên có trình đọ thực sự.
Thông trong mẫu đơn này thay đổi tuỳ theo từng Công ty và tuỳ theo
từng loại hình kinh doanh. Thông tin mà ứng viên điền vào đơn đợc đói chiếu
so sánh với bản mô tả tiêu chuẩn chi tiết của công việc để xem các tiêu chuẩn
của ứng viên có phù hợp với yêu cầu của Công ty không. điều này không phải
là đơn giản nếu không nói là khó. Các ứng viên thờng nói về mình với khía
cạnh hào quang tích cực hoặc không thch tế. So sánh với nhiệm vụ trách
nhiệm của một ứng viên trong quá khứ với nhiệm vụ và trách nhiệm của một
chức cụ mà ứng viên đang xin không phải là chuyện dễ. Do đó việc soạn thảo
mẫu đơn này cần phải thận trọng, kỹ càng.
Thông thờng các mẫu đơn này đợc phát cho các ứng viên nào đã qua
lần phỏng vấn aơ bộ. Những ứng viên nào không qua sẽ không đợc phát mẫu
đơn này. Sau khi đã phát đơn có Công ty yêu cầu ứng viên viết tại chỗ, có
Công ty yêu cầu ứng vien về nhà viết và nộp lại cho cơ quan sau. Trên thực tế
viết tại chỗ có thể đánh giá ứng viên khách quan hơn về năng lực, về chữ viết.
Khi đánh giá chúng ta có thể đánh giá sơ bộ về hình thức của đơn xin
việc và nội dung của đơn xin. Về hình thức của đơn xin nh trình bày sạch sẽ,

- Nhân viên đợc thăng thởng một cách hợp lý.
- Nhân viên đợc giao việc đúng với khả năng của mình.
- Giảm bớt đợc tình trạng nhân viên tự ý nghie việc hoặc buộc thôi
việc do không thích hợp với công việc.
4.3.2. Ưu điểm
Phơng pháp trắc nghiệm đem lại cho Công ty những lợi điểm sau:
- Tiên đoán ứng viên có thể thành công trong việc làm với mức độ nào.
- Khám phá ra những khả năng hay tài năng đặc biệt của ứng viên mà
đôi lúc ứng viên không hề hay biết.
- Kết quả chính xác hơn phỏng vấn vì sẽ giới hạn phần nào thành kiến
hay khuynh hớng cua ngời phỏng vấn.
- Giúp cho Công ty hay bất cứ một tổ chức nào tìm đợc các sắc thái
đặc biệt về cá tính cũng nh năng khiếu tiềm ẩn của từng ứng viên.
- Giúp tìm ra những ứng viên có đặc điểm giống nhau hoặc ít ra không
bị dị biệt quá để sắp xếp họ làm chung một lĩnh vực. Chính việc sắp xếp này
sẽ giúp nhân viên có dịp phát triển nhanh mối quan hệ. Nguyên tắc làm việc
thành nhóm gọi là nhóm năng động - càng ngày càng đợc các nhà quản trị lu
tâm phát triển.
- Tiết kiệm chi phí sản xuất vì Công ty có thể tuyển đợc ngời có năng
suất lao động cao.
Mặc dù phơng pháp này có nhiều u điểm nhng để đạt hiệu quả cao nhà
quản trị cần phải phối hợp với các phơng pháp khác nh phỏng vấn, điều tra lý
lịch.
4.3.3. Giới hạn của phơng pháp trắc nghiệm
Mức độ hiệu quả cuă phơng pháp trắc nghiệm tăng hay giảm tuỳ thuộc
vào chơng trình đợc hoạch định và chuyên viên phụ trách. Để trắc nghiệm
nhân viên, chơng trình hoạch định phải rất chính xác và có khả năng tạo ra
hiệu quả cao. Đồng thời chuyên viên trắc nghiệm phải biết một số vấn đề của
Công ty nh:
- Tình hình và cách điều hành của ban giám đốc

các kết quả có tính cách chủ quan hơn và việc thực hiện cũng phức tạp hơn.
* Trắc nghiệm bằng máy móc hình vẽ và các dụng cụ khác
Ngày nay ngơiù ta sử dụng tất cả các tiến bộ của khoa học vào lĩnh vực
trắc nghiệm. Đó là việc sử dụng các hình vẽ, sử dụng máy vi tính, phim ảnh
hoặc các dụng cụ khác. Việc sử dụng các hình thức trắc nghiệm này tuỳ
thuộc vào khả năng và điều kiện của Công ty.
4.3.5. Các loại trắc nghiệm
Hiện nay có rất nhiều trắc nghiệm đợc sử dụng trong phạm vi nghiên
cứu chúng ta chỉ đề cập đến các loại trắc nghiệm cần thiết và có liên quan.
* Trắc nghiệm về kiến thức tổng quát
Mục đích của loại trắc nghiệm này là kiểm tra trình độ hiểu biết tổng
quát của một cá nhân hay một ứng viên đạt đến đâu. Loại trắc nghiệm này
bao gồm nhiều lĩnh vực liên quan đến: kinh tế, địa lý, giáo dục, triết học...
Nhà quản trị chỉ áp dụng loại trắc nghiệm này khi cần tuyển chọn những
nhân viên thuộc cấp quản trị. Không nên áp dụng cho tất cả các nhân viên
đến xin việc.
Đa số các phơng pháp trắc nghiệm về kiến thức tổng quát đều căn cứ
trên bài thi viết để giản dị hoá phần nào thủ tục cho Công ty. Tuy nhiên hiện
nay ngời ta cũng sử dụng máy móc hình ảnh liên hệ đến chức vụ hay công
việc đang chuyển đổi với hình thức trắc nghiệm này.
* Trắc nghiệm tâm lý
Trắc nghiệm tâm lý hiện nay là loại trắc nghiệm đóng vai trò quan
trọng trong việc tuyển chọn, sắp xếp cũng nh thuyên chuyển nhân viên. Trắc
nghiệm tâm lý giúp nhà quản trị hiểu đợc thía độ ứng sử của ứng viên nh h-
ớng nội hớng ngoại rụt rè, nhút nhát.
Để đạt đợc kết quả chính xác hơn, ngời ta thờng cho ứng viên tham gia
một kỳ thi trắc nghiệm cá nhân. Rồi sau đó căn cứ vào kết quả xếp loại của
các cá nhân nào có những đặc điểm tơng tự cho vào một nhóm và cho nhóm
đó qua một kỳ thi trắc nghiệm thử hay gọi là trắc nghiệm nhóm. Một bài trắc
nghiệm tâm lý đáng tin cậy, nếu ssó điểm của ứng viên trong cuộc trắc

phức tạp. Nếu nguyên nhân thất bại bắt nguồn từ bản chất cá tính thì quả thực
nguy hiểm bởi vì muốn thể hiện cá tính bẩm sinh thì không thể thực hiện một
sớm một chiều. Bởi vậy ngời ta đồng ý là trắc nghiệm về cá tính có tầm quan
trọng hơn là trắc nghiệm về năng khiếu. Một số lớn các doanh nghiệp đã
chấp nhận quan niệm này cho nên khi lựu chọn ứng viên ngời ta chú trọng
đến cá tính của ứng viên trớc hết rrồi mới bắt đầu tìm hiểu các khía cạnh
khác.
* Trắc nghiệm năng khiếu và khả năng chuyên môn.
Nhiều trắc nghiệm viên thờng lầm lẫn giữa năng khiếu và khả năng
chuyên môn. Chính sự lầm lẫn này có thể sẽ là nguyên nhân tạo ra sự sơ suất
trong việc thẩm định ứng viên xin việc. Năng khiếu thì có tính bẩm sinh,
trong khi khả năng chuyên môn thì đợc cấu tạo nên từ sự tích luỹ của thực tế.
Sau đây là một trong các trắc nghiệm đã đợc ứng dụng
- Cơ quan chuyên chở công cụ Paris đã áp dụng trắc nghiệm để thu
nhận tài xế bằng cách xác định phản ứng của ứng viên trớc những trờng hợp
nguy hiểm những trơ gại phải vợt qua cũng nh tính cách cẩn thận, trực giác
nhạy bén.
- Trong một thí nghiệm ngời ta đã tìm đợc kết quả là sự sử dụng máy
đánh chữ bằng điện sẽ làm tốc độ tăng đến 30% so với máy đánh chữ thờng.
Do đó khi trắc nghiệm về khả năng đánh máy của các ứng viên, trắc nghiệm
viên nên chú ý những khác biệt về tiện nghi này.
- Trắc nghiệm đo thời gian phản ứng: đây là loại trác nghiệm chú ý
đến trực giác của ứng viên. trong thời gian ứng đáp càng ngắn càng tốt khi
ứng viên đứng trớc bất cứ một biến cố hay sự kiện đang xảy ra một cách khẩn
cấp nào.
* Trắc nghiệm sử thích về nghề nghiệp
Trắc nghiệm sử thích về nghề nghiệp cho biết ngề nào mà một cá
nhân yêu thích và khả năng ngời đó thoả mãn với nghề nghiệp. Các loại trắc
nghiệm này so sánh sở thích của cá nhân nào đó với sở thích của ngời thành
công đối với một công việc nào đó.

4.4.2. Phụ thách phỏng vấn
Mỗi doanh nghiệp sử dụng một chính sách khác nhau trong việc cử
ngời phụ trách phỏng vấn. Nhìn chung việc quyết định cử ai phụ trách phỏng
vấn tuỳ thuộc vào loại công việc mà ứng viên đảm trách sau này. Dới đây là
một số ngời thờng phụ trách việc phỏng vấn.
* Trởng phòng tổ chức lao động tièn lơng
Quyền phỏng vấn thờng đợc u tiên cho trởng phòng tổ chức vì ông ta
là ngời có chuyên môn, biết nhiều vấn đề của công ty cũng nh chính sách và
khung cảnh chung của doanh nghiệp. Ngoài ra trởng phòng tổ chức thờng có
đủ khả năng cũng nh nghiệp vụ chuyên môn để nhận các ứng viên. Các nhân
viên điều hành khác có nhiệm vụ và cung cấp đầy đủ thông tin để trởng
phòng tổ chức này có đủ các dữ kiện chính xác. Tuy nhiên, đôi khi trởng
phòng tổ chức bị chi phối bởi tình cảm chủ quan củng nh thiện kiến... và kết
quả là ông ta luôn có ấn tợng với ứng viên nào đó. Nếu vị chỉ huy trực tiếp
của đơng sự phụ trách phỏng vấn thì những lỗi lầm đó bị hạn chế hoặc ít xẩy
ra hơn.
*Tổng giám đốc
Đối với một số vị trí quan trọng hoặc công việc có ý nghĩa quyết định
tuyển chọn vẫn ở nơi giám đốc. Do đó, công việc tìm hiểu và nhận xét ứng
viên rất cần thiết cho ông ta. Đối với những vị trí thấp hơn thì tổng giám đốc
không cần tham gia vào quá trình tuyển chọn- phỏng vấn mà chỉ là ngời phê
chuẩn những quyết định tuyển chọn ứng viên.
* Chỉ huy trực tiếp của ứng viên
Đối với các ứng viên đợc tuyển dụng vào các công việc hay chức vụ
thấp hơn thì chỉ huy trực tiếp của ứng viên sau này phụ trách phỏng vấn là
duy nhất bởi vì ông là ngời hiểu rõ phải tuyển loại ngời nào và ông là ngời
biết rõ ứng viên nào thích hợp với khung cảnh kinh doanh của Công ty. Do
đó sự tham dự của vị chỉ huy trực tiếp của ứng viên trong công việc tuyển lựa
thờng có các u điêmr sau: