TIỂU LUẬN:

THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC Ở TỔNG CÔNG
TY SÔNG ĐÀ
CHƯƠNG I: LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO DOANH NGHIỆP
I. Các khái niệm cơ bản
1. Tổng quan về chiến lược
1. Chiến lược doanh nghiệp: Là hệ thống các đường lối và biện pháp phát triển
doanh nghiệp, các mục tiêu cần đạt, các nguồn lực phải sử dụng để đạt được các

c. Nhiệm kỳ công tác chỉ có hạn, mà chiến lược lại kéo dài.
d. Cuộc sống đòi hỏi quá gay gắt mà nguồn lực, phương tiện lại có hạn.
2. Các nguyên lý về việc xây dựng chiến lược
2.1. Khái niệm: Nguyên tắc xây dựng chiến lược là các quy định mang tính bắt
buộc đòi hỏi người giám đốc khi lập chiến lược hoạt động của doanh nghiệp phải
tuân thủ.
- Hành động không nguyên tắc (nguyên lý) là múa rối.
- Thỏa hiệp không nguyên tắc là đầu cơ.
- Nhượng bộ không nguyên tắc là đầu hàng.
- Thủ đoạn không nguyên tắc là phá hoại.
2.2. Các nguyên tắc.
a, Các quyết định hiện tại sẽ giới hạn các hành động trong tương lai.
b,Hành động tích cực (kế hoạch 1, biện pháp 2, quyết tâm thực hiện 3).
c,Nguyên tắc về sự ổn định.
d,Nguyên tắc về sự thay đổi.
e,Mục đích phải rõ ràng (mục đích công bố, mục đích thực).
f,Chiến lược phải dựa trên cơ sở khoa học và số liệu đáng tin cậy.
h, Chiến lược phải có tính khả thi.
g, Chiến lược cần phải linh hoạt.
l,Các mục tiêu bộ phận phải phục tùng mục tiêu toàn cục.
k,Chiến lược phải thấu đáo (độc đáo, không bỏ sót tình huống nào).
3. Bước 1: Phân tích tình thế doanh nghiệp (trả lời câu hỏi: Doanh nghiệp
đang ở đâu và phải đi đến đâu?).
3.1. Phân tích và dự báo môi trường bên ngoài của doanh nghiệp.
- Các ràng buộc siêu vĩ mô (khu vực, thế giới).
- Các ràng buộc vĩ mô trong nước.
- Đánh giá hệ thống thông tin kinh tế đối ngoại.

- Tiền có.
- Nợ.
- Bị nợ.
- Ngoại tệ v.v
d. Tiêu thụ sản phẩm.
- Địa điểm.
- Khối lượng.
- Cách bán.
- Phản ứng của khách hàng trong tiêu dùng.
- Phản ứng của các đối thủ cạnh tranh.
3.3. Các phương pháp dùng để phân tích, dự báo, đánh giá tình thế doanh
nghiệp.
a. Các phương pháp dự báo hồi quy (phương pháp trung bình trượt, phương
pháp hàm hồi quy v.v ).
b. Các phương pháp điều tra xã hội (phỏng vấn, thực nghiệm).
c. Các phương pháp chuyên gia: là phương pháp lấy ý kiến đánh giá của nhiều
chuyên gia thuộc các lĩnh vực khác nhau, rồi xử lý các sai sót chủ quan của họ.
d. Phương pháp SWOT (Phân tích các mặt mạnh - Strengths, mặt yếu -
Weaknesses, cơ hội - Opportunities, nguy cơ - Threats).
Ma trận SWOT Cơ hội
1. Có nhiều hồ nướ
c trong
vùng.
Nguy cơ
1. Đối thủ cạ
nh tranh
mạnh


2. Trình độ marketing yế
u
kém.
3. Khả năng tài chính yế
u
kém.
Phối hợp W/O
1. W - Không có sản phẩ
m
mới.
O - Dân chúng chi tiề
n
nhiều hơn cho việ
c vui chơi
giải trí.
Phối hợp W/T
1. W - Không có sản phẩ
m
mới.
T -
Khách hàng mong
muốn thuyền có kiể
u dáng
khác.
e. Phương pháp ma trận BCG (Boston Consultant Group) - ma trận thị
phần/tăng trưởng: Trục tung biểu thị tỷ lệ % tăng trưởng thị phần hàng năm của cả
ngành hàng. Trục hoành biểu thị thị phần của doanh nghiệp đang xem xét so với thị
phần của doanh nghiệp đứng đầu của ngành hàng.
Thị phần = error ! (%)

Giá thành thấp hơn Tính khác biệt
Rộng 1. Chi phối bằng giá cả 2. Sử dụng tính khác biệt của sả
n
phẩm
Hẹp 3. Đặt trọ
ng tâm vào giá
cả
4. Đặt trọng tâm bằng tính khác biệt
4. Bước 2: Xác định các mục tiêu chiến lược.
a. Khái niệm: Mục tiêu là trạng thái mong đợi, cần có của doanh nghiệp sau
một thời hạn đã định.
b. Phương pháp xác định mục tiêu.
- Phương pháp cân đối.
- Phương pháp toán kinh tế.

5. Bước 3: Xây dựng các chiến lược chức năng, đó là các chiến lược của các
phân hệ, bao gồm:
5.1. Chiến lược đổi mới cơ cấu tổ chức doanh nghiệp (thể chế hóa + tiêu chuẩn
hóa bộ máy doanh nghiệp).
5.2. Chiến lược công nghệ và sản phẩm (Product), bao gồm các nội dung:
vòng đời sản phẩm, tiêu chuẩn hóa sản phẩm v.v
5.3. Chiến lược huy động vốn (Purse), bao gồm các vấn đề vay vốn, tỷ giá hối
đoái, liên doanh liên kết, bán cổ phần v.v
5.4. Chiến lược về giá (Price), bao gồm các vấn đề: điểm hòa vốn, các loại giá
v.v
5.5. Chiến lược chiêu thị (Promotion), bao gồm các vấn đề; chiêu hàng, tuyên
truyền quảng cáo v.v

nổi bật của mô hình mạng lưới so với các hình thức biểu diễn kế hoạch khác là ở
chỗ nó nêu rõ rất cả các mối liên hệ lẫn nhau theo thời gian của các công việc: kế
hoạch được thực hiện bằng sơ đồ mạng lưới có thể được chi tiết hóa ở mức độ bất
kỳ tùy theo yêu cầu toàn bộ các công việc trong hệ thống và thứ tự thời gian thực
hiện các công việc đó.
IV. Kiểm tra, điều chỉnh, tổng kết việc thực hiện chiến lược
1. Khái niệm
Chủ doanh nghiệp phải có các biện pháp kiểm tra sự thực hiện các chiến lược
của mình. Đây là một quá trình kiểm tra, một công việc theo đó chủ doanh nghiệp
soát xét và chỉ thị các công việc đang làm hay đã làm xong. Kiểm tra là đo lường và
chấn chỉnh việc thực hiện nhằm đảm bảo cho các mục tiêu của doanh nghiệp và các
chiến lược vạch ra để đạt tới, các mục tiêu này đã, đang được hoàn thành. Như vậy
kiểm tra là chức năng của mọi nhà quản lý từ chủ doanh nghiệp tới người phụ trách
các bộ phận trong doanh nghiệp, thực chất của việc kiểm tra của doanh nghiệp là
khả năng sửa chữa tới mức tối đa số lượng sai lầm lớn nhất trong một thời gian tối
thiểu trong doanh nghiệp.
2. Nhu cầu kiểm tra
Kiểm tra là nhu cầu tối cần thiết của công tác quản trị, xét trên mọi phương
diện, điều này được thể hiện thông qua mục đích của công tác kiểm tra.
a. Kiểm tra là nhằm chủ động ngăn chặn các nhầm lẫn, sai phạm có thể xảy ra
trong quá trình quản lý doanh nghiệp.
Có người nói kiểm tra là để tách cái tốt ra khỏi cái xấu, người tốt ra khỏi người
xấu, điều này chỉ đúng một phần, vì người xưa đã nó: "Người lãnh đạo có hai sai
lầm cần tránh, không dùng được người giỏi và dùng được người giỏi nhưng lại để
lẫn với kẻ xấu vào". Nếu làm mà không tiến hành kiểm tra, để làm rồi mới phát hiện
cái sai thì nhiều khi không còn khả năng cứu vãn được tình thế. Cho nên, tốt nhất
đừng làm sai thì sẽ có hiệu quả hơn, tức là nên phòng bệnh hơn chữa bệnh. Chính

đối ngoại, các mối quan hệ cạnh tranh, tiêu diệt lẫn nhau là hoạt động không thể bỏ
qua. Chỉ có thông qua chức năng kiểm tra mà doanh nghiệp có được bức tranh toàn
cảnh về chỗ đứng mà mình sẽ phát triển tới, từ đó hình thành các hoạt động quản trị
đối ngoại của doanh nghiệp.
d. Kiểm tra còn là một nhu cầu nhằm hoàn thiện các quyết định về nhiều mặt,
nhiêu lĩnh vực của doanh nghiệp.
Phải kiểm tra để khẳng định được sự đúng sai của đường lối, sự phù hợp hay
không của mục đích của doanh nghiệp, các vấn đề về cơ cấu quản trị hoạch định
chiến lược và chiến thuật, việc bố trí nhân sự, các chính sách thực thi, các mục tiêu
cần đạt
e. Kiểm tra còn là nhu cầu bảo đảm thực thi quyền lực quản lý của giám đốc
doanh nghiệp.
Mất quyền kiểm tra có nghĩa là giám đốc bị vô hiệu hóa, doanh nghiệp có thể
bị lái theo một phương hướng khác.
3. Quá trình kiểm tra
Quá trình kiểm tra và quá trình thực hiện chức năng kiểm tra, bao gồm các nội
dung sau:

Để tiến hành kiểm tra, giám đốc doanh nghiệp phải đưa ra các tiêu chuẩn, nội
dung và mục tiêu của hoạt động kiểm tra, dựa trên các nguyên tắc kiểm tra nhất
quán. Từ đó hình thành hệ thống kiểm tra với các hình thức kiểm tra thích hợp cùng
với các chi phí và phương tiện, công cụ được sử dụng cho các hoạt động kiểm tra
này. Cuối cùng là các hoạt động điều chỉnh thích hợp.
4. Các nguyên tắc kiểm tra
theo chiều ngang và kiểm tra chéo, kết hợp kiểm tra toàn diện và kiểm tra từng mặt,
kết hợp kiểm tra bằng phương tiện thiết bị với kiểm tra trực tiếp bằng con người, kết
hợp kiểm tra với tự kiểm tra v.v Nguyên tắc có độ đa dạng, hợp lý của hoạt động
kiểm tra còn thể hiện khả năng thực hiện của hoạt động kiểm tra.
e. Kinh tế.
Nguyên tắc này đòi hỏi hoạt động kiểm tra phải thu lại hiệu quả thích hợp, tức
là chi phí cho kiểm tra phải nhỏ hơn nhiều lần so với kết quả thu lại do hoạt động
kiểm tra đem lại cho doanh nghiệp. Tránh lãng phí không cần thiết các nguồn của
cải của doanh nghiệp trong công tác kiểm tra.
f. Có trọng tâm trọng điểm.
Nguyên tắc này đòi hỏi việc kiểm tra không thể dàn trải mà phải có trọng tâm
trọng điểm tùy thuộc tiến trình hoạt động của doanh nghiệp.
5. Tiêu chuẩn kiểm tra
Các tiêu chuẩn kiểm tra là các chuẩn mực về số lượng, chất lượng, thời hạn
của nhiệm vụ mà các cá nhân, tập thể và cả doanh nghiệp phải thực hiện để bảo đảm
cho toàn bộ doanh nghiệp hoạt động có kết quả. Thông thường các tiêu chuẩn kiểm
tra đều có một độ dự trữ (hoặc sai số) cho phép nếu vượt quá các mức dự trữ này thì
doanh nghiệp sẽ gặp phải các tổn thất, hạn chế sự ổn định phát triển của doanh
nghiệp, thậm chí đưa doanh nghiệp vào chỗ bế tắc hoặc đổ vỡ.
Trong các tiêu chuẩn kiểm tra, khó tính nhất là các tiêu chuẩn mang tính định
tính vì nó rất khó đối với người thực hiện việc kiểm tra khi phải đưa ra các kết luận,
đánh giá. Chẳng hạn, một tập thể trong hệ thống có 10 người thì 6 người đánh giá
không tốt về thủ lĩnh phụ trách tập thể của họ, khi đó có thể kết luận người thủ lĩnh
của tập thể là có vấn đề, là không ổn là còn phải chờ đợi thêm một thời gian khác,
tìm kiếm thêm ý kiến của các tập thể có liên quan khác
Các tiêu chuẩn kiểm tra một mặt mang tính lịch sử, tức là nó có biến động
theo thời gian cùng với bước thăng trầm của lịch sử. Khi doanh nghiệp mới ra đời,
các tiêu chuẩn đánh giá phải khác khi một doanh nghiệp đã ở thời kỳ phát triển cao.

- Chỉ điều chỉnh nếu thực sự thấy cần.
- Mức độ biến động đến đâu, điều chỉnh đến đó.
+ Điều chỉnh quan điểm, đường lối.
+ Điều chỉnh nội bộ doanh nghiệp.
+ Điều chỉnh chiến lược marketing v.v
8. Tổng kết để tiếp tục sang pha mới
a. Đánh giá kết quả, so sánh với mục tiêu dự kiến, phân tích nguyên nhân
chênh lệch.
b. Tìm ra các nguồn tiềm năng còn dư thừa chưa được sử dụng CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC Ở TỔNG
CÔNG TY SÔNG ĐÀ
A.GIÓI THIỆU CHUNG VỀ TỔNG CÔNG TY SÔNG ĐÀ:

I. LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN:
Trải qua gần 50 năm xây dựng và phát triển, Tổng Công ty Sông Đà ngày
nay
là kết tinh của một hành trình xây dựng và phát triển liên tục trong suốt 50 năm gắ
n
liền với sự phát triển của đất nước.
Ngày 01 tháng 06 năm 1961 Thủ tướng Chính phủ ký Quyết định số
214 TTg
về việc thành lập Ban chỉ huy công trường thủy điện Thác Bà; Quyết định này đ

Sông Đà ngày ấy giờ đây vẫn đang góp phần đắc lực vào công cuộc đổi mới đấ
t
nước; Đó là Nhà máy dệt Minh Phương, Nhà máy giấy Bãi Bằng, đường số
7, sân
bay Yên Bái, Nhà máy hoá chất Việt Trì. . . Mặc dù liên tục bị phân tán, thiệt hại c
ả
tính mạng và tài lực do chiến tranh nhưng Tổng công ty vẫn âm thầm xây dự
ng và
bảo toàn đội ngũ cán bộ, chuyên gia, thợ lành nghề dày dạn kinh nghiệm chuẩn bị
cho những công trình lớn hơn.
Cơ hội đó đến vào năm 1975 khi nước nhà thống nhất, cũng là lúc Đả
ng và
Chính phủ tin cậy giao cho Tổng công ty nhiệm vụ rất nặng nề nhưng vô c
ùng vinh
dự. Đó là: Chinh phục Sông Đà và xây dựng nhà máy thuỷ điện lớn nhấ
t Đông Nam
Á - Công trình thuỷ điện Hoà Bình.
Một trang sử mới của Tổng Công ty được mở ra ngay trên vùng đất từ
ng
được coi và "ma thiêng, nước độc". Tại công trình thế kỷ này hàng vạ
n CBCNV,
đặc biệt là những người thợ trẻ đã không quản ngày đêm, không quản gian khổ, thờ
i
tiết khắc nghiệt, bất chấp mọi hiểm nguy để làm việc với tinh thần "Tất cả
vì dòng
điện ngày mai cho Tổ quốc". Đây thực sự là thời kỳ mà mỗi khoảnh khắc sống đề
u

động, kể cả tổ chức chăn nuôi Nỗ lực không mệt mỏi và kịp thời đó đã giúp Tổ
ng
công ty vượt qua giai đoạn khó khăn nhất để củng cố, xây dựng lực lượng bướ
c vào
một thời kỳ mời được đánh dấu bằng việc Đảng và Chính phủ giao nhiệm vụ
làm
tổng thầu xây dựng nhà máy thủy điện Yaly trên Tây Nguyên. Yaly không chỉ
là
vùng đất mới của người thợ Sông Đà. Yaly còn là nơi ghi nhận sự trưở
ng thành
vượt bậc của Tổng công ty mà người thợ Sông Đà có quyền tự hào. Công trình thủ
y
điện Yaly không chỉ có địa hình, địa chất phức tạp, thời tiết biến động thất thườ
ng
mà còn ngổn ngang tàn tích của chiến tranh.
Những người thợ Sông Đà phải đối mặt với sốt rét, bom mìn, chất độ
c hoá
học và một hạ tầng cơ sở vô cùng nghèo nàn và lạc hậu.
Một lần nữa những người thợ Sông Đà cho thấy bản lĩnh kiên cườ
ng, và
truyền thống đoàn kết vượt qua mọi khó khăn gian khổ để
hoàn thành và hoàn thành
xuất sắc nhiệm vụ mà Đảng và Chính phủ giao cho. Cũng tại công trình thuỷ điệ
n
Yaly trên Tây Nguyên, những người thợ Sông Đà đã xây dự
ng thành công Nhà máy
thuỷ điện Yaly với công suất 720MW mà không phải thuê chuyên gia nướ

công hầm trên thế giới. Nhưng với tinh thần sáng tạo và bản lĩnh kiên cườ
ng, không
khuất phục trước khó khăn đã trở thành truyền thống, người thợ
Sông Đà nhanh
chóng tìm ra phương án khắc phục sự cố, vừa đảm bảo tiến độ thi công và mang lạ
i
kết quả kinh tế cao, tiết kiệm cho Nhà nước hàng chục tỉ đồng. Thành công củ
a
người thợ Sông Đà trên công trình hầm Hải Vân đã được Chủ đầ
u tư và các chuyên
gia tư vấn nước ngoài đánh giá rất cao và thán phục.
Như vậy, với công nghệ đào hầm tiên tiến, cộng với kinh nghiệ
m và trí thông
minh người thợ Sông Đà đã làm nên một kỳ tích chinh phục "Đệ nhất ả
i quan ".
Đồng thời cũng tại công trình hầm Hải Vân, một lần nữa đã minh chứng thêm sứ
c
mạnh của đội ngũ thợ Sông Đà thời đại mới.
Chúng ta tự hào về những thành tựu đạt được. Nhưng để tồn tại và phát triể
n
chúng ta không được tự kiêu, thoả mãn với chính mình mà phải ra sức phấn đấ
u
không ngừng để tiến lên. Tổng Công ty đã rút ra bài học sâu sắc đó và sẽ
không có
sự lựa chọn nào khác là phải thay đổi cách làm, cách nghĩ. Điều đó đã được thự
c
hiện và đang cho thấy tính đúng đắn của nó. Có thể nói rằng, trong suốt chặ

hơn 30%. Đặc biệt, cùng với phát triển sản xuất, lực lượng tư vấn của Tổ
ng công ty
ngày một trưởng thành, đủ sức đảm đương các dịch vụ tư vấn cho các dự án thuỷ
điện, dân dụng và công nghiệp từ khâu khảo sát, lập báo cáo nghiên cứu khả
thi,
thiết kế kỹ thuật đến thiết kế bản vẽ thi công, giám sát thi công
Nhưng để trở thành một tập đoàn kinh tế mạnh và hiện đại Tổ
ng Công ty
còn phải làm nhiều hơn thế, mà các biện pháp và giải pháp đã được chỉ
rõ trong 10
chương trình lớn theo tinh thần Nghị quyết TW3 Khoá IX bao gồm: Sắp xếp lại tổ
chức sản xuất để nâng cao tính cạnh tranh; Tiếp thị tổng lực tìm kiế
m công trình;
Đào tạo nguồn nhân lực theo chiều sâu, thu hút nhân tài; Đầu tư đổi mới hiện đạ
i
hoá công nghệ; Đẩy mạnh tiến độ thực hiện các dự án, nâng cao hiệu quả vốn đầ
u
tư; Quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO; Tích cực ứng dụng phần mềm tin họ
c
hoá toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp; Lành mạnh hoá tài chính, gia tăng tốc độ
cổ phần hoá tiến tới niêm yết giá trên thị trường chứng khoán; Nâng cao hơn nữ
a
năng suất lao động và thu nhập cá nhân; Đổi mới và nâng cao hiệu quả
công tác
Đảng và các tổ chức quần chúng trong doanh nghiệp. Với hơn 40 năm, thời gian đ
ã
ghi nhận những phát triển vượt bậc của Tổng công ty Sông Đà. Từ một tập thể nhỏ

c cơ
bản để tạo nên sức mạnh của Tổng Công ty qua nhiều thế hệ.
- Truyền thống về tình cảm và sự quan tâm sâu sắc, sự
tương thân tương ái
giúp đỡ lẫn nhau, giữa tập thể và cá nhân, giữa mọi CBCNV của Tổ
ng Công ty
Sông Đà qua nhiều thế hệ, giữa Tổng Công ty Sông Đà với đồng độ
i và nhân dân
các địa phương trong cả nước.
- Truyền thống thi đua yêu nước luôn vượt qua mọi khó khăn gian khổ để
hoàn
thành xuất sắc mọi nhiệm vụ được giao.
- Truyền thống say mê học tập, nghiên cứu, không ngừ
ng vươn lên, nâng cao
trình độ về mọi mặt, làm chủ mọi công nghệ, thiết bị tiên tiến.
Truyền thống đó còn là sự ghi nhớ, lòng biết ơn với những người vì Tổ quố
c,
vì sự nghiệp xây dựng đã anh dũng hy sinh. Trên thực tế trong nhiều năm qua, Tổ
ng
Công ty đã góp phần chia sẻ khó khăn đối với nhiều địa phương bằng những việ
c
làm thiết thực như xây dựng trường học tặng con em đồng bào dân tộc các tỉ
nh Sơn
La, Lai Châu, Cao Bằng, Tuyên Quang, Hoà Bình, Hà Tĩnh, Quả
ng Ngãi, Gia Lai,
Kon Tum Đồng thời lập nhiều quĩ từ thiện như: Quỹ từ thiện ủng hộ đồng bào bị
băo lụt, Quỹ đền ơn đáp nghĩa, Quỹ tình nghĩa đồng nghiệp Sông Đà, Quỹ vì sự tiế

- 3 Huân chương Độc lập hạng Nhất, 4 Huân chương Độc lập hạng Nhì, 6 -
Huân chương Độc lập hạng Ba cho các tập thể.
- Huân chương Lao động hạng Nhất cho 9 tập thể và 11 cá nhân.
- Huân chương Lao động hạng Nhì cho 16 tập thể và 25 cá nhân .
- Huân chương Lao động hạng Ba cho 76 tập thể và 132 cá nhân.
- Cờ thi đua luân lưu của Chính phủ liên tục từ năm 1996 đến năm 2008.
- Và nhiều danh hiệu cao quý khác.
TCT Sông Đà với gần 50 năm xây dựng và phát triển, gắn liền với sự
phát
triển ngành xây dựng của đất nước, góp phần không nhỏ trong công cuộc
công
nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. Trong nền kinh tế thị trường cũng nh
ư trong quá
trình hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay TCT Sông Đà mong muốn hợ
p tác liên
doanh, liên kết với các đối tác trong và ngoài nước để cùng nhau phát triể
n, xây
dựng tập đoàn Công nghiệp xây dựng Việt Nam với TCT Sông Đà làm nòng cố
t
ngày càng phát triển vững mạnh, xây dựng thương hiệu “Sông Đà” vững mạ
nh,
xứng đáng là đơn vị dẫn đầu trong ngành xây dựng Việt Nam.
Nhưng vinh dự luôn đi kèm với trách nhiệm, vinh dự càng lớn thì trách nhiệ
m
càng nặng nề bởi giờ đây nhiệm vụ và thách thức đòi hỏi CBCNV Tổ
ng công ty
Sông Đà phải nỗ lực phấn đấu hơn nữa. Đó vừa 1à quy luật tất yếu của sự phát triể
n
đồng thời cũng là danh dự, phẩm giá của mỗi chúng ta. Vì vậy trong mỗ
i chúng ta

90 với tên gọi là Tổng Công ty Xây dự
ng Sông Đà và ngày 11 tháng 03 năm 2002,
theo Quyết định số 285/QĐ-Bộ Xây dựng của Bộ trưởng Bộ Xây dựng, Tổ
ng Công
ty Xây dựng Sông Đà đã được đổi tên thành Tổng Công ty Sông Đà.
Có thể nói, lịch sử phát triển của Tổng Công ty Sông Đà luôn gắn liền vớ
i các
công trình thuỷ điện, công nghiệp và giao thông trọng điểm của đất nước mà Tổ
ng
Công ty đã và đang thi công. Đó là các nhà máy thuỷ điệ
n Thác Bà (110MW), Hoà
Bình (1.920MW), Trị An (400MW), Vĩnh S
ơn (66MW), Yaly (720 MW), Sê San 3
(273MW), Tuyên Quang (342 MW), Sơn La (2.400 MW)…; Đườ
ng dây 500KV
Bắc – Nam; Nhà máy giấy Bãi Bằng, Nhà máy dệt M
inh Phương, Nhà máy xi măng
Bút Sơn; Đường cao tốc Láng – Hoà Lạc, Quốc lộ 1A, Quốc lộ 10, Quốc lộ
18,
đường Hồ Chí Minh, Hầm đường bộ qua đèo Hải Vân…
Trải qua gần 50 năm xây dựng và phát triển, Tổng Công ty Sông Đà đã tr
ở
thành một Tổng Công ty xây dựng hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực xây dự
ng các
công trình thuỷ điện. Từ một đơn vị nhỏ chuyên về xây dựng thuỷ điện, đế
n nay
Tổng Công ty Sông Đà đã phát triển với nhiều đơn vị thành viên hoạt độ
ng trên
khắp mọi miền của đất nước và trong các lĩnh vực sản xuấ
t kinh doanh khác nhau: