MỤC LỤC

Phần Mở Đầu 5
I. Lý do chọn đề tài 5
II. Mục tiêu nghiên cứu 6
III. Phương pháp nghiên cứu 8
IV. Phạm vi nghiên cứu 7
V. Ý nghóa khoa học và thực tiễn của đề tài 7
VI. Bố cục của đề tài 8
Chương I: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC & ĐỊNH HƯỚNG
CHIẾN LƯỢC
9
1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
9
1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh 9
1.1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh 10
1.1.3. Quản trò chiến lược 12
1.2. QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH.
15
1.2.1. Phân tích môi trường 16
1.2.1.1. Phân tích môi trường bên ngoài 16
1.2.1.2. Phân tích môi trường nội bộ 18
1.2.2 Sử dụng các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược 18
1.2.2.1. Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài 18
1.2.2.2. Ma trận đánh giá yếu tố bên trong 19
1.2.2.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh 19
1.2.2.4. Ma trận SWOT (điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ) 20
1.3 VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC VÀ SỰ CẦN THIẾT PHẢI ĐỊNH HƯỚNG
CHIẾN LƯỢC CHO DOANH NGHIỆP
23
1.3.1. VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯC VỚI DOANH NGHIỆP 23


34
2.2.1. KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA VCBS THỜI GIAN QUA
34
2.2.1.1 Tổng quan về tình hình hoạt động của VCBS 34
2.2.1.2. Kết quả các
mặt hoạt động kinh doanh từ 2004 đến 2006 35
2.2.1.3. Các chỉ tiêu kinh doanh chính 36
2.2.1.4. Kết quả tài chính từ 2003 đến 2006 42
2.2.2. NGUỒN NHÂN LỰC
42
2.2.3. THƯƠNG HIỆU VÀ HOẠT ĐỘNG PR 43
2.2.4. CÔNG NGHỆ VÀ HỆ THỐNG THÔNG TIN 43
2.2.5. NĂNG LỰC TÀI CHÍNH 44
2.2.6. QUAN HỆ ĐỐI NGOẠI 44
2.2.7. ĐÁNH GIÁ ĐIỂM MẠNH, ĐIỂM YẾU CỦA VCBS HIỆN NAY 45
2.2.7.1. Điểm mạnh (S) 45
Page
1
2.2.7.2. Điểm yếu (W)

46
2.3. TÁC ĐỘNG CỦA MÔI TRƯỜNG 46
2.3.1. MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ 46
2.3.1.1. Môi trường kinh tế 46
2.3.1.2. Môi trường chính trị và pháp luật 47
2.3.1.3. Các yếu tố công nghệ 47
2.3.1.4. Phân tích các tác động của môi trường vó mô đối với VCBS 48
2.3.2. MÔI TRƯỜNG VI MÔ 49
2.3.2.1. Đối thủ cạnh tranh 49

3.4. CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CÁC CHIẾN LƯC QUAN TRỌNG 68
3.4.1. Chú trọng đầu tư và tự doanh để tìm kiếm lợi nhuận cao nhằm nâng vốn
chủ sở hữu để nhanh chóng tăng năng lực tài chính
68
3.4.2. Nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ và không ngừng phát triển sản
phẩm mới
69
3.4.2.1 Chú trọng tăng cường các sản phẩm dịch vụ mũi nhọn 69
3.4.2.2 Nâng cao chất lượng các sản phẩm dịch vụ nền tảng 70
3.4.2.3 Đầu tư nghiên cứu các sản phẩm mới 71
3.4.3. Xây dựng thương hiệu, mở rộng thị trường để phát triển mạng lưới khách
hàng và đối tác
73
3.4.3.1. Xây dựng kế hoạch dài hạn để quảng cáo và xây dựng thương hiệu 73
3.4.3.2. Phân khúc thị trường phân loại khách hàng để hướng đối tượng 73
3.4.3.3. Cổ phần hóa và phát triển thành công ty đa quốc gia 73
3.4.4. Thường xuyên chăm lo phát triển nguồn nhân lực 74
3.4.5. Không ngừng đổi mới cách thức quản lý và phát triển công nghệ 76
3.4.5.1. Không ngừng đổi mới tư duy và cách thức quản lý 76
3.4.5.2. Hiện đại hóa hệ thống công nghệ thông tin 77
3.4.5.3. Quan tâm xây dựng hệ thống quản trị rủi ro 77
3.5. KIẾN NGHỊ 78
3.6. KẾT LUẬN 80
Tài liệu tham khảo 82
Page
3
Phần Mở đầu

4
thống mạng lưới và cơ sở vật chất kỹ thuật. Nhất là Việt Nam đang là một điểm nóng
đầu tư với tốc độ tăng trưởng vượt bậc của nền kinh tế.
VCBS là một công ty chứng khoán hoạt động ở một trong những lĩnh vực
nhạy cảm nhất, chịu tác động nhanh nhất. Đặc biệt là thị trường chứng khoán Việt
Nam còn quá nhỏ bé nhưng lại cực kỳ hấp dẫn. Những điều đó sẽ đẩy VCBS cũng như
các chủ thể tham gia thị trường chứng khoán Việt Nam hiện nay vào một cuộc chiến
sống còn. “Tồn tại hay là chết” là câu hỏi đã đặt lên đầu hầu hết các ban điều hành, các
nhà quản trị các công ty. Rõ ràng là ngay từ bây giờ chúng ta phải hoạch định những
bước đi thích hợp cho một giai đoạn phát triển, hoạch định những việc phải làm cho
hôm nay và cho ngày mai. Là một thành viên của VCBS, tôi cũng trăn trở suy nghĩ về
chiến lược phát triển công ty của mình, để vượt qua thách thức và tận dụng những cơ
hội để thúc đẩy công ty phát triển một cách mạnh mẽ và bền vững. Đó chính là lý do
chọn đề tài “Hoạch định chiến lược phát triển VCBS đến 2015”
II. Mục tiêu nghiên cứu:
Việc chọn đề tài “Hoạch định Chiến lược phát triển VCBS đến năm 2015”
nhằm các mục tiêu sau:
 Phân tích khả năng phát triển của thị trường chứng khoán Việt Nam.
 Nhận thức rõ các cơ hội và thách thức, các mặt mạnh và mặt yếu của công ty
Chứng khoán Ngân hàng Ngoại thương (VCBS).
 Từ đó đề ra định hướng chiến lược cho công ty đến năm 2015.
III. Phương pháp nghiên cứu:
Việc nghiên cứu đề tài này thông qua qui trình chung như sau:
Bước 1: Thu thập số liệu từ thực tế của VCBS, thị trường chứng khoán Việt
Nam và các công ty chứng khoán khác đang hoạt động trên thi trường.
Bước 2: Phân tích số liệu bằng một số phương pháp như:
 Phương pháp so sánh, tổng hợp: so sánh giữa các kỳ trong năm rồi đi đến kết
luận.
Page
5

Vận dụng quy trình hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp nhằm xác
định những điểm mạnh, điểm yếu, các cơ hội và nguy cơ, phân tích SWOT giúp công
ty “Cân – đong – đo – đếm” một cách chính xác các nguồn lực, cơ hội và rủi ro để định
hướng phát triển và đề ra các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển Công ty đến
năm 2015.
VI. Bố cục của đề tài
Ngoài lời mở đầu và kết luận, luận văn được phân chia thành 3 chương:
Chương I: Lý luận cơ bản của đề tài.
Chương II: Thực trạng hoạt động của công ty VCBS trong thời gian qua.
Chương III: Định hướng phát triển của công ty VCBS đến năm 2015 Page
7

CHƯƠNG I

LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ ĐỊNH HƯỚNG

CHÍ MINH
- Doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thị trường nào và những loại hoạt động
nào doanh nghiệp thực hiện trên thị trường đó (thị trường, quy mô)?
- Doanh nghiệp sẽ làm thế nào để hoạt động tốt hơn so với các đối thủ cạnh
tranh trên những thị trường đó (lợi thế)?
- Những nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, các mối quan hệ, năng lực
kỹ thuật, trang thiết bị) cần phải có để có thể cạnh tranh được (các nguồn lực)?
- Những nhân tố từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh
của doanh nghiệp (môi trường)?
-
Những giá trị và kỳ vọng nào mà những người có quyền hành trong và ngoài
doanh nghiệp cần là gì (các nhà đầu tư góp vốn
)?
Nhìn chung dù được diễn đạt như thế nào đi nữa, các khái niệm về chiến lược
kinh doanh vẫn bao hàm những nội dung chính sau đây:
- Xác định các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn của doanh nghiệp .
- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát để đạt được mục tiêu.
- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai và phân bổ các nguồn tài
nguyên sẵn có để thực hịên mục tiêu.
1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh.
Dựa trên những căn cứ khác nhau mà người ta tiến hành phân loại chiến lược
theo những cách khác nhau.
* Căn cứ vào cấp độ chiến lược có:
- Chiến lược cấp doanh nghiệp: Liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của
doanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của người góp vốn. Đây là một cấp độ
quan trọng do nó chịu ảnh hưởng lớn từ các nhà đầu tư, đồng thời nó cũng hướng dẫn
việc ra quyết định chiến lược trong toàn bộ quá trình hoạt dộng của doanh nghiệp.
Chiến lược này thường được trình bày rõ ràng trong “tuyên bố sứ mệnh”.
- Chiến lược kinh doanh: Làm thế nào một doanh nghiệp có thể cạnh tranh
thành công trên một thị trường cụ thể. Nó liên quan đến các quyết định về lựa chọn sản

10
Chiến lược đa dạng hoá hoạt động đồng tâm, chiến lược đa dạng hoá hoạt động
theo chiều ngang; chiến lược đa dạng hoá hoạt động kiểu hỗn hợp.
o Nhóm các chiến lược khác:
Sáp nhập, mua lại hay liên doanh; thu hẹp bớt hoạt động; cắt bỏ bớt hoạt động;
thanh lý; chiến lược tổng hợp.
Nếu đứng theo quan điểm cạnh tranh trên thị trường thì chúng ta có các loại
chiến lược sau:
o Chiến lược dẫn đầu thị trường
o Chiến lược đối đầu
o Chiến lược theo sau
o Chiến lược ẩn giấu
* Căn cứ vào thời gian có:
- Chiến lược dài hạn: Trên 5 năm
- Chiến lược trung hạn: Từ 3 dến 5 năm
- Chiến lược ngắn hạn: Dưới 3 năm
1.1.3 Quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là một quá trình sắp xếp linh hoạt các chiến lược, tình hình
hoạt động và kết quả kinh doanh, nó bao gồm nhân lực, lãnh đạo, kỹ thuật và cả
phương pháp xử lý. Sự kết hợp có hiệu quả của những nhân tố này sẽ trợ giúp cho định
hướng chiến lược và cung cấp dịch vụ hoàn hảo. Đây là một hoạt động liên tục để xác
lập và duy trì định hướng chiến lược và hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp;
quá trình ra quyết định hàng ngày để giải quyết những tình huống đang thay đổi và
những thách thức trong môi trường kinh doanh. Như một phần trong ý tưởng chiến
lược về phát triển hoạt động kinh doanh, doanh nghiệp phải vạch ra một phương hướng
cụ thể. Tuy nhiên những tác động tiếp đó về mặt chính sách (như doanh nghiệp có mục
tiêu hoạt động mới) hoặc tác động về mặt kinh doanh (như nhu cầu về dịch vụ tăng
cao) hay một tác động nào khác có thể làm phương hướng hoạt động của doanh nghiệp
thay đổi theo chiều khác. Điều này hàm ý cả trách nhiệm của nhà quản trị phải cân
Page
Thông tin phản hồi
Xem xét
nhiệm vụ,
mục tiêu và
chiến lược
hiện tại.

Thực hiện việc nghiên cứu
môi trường bên ngoài để xác
định các cơ hội và đe doạ
chủ yếu.

Thiết lập
mục tiêu
dài hạn.

Thiết lập
những mục
tiêu ngắn
hạn
Phân
phối các

ược
Thực thi
chiến lược
Hình thành
chiến lược
Hình 1 – Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

1
Chiến lược và chính sách kinh doanh -
Page
12
Xây dựng chiến lược hay Hoạch định chiến lược là một trong những giai
đoạn quan trọng của công tác quản trị chiến lược. Xây dựng chiến lược bao gồm việc
phát triển các nhiệm vụ của doanh nghiệp, phân tích các cơ hội và nguy cơ có thể xảy
ra, phân tích và đánh giá các điểm mạnh cũng như điểm yếu của doanh nghiệp, thiết
lập các định hướng và mục tiêu dài hạn, xây dựng các giải pháp chiến lược có thể và
lựa chọn các chiến lược cụ thể để đưa vào áp dụng.
Một cách tổng quát, giai đoạn xây dựng chiến lược là nhằm:
- Xác định loại hình kinh doanh nào, loại hoạt động nào doanh nghiệp sẽ tiến
hành hoặc phải loại bỏ;
- Xác định các nguồn lực cần thiết cần phải huy động để thực hiện chiến lược;
- Xác định quy mô các hoạt động cần phải mở rộng hay thu hẹp hoặc danh
mục các hoạt động có thể đầu tư và phát triển; xác định khả năng hoặc mức độ cần
thiết tham gia thị trường quốc tế;
- Xem xét khả năng liên doanh liên kết hoặc mua bán các hoạt động hoặc các
bộ phận của công ty.
Tổ chức thực hiện chiến lược là giai đoạn doanh nghiệp thiết lập các mục
tiêu trong ngắn hạn, xây dựng các chính sách cụ thể, khuyến khích người lao động và
huy động các nguồn lực đã được chỉ định trong giai đoạn xây dựng chiến lược. Thực
hiện chiến lược thường bao gồm việc phát triển văn hóa kinh doanh và làm việc, áp

1.2. QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Hoạch định chiến lược là một giai đoạn quan trọng của quá trình Quản trị chiến
lược, và chúng có liên quan mật thiết với nhau và bổ sung lẫn nhau. Nhưng hoạch định
chiến lược là điểm xuất phát là cái đi trước và có mức độ quan trọng mang nhiều tính
quyết định cho cả qui trình quản trị chiến lược của doanh nghiệp.
Trong giới hạn phạm vi nghiên cứu, luận án cũng chỉ tập trung sâu vào giai đoạn
nghiên cứu hoạch định chiến lược, bao gồm các bước sau:
- Phân tích các yếu tố môi trường của doanh nghiệp
- Sử dụng các công cụ để xây dựng chiến lược
- Lựa chọn chiến lược để áp dụng.
1.2.1. Phân tích môi trường
Page
14
1.2.1.1. Phân tích môi trường bên ngoài
Môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô.
a. Môi trường vĩ mô:
Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố kinh tế, chính phủ và chính trị, yếu tố
xã hội, yếu tố tự nhiên, yếu tố công nghệ và kĩ thuật và mối liên hệ giữa các yếu tố
này.
Yếu tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đối với sức hút tiềm năng của các chiến
lược khác nhau. Các biến cố kinh tế quan trọng cần theo dõi: mức thu nhập khả dụng,
xu hướng trí tuệ của người dân, lãi suất, tỉ lệ lạm phát, tỉ suất sinh lợi của đồng tiền, xu
hướng gia tăng tổng sản phẩm quốc dân, xu hướng thất nghiệp, điều kiện kinh tế của
các quốc gia nước ngoài.
Những thay đổi về địa lý, nhân khầu, văn hoá và xã hội có ảnh hưởng quan
trọng đến hầu hết các sản phẩm, dịch vụ, thị trường và người tiêu thụ. Tỷ lệ sinh, tử, tỉ
lệ di cư và nhập cư, các chương trình an ninh xã hội, mức tuổi thọ, thu nhập bình quân
trên đầu người, thái độ đối với việc kinh doanh, lối sống, lòng tin vào chính phủ, thái
độ đối với chính phủ, thói quen mua hàng, thái độ đối với tiết kiệm, đầu tư, mức học
vấn trung bình, kiểm soát ô nhiễm môi trường, trách nhiệm xã hội…

đến với người sử dụng cuối cùng một cách nhanh chóng và an toàn hay không cũng
quyết định sự thành công của doanh nghiệp.
+ Sản phẩm: Chất lượng, mẫu mã và giá cả là những yếu tố quan trọng để sản
phẩm của doanh nghiệp có thể được thị trường chấp nhận. Vấn đề nghiên cứu thị hiếu
tiêu dùng, thiết kế sản phẩm, chế tạo sản phẩm rồi kiểm tra chất lượng sản phẩm trước
khi tung vào thị trường là hết sức quan trọng. Nhưng doanh nghiệp phải luôn biết rằng
khách hàng chính là những người KCS cuối cùng trong vòng tròn chất lượng.
+ Dịch vụ, thị trường: Sự phát triển, tính sẵn có và chất lượng của các ngành
dịch vụ, các ngành hỗ trợ cũng là những điều kiện ngoại cảnh tác động nhiều đến các
hoạt động của doanh nghiệp. Tính mở, tính phát triển của thị trường, các sản phẩm
thay thế cũng tác động rất lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp.
Page
16
+ Thị trường lao động, trình độ chuyên môn, tố chất, văn hóa lối sống của
người lao động, trình độ các chuyên gia cao cấp… là những yếu tố ảnh hưởng đến tầm
vóc của doanh nghiệp.
+ Các nhóm đặc biệt có quyền lợi liên quan: Cổ đông, các ngành hỗ trợ liên
quan, các quĩ đầu tư, tài chính, bảo hiểm, dịch vụ cộng đồng… cũng tác động rất lớn
đối với doanh nghiệp.
1.2.1.2. Phân tích môi trường nội bộ
Môi trường nội bộ bao gồm các yếu tố nội tại mà doanh nghiệp có thể kiểm
soát được. Việc phân tích nội bộ đòi hỏi phải thu thập, phải xử lý những thông tin
chính xác về ban quản lý, về tài chính, nhân sự, nghiên cứu và phát triển, tiếp thị… và
tình hình hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp. Từ đó rút ra những nhân tố
nào là quan trọng sống còn với doanh nghiệp, so sánh các công ty với các công ty đối
thủ chính trong cùng ngành để nhận biết được điểm mạnh và yếu của doanh nghiệp
mình. Các yếu tố quan trọng bên trong nội bộ doanh nghiệp bao gồm:
+ Nguồn nhân lực: Đội ngũ quản lý sẵn có, lực lượng công nhân trình độ và
sự lành nghề của họ quyết định đến sự phát triển của doanh nghiệp.
+ Tài sản cố định: Máy móc thiết bị, nhà xưởng, trụ sở…

cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này.
Bảng 1.2.2.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
Các yếu tố chủ yếu
bên trong
Mức độ quan
trọng
Phân loại Số điểm
quan trọng
Liệt kê các yếu tố
----
Tổng cộng

Không kể ma trận các yếu tố bên trong có bao nhiêi yếu tố, số điểm quan
trọng tổng cộng có thể được phân loại từ thấp nhất là 1,0 đến cao nhất là 4,0 và số
điểm trung bình là 2,5. số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy công ty
yếu về nội bộ và số điểm cao hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ.
1.2.2.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến vị trí
chiến lược của một doanh nghiệp thì ảnh hưởng của cạnh tranh thường được xem là
quan trọng nhất. Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các
yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm
quan trọng có cùng ý nghĩa. Page
18
Bảng 1.2.2.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Công ty cạnh tranh
mẫu
Công ty cạnh

sản phẩm, lòng trung thành của khách hàng.
Các phân loại cho thấy cách thức mà theo đó các chiến lược của công ty ứng
phó với mỗi nhân tố ; với 4 là tốt nhất, 3 là trên mức trung bình, 2 là trung bình và 1 là
kém.
1.2.2.4. Ma trận SWOT (điểm mạnh – điểm yếu, cơ hợi – nguy cơ)
Phân tích SWOT là một trong các bước quan trọng để hình thành chiến lược
kinh doanh của một doanh nghiệp. Nó không chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp
trong việc hình thành chiến lược kinh doanh nội địa mà còn có ý nghĩa rất lớn trong
việc hình thành chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của
doanh nghiệp. Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương
hiệu cho mình một cách chắc chắn và bền vững thì phân tích SWOT là một khâu
không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Như vậy, phân tích SWOT là sự phân tích tổng hợp các yếu tố môi trường bên
ngoài mà doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng như các yếu tố
thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp (các mặt mạnh và mặt yếu). Đây là một việc
làm khó đòi hỏi nhiều thời gian, công sức, chi phí, khả năng thu thập, phân tích và xử
lý thông tin sao cho hiệu quả nhất.
Page
19
Doanh nghiệp xác định các cơ hội và nguy cơ thông qua phân tích dữ liệu về
thay đổi của các yếu tố: kinh tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xã hội và cạnh tranh ở các
thị trường nơi doanh nghiệp đang hoạt động hoặc dự định thâm nhập. Các cơ hội có
thể bao gồm tiềm năng phát triển thị trường, khoảng trống thị trường, gần nguồn
nguyên liệu hay nguồn nhân công rẻ và có tay nghề phù hợp. Các nguy cơ đối với
doanh nghiệp có thể là thị trường bị thu hẹp, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, những
thay đổi về chính sách có thể xảy ra, bất ổn vê chính trị ở các thị trường chủ chốt hay
sự phát triển công nghệ mới làm cho các phương tiện và dây chuyền sản xuất của
doanh nghiệp có nguy cơ trở nên lạc hậu.
Với việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh của
doanh nghiệp có thể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có


- Liệt kê những cơ hội
(3)
T: Những nguy cơ - Liệt kê những nguy cơ
(4)
S: Những điểm mạnh

- Liệt kê những điểm
mạnh

(1)
Các chiến lược SO

- Sử dụng những điểm
mạnh để tận dụng cơ hội Kết hợp SO (1-3)
Các chiến lược ST

- Vượt qua những bất
trắc = tận dụng những
điểm mạnh

Kết hợp ST (1-4)
W: Những điểm yếu


21
Các chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận
dụng những cơ hội bên ngoài. Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại nhưng
doanh nghiệp lại đang có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ
hội này.
- Chiến lược điểm mạnh – mối đe dọa (ST): Các chiến lược ST sử dụng các
điểm mạnh của một doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối
đe doạ bên ngoài Xác định chính xác các cơ hội nhận dạng những mối nguy cơ đang
rình rập để đưa ra chiến lược tận dụng điểm mạnh và loại bỏ những bất trắc trong tững
lĩnh vực, trong từng giai đoạn lịch sử nhất định
- Chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT): Các chiến lược WT là những chiến lược
phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe
doạ từ bên ngoài. Xác định chính xác điểm yếu và các nguy cơ tiềm ẩn, xây dựng kế
hoạch hạn chế điểm yếu để ngăn ngừa và né tránh các nguy cơ.
Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn
nhất của việc phát triển một ma trận SWOT. Nó đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt, kết
hợp hợp lý và tối ưu các yêu tố bên trong và bên ngoài. Nếu không việc phát triển các
chiến lược sẽ không đem kết quả mong muốn. Thông thường các doanh nghiệp sẽ theo
đuổi chiến lược WO, ST, WT để đưa doanh nghiệp vào vị trí mà họ có thể áp dụng
chiến lược SO.
1.3 VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC VÀ SỰ CẦN THIẾT PHẢI
ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC CHO DOANH NGHIỆP

1.3.1 VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP
Thực tế nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp vừa và nhỏ, rất ít quan
tâm đến vấn đề chiến lược, thậm chí không xác định được cho mình một chiến lược.
Nguyên nhân cơ bản là do chưa nhận thức rõ vai trò của chiến lược hoặc có quan điểm
cho rằng chỉ có doanh nghiệp lớn mới cần có chiến lược còn các doanh nghiệp nhỏ thì
không. Chúng ta cần phải xác định chắc chắn rằng bất cứ tổ chức, doanh nghiệp nào
khi hoạt động đều phải xác định sứ mệnh của mình và để hoàn thành sứ mệnh đó họ

Điều mà chúng ta có thể rút ra từ nguyên tắc này là doanh nghiệp nào có chiến
lược tốt hơn sẽ là doanh nghiệp thành công trên thị trường của mình. Hệ quả tiếp theo
Page
23
là doanh nghiệp nào có chiến lược rõ ràng sẽ có khả năng vượt trội hơn các doanh
nghiệp không có chiến lược. Cũng như M. Porter, quan niệm về chiến lược ở đây
không đơn thuần chỉ là thực hành tốt. Thực hành chiến lược không thể thu hẹp về hiệu
quả tác nghiệp, mà vấn đề cơ bản của chiến lược là “nghĩ cho sâu” và “nhìn cho
thấu”. Tính ngẫu nhiên mà chúng ta thường quan niệm là sự “may mắn” chỉ là thứ
yếu. “Làm đúng việc” (do the right things) có ý nghĩa quan trọng hơn rất nhiều so với
“làm việc đúng” (do things right).
Một tư tưởng chiến lược đúng đắn đã có thể cho phép đánh giá sự thành công
của một ý tưởng. Trên thực tế mức độ thành công của một công việc được thực hiện
một cách có phương pháp còn có thể cao hơn cả những gì chúng ta dự định ban đầu.
Nếu đúng như vậy thì chúng ta thường có xu hướng cho rằng đó là kết quả của một
chiến lược suất sắc. Nhưng những thất bại vẫn có thể xảy ra đối với một doanh nghiệp
có chiến lược rõ ràng. Nguyên nhân của sự thất bại này có thể là do có những cẩu thả
trong tác nghiệp, hoặc cũng có thể là do chiến lược quá phức tạp gây ra những khó
khăn trong việc thực hiện chiến lược và làm giảm hiệu quả tác nghiệp. Trong trường
hợp này chúng ta lại thường đổ lỗi cho hoạt động tác nghiệp. Do vậy, như M. Porter đã
khẳng định, chiến lược và hiệu quả tác nghiệp là hai yếu tố cơ bản đảm bảo sự thành
công của một doanh nghiệp.
Điều mà chúng ta cần phải ghi nhớ là cho dù doanh nghiệp có bất cứ chiến
lược gì cũng đều tốt hơn các doanh nghiệp không có chiến lược. Đôi khi những bước
đi chậm nhưng vững chắc cũng tốt đối với doanh nghiệp. Không phải luôn luôn cần
thiết nhìn xa về phía trước mà phải nhìn cho thấu, tiến những bước ngắn để còn có đủ
thời gian để phản ứng trước những biến động của môi trường.
1.3.1.2 Tập trung các nỗ lực của doanh nghiệp
Khi đã có chiến lược thì tất cả mọi thành viên của doanh nghiệp đều hiểu được
điểm đến của doanh nghiệp là gì và ở đâu. Điều đó buộc họ phải liên kết chặt chẽ với