Mục lục
Lời mở đầu.....................................................................................................3
chơng I: Lý luận chung về chiến lợc kinh doanh trong
công ty...........................................................................................................5
I.Tổng quan về chiến lợc kinh doanh và quản trị chiến lợc kinh doanh..............5
1. Khái niệm về chiến lợc kinh doanh...........................................................5
2. Vai trò và nội dung của chiến lợc kinh doanh ........................................6
3. Phân loại chiến lợc kinh doanh.................................................................7
II.Quy trình hoạch định chiến lợc kinh doanh.....................................................9
1.Phân tích đánh giá môi trờng bên ngoài doanh nghiệp.........................10
Các áp lực về kinh tế...........................................................................11
2.Phân tích và đánh giá môi trờng bên trong doanh nghiệp.....................18
3.Xây dựng hệ thống mục tiêu.....................................................................20
4.Xác định các phơng án chiến lợc trên cơ sở tổng hợp phân tích môi tr-
ờng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp..................................................21
5.Phân tích và lựa chọn chiến lợc tối u.......................................................24
Nghi vấn........................................................................................................25
Cao...................................................................................................................25
Sinh lời..........................................................................................................25
Báo động......................................................................................................25
Cao...................................................................................................................25
Chơng II: Thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh
của công ty Vật t thiết bị Bu Điện I............................................27
I.Quá trình hình thành phát triển và chức năng nhiệm vụ của công ty vật t bu
điện I..................................................................................................................27
1.Quá trình hình thành và phát triển..........................................................27
2.Chức năng, nhiệm vụ và những lĩnh vực hoạt động chủ yếu của công ty
vật t bu điện I. ..............................................................................................29
3.Bộ máy quản lý và các quan hệ kinh tế trong quá trình kinh doanh của
công ty vật t bu điện I...................................................................................31
II.Đặc điểm, danh mục hàng hoá, thị trờng xuất nhập khẩu, tiêu thụ của công

công ty Vật t Bu điện I
Lời mở đầu
Từ thập kỷ 80 đến nay do tác động của cuộc cách mạng KHCN hiện đại, đặc
biệt là công nghệ thông tin, công nghệ sinh học, công nghệ vật liệu, công nghệ
năng lợng, nền king tế thế giới đang viến đổi rất sâu sắc, mạnh mẽ về cơ cấu,
chức năng và phơng thức hoạt đông. Đây không phải là một sự biến đổi bình th-
ờng mà là một bớc ngoặt lịch sử có ý nghĩa trọng đại: nền kinh tế chuyển từ
kinh tế công nghiệp sang king tế tri thức, nền văn minh loài ngời chuyển từ văn
minh công nghiệp sang văn minh trí tuệ.
Để hoà nhịp vào sự phát triển chung đó, mỗi doanh nghiệp đều có những bớc
chuyển mình, phải tự thân vận động để tìn ra hớng đi đúng. Đây là một bài toán
không mấy dễ dàng mà doanh nghiệp nào cũng có thể tìn ra đợc. Bởi lẽ trong
nền kinh tế thị trờng các doanh nghiệp luôn phải đơng đầu với sự cạnh tranh
khốc liệt của các đối thủ trong và ngoài ngành.
Chính vì vậy mỗi doanh nghiệp phải tự tìm tòi và đa ra các giải pháp tối u, chiến
lợc kinh doanh phù hợp, kịp thời để bắt nhịp cùng với sự phát triển của kinh tế
quốc gia cũng nh thế giới. Mục tiêu cuối cùng của các doanh nghiệp là lợi nhuận,
càng nhiều càng tốt, để chiếm lĩnh thị phần và mở rộng. Sự tồn tại hay phá sản
của công ty đều do sự lãnh đạo tốt hay kém điều đó thể hiện thông qua kết quả
kinh doanh mà công ty đạt đợc. Đó là kết quả của công tác quản lí chiến lợc.
Cùng với sự phát triển của những nghành kinh tế khác, ngành Bu chính viễn thông
cũng đang nhanh chóng điều chỉnh chiến lợc của chính mình cho phù hợp với
3
những đòi hỏi và yêu cầu của thị trờng. Công ty vật t Bu điện I đợc sự thành lập
với chức năng nhập khẩu thiết bị vật t bu điện phục vụ đắc lực cho ngành Bu
chính viễn thông. Trong thời gian qua công ty luôn cố gắng thực hiện tốt vai trò
và nhiệm vụ của mình đồng thời giúp cho sự phát triển chung của toàn ngành.
Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc đến Quý công ty đã giúp đỡ và tạo
điều kiện cho tôi đợc thc tập tại công ty và cung cấp cho tôi những số liệu cần
thiết hoàn thành chuyên đề này.

phân bổ các nguồn lực cần thiết cho việc thực hiện các mục tiêu đó.
Theo M. Porter cho rằng: " Chiến lợc kinh doanh là nghệ thuật tạo lập các
lợi thế cạnh tranh".
Cũng có ngời đa ra định nghĩa chiến lợc kinh doanh là một cách thức theo
đó một doanh nghiệp cố gắng thực sự để có một sự khác biệt rõ ràng hơn hẳn đối
5
thủ cạnh tranh, để tận dụng những sức mạnh tổng hợp của mình để thoả mãn một
cách tốt hơn, đa dạng hơn, đúng với thị hiếu của khách hàng
Có một cách tiếp cận khá phổ biến hiện nay là: " chiến lợc kinh doanh đó
là tập hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất kinh
doanh, về tài chính và về giải quyết nhân tố con ngời nhằm đa hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái cao hơn về chất."
Theo cách tiếp cận hiện đại, chiến lợc kinh doanh không nhất thiết phải
gắn liền với kế hoạch hoá hợp lý mà nó là một trong những dạng thức nào đó
trong chuỗi quyết định và hoạt động của công ty dạng thức này là sự kết hơp yếu
tố có dự định từ trớc và các yếu tố không dự định từ trớc.
Qua các khái niệm trên ta thấy bản chất của chiến lợc bao giờ cũng đề cập
đến mục tiêu và giải pháp thực hiện mục tiêu trong khoảng thời gian dài. Nhìn
chung các chiến lợc kinh doanh đều bao hàm và phản ánh các vấn đề sau:
+ Mục tiêu chiến lợc
+ Thời gian thực hiện
+ Quá trình ra quyết định chiến lợc
+ Nhân tố môi trờng cạnh tranh
+ Lợi thế và yếu điểm của doanh nghiệp
2. Vai trò và nội dung của chiến lợc kinh doanh
2.1 Vai trò:
Chiến lợc kinh doanh có vai trò định hớng cho hoạt động của doanh
nghiệp, nó tạo ra những cái đích và vạch ra con đờng để đi tới đó. Nó là sự kết
hợp giữa quá trình đánh giá các nhân tố bên ngoài với yếu tố bên trong doanh
nghiệp, quyết định những hành động nhằm tận dụng cơ hội bên ngoài bằng

ợc xem xét các chiến lợc đang theo đuổi có phù hợp với bối cảnh hoạt động của
công ty.
+ Hiện thực hoá nhiệm vụ chiến lợc và các mục tiêu chính
Chiến lợc cấp công ty có thể là:
Chiến lợc tập trung
Chiến lợc hội nhập theo chiều dọc
7
Chiến lợc đa dạng hoá sản phẩm
Ngoài những chiến lợc trên thì còn có các chiến lợc nh: Chiến lợc cắt giảm,
chiến lợc liên doanh liên kết, chiến lợc ổn định, chiến lợc thôn tính.
Yều cầu của chiến lợc cấp công ty:
_Phải đạt đợc sự cân bằng giữa các lĩnh vực kinh doanh
_Phải có chiến lợc thích hợp cho từng đơn vị kinh doanh trong dài
hạn
3.2 Chiến lợc cấp doanh nghiệp bộ phận( Hay đơn vị kinh doanh)
Xác định xem công ty sẽ cạnh tranh nh thế nào với những đối thủ cạnh
tranh trong ngành. Mỗi một đơn vị doanh nghiệp có thể đợc tổ chức nh một đơn
vị kinh doanh chiến lợc(SBU_ Strategy Business Unit) chuyên kinh doanh một
nhóm sản phẩm dịch vụ tơng tự nhau. Ban quản trị cấp cao của công ty thờng coi
mỗi SBU nh là một đơn vị tơng đối độc lập có quyền phát triển chiến lợc riêng
cho mình để hỗ trợ thực hiện chiến lợc cấp công ty.
Yều cầu:
Xây dựng chiến lợc cạnh tranh trong ngành mà nó đang hoạt động
Tìm ra sản phẩm và thị trờng cho hoạt động kinh doanh riêng của
công ty
3.3 Chiến lợc chức năng
Chiến lợc này tìm cách sử dụng có hiệu quả nhất các nguồn lực hiện có
nhằm bổ trợ cho việc thực hiện chiến lợc cấp doanh nghiệp và chiến lợc cấp công
ty. Nó bao gồm các chiến lợc sau: Chiến lợc Marketing, chiến lợc nghiên cứu và
phát triển , chiến lợc vật t,...

yếu
Ma trận vị trí
chiến lợc và
đánh giá hoạt
động
Ma trận
Boston (BCG)
Bảng bên
trong, bên
ngoài (IFE)
Ma trận chiến
lợc chính
Giai đoạn 3
Giai đoạn 1: Xác lập hệ thống thông tin, số liệu tình hình từ môi trờng
kinh doanh bên ngoài và bên trong doanh nghiệp làm cơ sở cho xây dựng chiến l-
ợc. Có thể sử dụng các kỹ thuật phân tích đã đợc tổng kết nh ma trận đánh giá các
yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh
tranh,...
Giai đoạn 2: Phân tích xác định các kết hợp giữa thời cơ, cơ hội, đe
doạ,...của môi trờng kinh doanh với các điểm mạnh, điểm yếu,... của doanh
9
nghiệp để thiết lập các kết hợp có thể làm cơ sở xây dựng các phơng án chiến lợc
của doanh nghiệp. Các kỹ thuật phân tích sử dụng là ma trận SWTO, ma trận
BCG,....
Giai đoạn 3: Xác định các phơng án, đánh giá, lựa chọn và quyết định
chiến lợc. Từ các kết hợp ở giai đoạn 2, lựa chọn hình thành các phơng án chiến l-
ợc. Đánh giá và lựa chọn theo các mục tiêu u tiên.
1. Phân tích đánh giá môi trờng bên ngoài doanh nghiệp
1.1. Môi trờng kinh doanh quốc tế
Những ảnh hởng của nền chính trị thế giới:

khả năng cạnh tranh của mọi doanh nghiệp.
ảnh hởng của các yếu tố văn hoá_xã hội của đất nớc
Mỗi nớc đều có một nền văn hoá riêng và xu thế toàn cầu hoá tạo ra phản
ứng giữ gìn bản sắc văn hoá của từng nớc. Bản sắcvăn hoá dân tộc ảnh hởng
trực tiếp trớc hết đến các doanh nghiệp thiết lập quan hệ mua bán trực tiếp với
nớc mà họ quan hệ. Mặt khác, văn hoá dân tộc còn tác động đến hành vi của
các nhà kinh doanh, chính trị, chuyên môn,... của nớc sở tại. điều này buộc các
doanh nghiệp buôn bán với họ phải chấp nhận và thích nghi.
1.2. Môi trờng kinh tế quốc dân
Các áp lực về kinh tế
4 yếu tố thuộc kinh tế vĩ mô quan trọng nhất là: Tỷ lệ phát triển kinh tế, lãi
suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát.
Tỷ lệ phát triển kinh tế: Tốc độ phát triển kinh tế của một quốc gia đợc đo
bằng tỷ lệ tăng trởng GDP hay GNP. Tốc độ tăng trởng càng cao chứng tỏ
rằng sức sản xuất và tiêu dùng trong nớc càng lớn, áp lực cạnh tranh giảm và
ngợc lại.
Lãi suất : Sự tăng giảm lãi suất cũng ảnh hởng đến nhu cầu đầu t và khả năng
tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Nếu lãi suất cao thì ngời dân có xu hớng
tiết kiệm hơn là tiêu dùng và doanh nghiệp cũng cần phải quan tâm để có
chiến lợc đầu t vốn cho phù hợp.
11
Tỷ giá hối đoái: Đặc biệt tác động mạnh đến các doanh nghiệp hoạt động
sản xuất kinh doanh xuất nhập khẩu . Tỷ giá hối đoái cao làm giảm giá trị
đồng nội tệ, tăng cờng xuất khẩu và ngợc lại.
Tỷ lệ lạm phát: Lạm phát làm cho tăng trởng kinh tế chậm lại, lãi xuất tăng
và làm cho đầu t bị ngừng trệ.
Các áp lực thể chế pháp lý
Tác lực thể chế pháp lý bao gồm khung pháp lý, cácluật lệ và quy định là
khuôn khổ, cơ sở cho hoạt động kinh doanh và tạo sân chơi bình đẳng cho mọi
doanh nghiệp. Sự thay đổi luật có ảnh hởng rất lớn đến chiến lợc kinh doanh

thì một doanh nghiệp đang cân nhắc xem có gia nhập ngành hay không hoặc là
xây dựng một phần thị phần ngày lập tức để đạt đợc quy mô cần thiết đảm bảo có
chi phí thấp hoặc là chịu chi cao hơn các doanh nghiệp đang tồn tại. Do đó tính
kinh tế của quy mô là nguồn gốc quan trọng của hàng rào gia nhập.
_ Sự khác biệt của sản phẩm và lòng trung thành với nhãn hiệu hàng:
Nếu các doanh nghiệp đang tồn tại đã gây dựng đợc lòng trung thành của ngời
mua đối với sản phẩm của họ thì ngời gia nhập mới sẽ đầu t rất nhiều và sẽ mạo
hiểm vào việc quảng cáo và xúc tiến bán hàng để vợt qua lòng trung thành đó.
Nếu sự gia nhập thất bại thì các khoản đầu t đó là không có giá trị.
_ Đòi hỏi về vốn: Trong một số ngành , nếu muốn gia nhập cần phải
có một lợng vốn rất lớn. Khi mà thị trờng vốn hoạt động tốt, vốn sẵn có thì việc
gia nhập đợc xem là một công việc mạo hiểm và ngời đầu t đòi hỏi lãi suất cao để
thuyết phục họ chấp nhận rủi ro.
_ Chi phí chuyển đổi với ngời mua: Nếu khách hàng phải chịu chi
phí cao khi chuyển từ ngời cung ứng này sang ngời cung ứng khác thì họ sẽ
không sẵn sàng thay đổi ngời cung ứng và những ngời gia nhập mới khó thành
công nếu không đầu t nhiều để giúp khách hàng vợt qua những chi phí chuyển
này.
13
_ Có đợc các kênh phân phối: Ngời gia nhập mới nhất thiết phải lập
các kênh phân phối riêng cho mình, thuyết phục những ngời bán buôn và bán lẻ
giữ và bán hàng của mình cùng hoạch u tiên hơn sản phẩm của các sản phẩm của
các doanh nghiệp đang tồn tại. Nếu các doanh nghiệp đang tồn tại đã xây dựng đ-
ợc các mối quan hệ tốt với các kênh phân phối thì ngời gia nhập mới khó mà đạt
đợc các kênh đó hoặc đạt đợc với chi phí cao.
_ Lợi thế chi phí tuyệt đối: Một trong các nguồn gốc chung nhất của
các hàng rào gia nhập là sự tồn tại của lợi thế chi phí tuyệt đối, nghĩa là các doanh
nghiệp đang ở trong ngành có chi phí thấp hơn của những ngời mới gia nhập. Nếu
có lợi thế này thì các doanh nghiệp đang ở trong ngành luôn luôn có khả năng
giảm giá của mình đến mức mà những ngời gia nhập mới không thể tồn tại đợc,

Sức mạnh của ngời mua
Sức mạnh của ngời mua phụ thuộc vào hai yếu tố cơ bản :
_ Độ nhạy cảm đối với giá: Về bản chất độ nhạy cảm đối với giá
chính là co dãn của cầu mặc dù vậy trong phân tích của Porter ông cũng không l-
ợng hoá nó. Độ nhạy cảm đối với giá là hàm số của:
+Lợng mua của ngành là một phần của tổng lợng mua: Nếu sản
phẩm của ngành tạo nên một phần không đáng kể trong tổng lợng mua của những
ngời sử dụng thì họ có xu hớng không nhạy cảm đối với giá, nh vậy nó sẽ ảnh h-
ởng đến chi phí của họ, ngợc lại nếu sản phẩm tạo nên một phần đáng kể trong
tổng lợng mua của ngời mua thì họ sẽ thận trọng hơn đối với giá.
+ Những khác biệt của sản phẩm và sự xác định nhãn mác hàng: cả
hai yếu tố đều làm giảm độ nhạy cảm .
+ ảnh hởng của sản phẩm của ngành đến chất lợng sản phẩm hoặc
dịch vụ của khách hàng: Nếu sản phẩm của ngành là yếu tố then chốt trong việc
duy trì chất lợng sản phẩm của khách hàng thì chắc chắn họ không nhạy cảm đối
với giá.
15
+ Tỷ lệ lợi nhuận của khách hàng: Những khách hàng có tỷ lệ lợi
nhuận cao sẽ ít nhậy cảm đối với giá.
+ Động cơ của ngời ra quyết định: Những ngời quản lý chịu trách
nhiệm về mua hàng có thể có nhiều động cơ khác nhau, một số động cơ khuyến
khích hơn nhạy cảm với giá, một số khác lại khuyến khích họ chú ý hơn đến các
yếu tố khác nh việc giao hàng và chất lợng.
_ Về mặc cả chịu: Mức độ của ngời mua có thể thực hiện việc mặc
cả chịu cũng phụ thuộc vào một số danh mục các yếu tố:
+ Sự tập trung của ngời mua và dung lợng của ngời mua:Những ngời
mua mà tập trung và mua dung lợng càng lớn thì sẽ có khả năng chịu nhiều hơn.
+ Chi phí chuyển của ngời mua: Nếu chi phí chuyển của ngời mua
cao thì họ sẽ ít khả năng chịu hơn, vì họ sợ rằng công việc kinh doanh cảu họ ở
nơi khác sẽ có độ tin cậy thấp hơn.

nghiệp thực hiện điểu này.
Hình 1.2 Bảng đánh giá các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
Các nhân tố môi
trờng bên ngoài
Mức độ quan trọng
của nhân tố đối với
ngành
Mức độ tác
động của nhân
tố đối với DN
Xu hớng
tác động
Số điểm
Tổng hợp
(1) (2) (4) (5) (6)
1..............
2..............
3............
.....
Tiến trình xây dựng Bảng EFE bao gồm các bớc sau:
_ Cột 1: Lập danh mục các yếu tố bên ngoài chủ yếu có vai trò quan trọng nhất
theo quan niệm của doanh nghiệp.
_ Cột 2: Xác định mức độ quan trọng của từng yếu tố môi trờng bên ngoài đối với
ngành sản xuất. Phơng pháp đánh giá là phơng pháp cho điểm. Thang điểm đánh
giá theo 3 mức: cao=3, trung bình=2, thấp =1.
_Cột 3: Xác định mức độ tác động của từng yếu tố môi trờng bên ngoài đối với
doanh nghiệp. Phơng pháp đánh giá là phơng pháp cho điểm. Thang điểm đánh
giá theo 4 mức: nhiều=3, trung bình=2, ít=1, không tác động=0
17
_ Cột 4: Xác định tính chất tác động của từng nhân tố theo hai hớng: Nếu nhân

+Việc tìm kiếm các nguồn lực bao gồm cả việc tìm kiếm nguồn tiền.
+ Việc kiểm soát chế độ chi tiêu tài chính thuộc trách nhiệm của bộ phận
tài chính.
2.3. Yếu tố marketing
Chức năng của bộ phận marketing bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch,
thực hiện và kiểm tra các chơng trình trong đó đặt trọng tâm vào việc đào tạo duy
trì mối quan hệ và trao đổi với khách theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi. Do
vậy, nới chung nhiệm vụ của công tác quản trị Marketing là điều chỉnh mức độ ,
thời gian và tính chất của nhu cầu giúp tổ chức đạt đợc mục tiêu đề ra và hoạch
định các chiến lợc hữu hiệu về sản phẩm, định giá giao tiếp và phân phối phù hợp
với thị trờng mà doanh nghiệp hớng tới.
2.4. Nghiên cứu và phát triển
Chủ yếu tập trung phân tích và đánh giá về trình độ kỹ thuật và khả năng áp
dụng khoa học kỹ thuật mới vào sản xuất. Phân tích khả năng tìm tòi và sáng
tạo trong việc cải tiến sản phẩm cũ. phát triển sản phẩm mới... nhằm tạo ra ứu
thế cạnh tranh mới cho doanh nghiệp.
2.5. Hệ thống thông tin
Trong thời đại ngày nay, thông tin vô cùng quan trọng. Đối với các nhà
quản trị, đầu vào là các thông tin và đầu ra là các quyết định kinh doanh. Phân
tích hệ thống thông tin về các mặt, công tác thu thập,xử lý và lu trữ thông tin cho
doanh nghiệp. Đánh giá hệ thống thông tin quản trị MIS ( Management
Information System) của doanh nghiệp về khối lợng thông tin cập nhật, tốc độ xử
lý thông tin, mức độ chính xác, khả năng tổng hợp và phân tích,... Kiểm tra và
thiết lập hệ thống thông tin chiến lợc SIS (Strategic Information System) cho
doanh nghiệp.
19
2.6. Văn hoá tổ chức
Nền nếp văn hoá của công ty là tổng hợp các kinh nghiệp, cá tính và phong
thái sinh hoạt liên kết với nhau tạo thành động thái hoặc phơng cách ứng xử của
công ty nhất là trong mối quan hệ môi trờng xung quanh. Nền nếp văn hoá trong

nghĩa theo khoảng thời gian của một chu kỳ quyết định cụ thể thông thờng của
hãng. Chu kỳ quyết định là khoảng thời gian cần thiết để thực hiện trọn vẹn một
quyết định.
Mục tiêu dài hạn: Mục tiêu dài hạn là các kết quả mong muốn đợc để ra
trong một thời gian tơng đối dài. Nh đã nói ở trên số năm cụ thể có thể khác nhau
20
nhng nhìn chung thờng dài hơn một chu kỳ quyết đinh. Các mục tiêu dài hạn th-
ờng đợc ấn đình theo 7 lĩnh vực chủ yếu sau đây:
+ Mức lợi nhuận
+ Năng suất
+ Vị thế cạnh tranh
+ Phát triển việc làm
+Quan hệ giữa công nhân viên
+ Vị trí dẫn đầu về công nghệ
+ Trách nhiệm trớc công luận
Mục tiêu ngắn hạn: Mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và phải nêu ra đ-
ợc các kết quả đạt đợc một cách chi tiết. Chẳng hạn, đầu t 10% tổng doanh thu
cho công tác nghiên cứu và phát triển hay cải thiện sức cạnh tranh về giá thành,....
4. Xác định các phơng án chiến lợc trên cơ sở tổng hợp phân tích môi trờng bên
trong và bên ngoài doanh nghiệp
4.1. Phân tích cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu
Thông qua hai bảng tổng hợp phân tích và đánh giá môi trờng kinh doanh đã
đợc xắp xếp đợc xu hớng và mức độ tác động của các nhân tố; nhng vì mỗi cơ
hội,nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu có thể xẩy ra trong twong lai với các độ
chắc chắn khác nhau vì vậy việc đánh giá cơ hội, nguy cơ, mạnh và yếu của
bản thân doanh nghịêp và gắn chúng với khả năng xuất hiện trong thời kỳ
chiến lợc.
4.1.1. Đánh giá thứ tự u tiên các cơ hội
Bảng 2.8 Ma trận thứ tự u tiên các cơ hội.
Xác xuất có

+ Những điểm yếu_ Weakneses(W). Những đe doạ_Theats(T)
Thiết lập ma trận SWOT/TOWS cần đợc thực hiện qua 8 bớc sau:
Bớc 1 :Liệt kê các cơ hội chủ yếu bên ngoài.
Bớc 2 : Liệt kê các mối đe doạ chủ yếu bên ngoài
Bớc 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp
Bớc 4 : Liệt kê các điểm yếu tiêu biểu trong công ty
Bớc 5 : Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên trong ngoài để xuất phơng
án chiến lợc SO thích hợp. Chiến lợc này phát huy hiểm mạnh để tận dụng cơ hội
Bớc 6: Kết họp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài để xuất phơng án chiến
lợc WO thích hợp. Chiến lợc này khắc phục điểm yếu bằng tận dụng cơ hội
Bớc 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngoài và để xuất phơng
án chiến lợc ST thích hợp. Chiến lợc này lợi dụng thế mạnh đối phó với nguy cơ
đe doạ bên ngoài.
Bớc 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe doạ bên ngoài đề xuất phơng án
chiến lợc WT phù hợp. Chiến lợc này nhằm tối thiểu hoá tác dụng của điểm yếu
và phòng thủ trớc các mối đe doạ từ bên ngoài.
23
Ma trận cơ hội- nguy cơ/ điểm mạnh- điểm yếu (SWOT)

Điểm mạnh (S) Điểm yếu (W)
Cơ hội (O)
OS OW
Đe doạ (T)
TS TW
5. Phân tích và lựa chọn chiến lợc tối u
Trục tung của ma trận BCG biểu thị tỷ lệ phần trăm tăng trởng doanh số
hàng năm của mỗi ngành kinh doanh. Điểm giữa của trục tung đặt vị trí 10 %
hàm ý tỷ kệ tăng trởng trên 10% đợc coi là tơng đối cao, dới 10% đợc coi là
thấp.
Trục hoành biểu thị thị phần tơng đơi của mỗi BSU của công ty so với đối

Cao
Cao