Chuyên đề thực tập
MỤC LỤC
MỤC LỤC 1
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Cty
Cty LD
HĐQT
NB
NSNN
PTGD
TCT
TSN
TT
TTKS
VNA
VP
Sinh viên Đỗ Thùy Dung
1
Chuyên đề thực tập
XN
XN TM
XN TMMĐ
Công ty
Công ty liên doanh
Hội đồng quản trị
Nội Bài
Ngân sách Nhà Nước
Phó Tổng giám đốc
Tổng công ty
Tân Sơn Nhất
Trung tâm

Bảng 1.16 Vốn đầu tư cho máy bay giai đoạn 2001-2006
Biểu đồ 1.17 Vốn đầu tư cho máy bay giai đoạn 2001 - 2006
Bảng 1.18 Đầu tư xây dựng cơ bản và trang thiết bị
Biểu đồ 1.19 Đầu tư xây dựng cơ bản và trang thiết bị
Bảng 1.20 Đầu tư cho nguồn nhân lực
Sinh viên Đỗ Thùy Dung
3
Chuyên đề thực tập
Bảng 1.21 Đầu tư cho quảng cáo và xúc tiến thương mại
Biểu đồ 1.22 Đầu tư cho quảng cáo và xúc tiến thương mại
Bảng 1.23: Hiệu quả tài chính của Tổng công ty giai đoạn 2001-2006
Bảng 1.24 Nộp NSNN giai đoạn 2001 - 2006
Bảng 2.1 : Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong giai đoạn 2006 –
2010
Bảng 2.2 : Kế hoạch sản xuất kinh doanh giai đoạn 2007 - 2010
LỜI MỞ ĐẦU
Sinh viên Đỗ Thùy Dung
4
Chuyên đề thực tập
Quá trình toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế là xu hướng mạnh mẽ
nhất chi phối nền kinh tế thế giới. Xu thế này đã mở ra cho nhiều quốc gia đặc
biệt là các nước đang phát triển nhiều cơ hội phát triển và thu hẹp dần khoảng
cách đối với các nước phát triển, hòa nhập vào nền kinh tế chung.
Việt Nam, một quốc gia đang phát triển ở khu vực Đông Nam Á cũng đã
và đang bước lên những nấc thang của tiến trình hội nhập. Bằng chứng là sự
kiện Việt Nam trở thành thành viên thứ 150 của WTO vào cuối năm 2006 vừa
qua, đồng thời là sự tham gia tích cực vào các tổ chức kinh tế, diễn đàn kinh
tế trong và ngoài khu vực. Tiến trình này đã mang lại cho Việt Nam nhiều cơ
hội, là đòn bẩy tạo nên những khởi sắc và thành tựu đáng kể trong phát triển
kinh tế đất nước thời gian qua.

ty hàng không Việt Nam giai đoạn 2001 - 2006
Chương II: Giải pháp đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh ở Tổng công
ty hàng không Việt Nam giai đoạn 2007 - 2010.
Tác giả gửi lời cảm ơn tới toàn thể cán bộ và nhân viên ban Tài chính -
Kế toán nói chung và phòng Tài chính - Đầu tư nói riêng đã giúp đỡ nhiệt
tình, đồng thời cũng xin bày tỏ lòng cảm ơn tới cô giáo hướng dẫn ThS. Trần
Mai Hương đã tận tình giúp đỡ hoàn thành bài viết này.
Do hiểu biết còn hạn chế và thời gian thực tập chưa được nhiều nên bài
viết không tránh khỏi sai sót kính mong nhận được sự đóng góp ý kiến từ các
thầy cô và cbạn.
CHƯƠNG I
THỰC TRẠNG ĐẦU TƯ NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH Ở TỔNG CÔNG TY HÀNG KHÔNG VIỆT NAM
Sinh viên Đỗ Thùy Dung
6
Chuyên đề thực tập
1.1. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ TCT HÀNG KHÔNG VIỆT NAM
1.1.1.Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty Hàng
không Việt Nam
Tổng công ty Hàng không Việt Nam có một lịch sử phát triển khá dài với
nhiều bước thăng trầm, có thể chia thành các mốc quan trọng như sau:
- Mốc thứ nhất: theo Nghị định 666/TTg ngày 15/01/1956 : thành lập
Cục Hàng không dân dụng Việt Nam trực thuộc Thủ Tướng Chính Phủ.
Trong thời gian này hoạt động của hãng tương đối hạn chế, chủ yếu phục vụ
liên lạc, các thông tin khí tượng, chuyên chở nhiên liệu và hàng hóa. Đội bay
của hãng chỉ có năm chiếc cánh quạt loại nhỏ.
- Mốc thứ hai: Theo Nghị định 26-CP ngày 11/02/1976 Thành lập Tổng
cục Hàng không dân dụng Việt Nam trên cơ sở Cục Hàng không dân dụng
(HKDD) Việt Nam. Sự thống nhất của Việt Nam vào năm 1975 đã tạo nên sự
bùng nổ về dịch vụ vận tải hàng không nhờ có sự phát triển đầy ấn tượng

gia Việt Nam làm nòng cốt. Hiện nay Tổng công ty hàng không Việt Nam
đang được tổ chức và hoạt động theo Nghị định 04/CP ngày 27/01/1996. Tính
đến thời điểm những năm 1995 các tuyến bay đã tăng lên rất nhiều tới
Singapore, Manila, Kuala Lumpur, Hong Kong tiếp đó là Paris, Taipei,
Kaosiung, Seoul, Osaka, Sydney, Melbourne và Phnom Penh. Mức tăng
trưởng trung bình hàng năm về vận tải hành khách và hàng hóa là 35%/năm.
Đến tháng tư năm 2001, Tổng công ty hàng không Việt Nam đã tăng tần suất
giữa các vùng lãnh thổ đông đúc dân cư. Tuyến bay mới nhất tính đến đầu
năm 2007 là giữa thủ đô Hà Nội bay thẳng đi Buôn Ma Thuột.
Sinh viên Đỗ Thùy Dung
8
Chuyên đề thực tập
- Mốc thứ tám: Theo Quyết định 372/TTg ngày 04/04/2003, Tổng công
ty hàng không Việt Nam được thí điểm tổ chức theo mô hình Công ty mẹ -
Công ty con.
Ý tưởng về mô hình Công ty mẹ - Công ty con đối với các Tổng công ty 91
của Nhà nước được biết đến đầu tiên do sự đề xuất của Tổng công ty hàng
không Việt Nam. Tại thời điểm hiện nay, hầu hết các Tổng công ty đã chuyển
đổi thành công theo mô hình này. Hiện giờ, theo Quyết định 259/06/QĐ-TTg
ngày 13/07/2006 phê duyệt điều lệ của Tổng công ty mẹ, VNA đang hoàn tất
các bước cuối cùng để chuyển đổi. Trong tương lai, việc áp dụng mô hình
quản lý kiểu mới sẽ giúp cho VNA hoạt động có hiệu quả hơn nữa, đem lại
nhiều lợi ích hơn nữa.
1.1. 2. Những nhiệm vụ chính của Tổng công ty hàng không Việt Nam
- Thực hiện kinh doanh, dịch vụ về vận tải hàng không đối với khách
hàng, hàng hóa trong nước và nước ngoài theo quy hoạch, kế hoạch, chính
sách phát triển ngành HKDD của Nhà nước.
- Cung ứng dịch vụ thương mại, kỹ thuật hàng không và các ngành có
mối quan hệ gắn bó với nhau trong dây chuyền kinh doanh vận tải hàng
không; xây dựng kế hoạch phát triển.

TTKS khai thác
TSN
Trung tâm xử lý
doanh thu
XN bảo dưỡng
máy bay A75
XN bảo dưỡng
máy bay A76
XN TM mặt đất
Nội Bài
XN TM mặt đất
TSN
XN TMMĐ Đà
Nẵng
CÁC CÔNG TY CON
- Công ty TNHH một thành viên - Cty cổ phần
Cty xăng dầu khu vực hàng không Cty cung ứng suất ăn Nội Bài
Cty bay dịch vụ hàng không Cty tư vấn khảo sát thiết kế hàng không
- Công ty liên doanh Cty dịch vụ hàng không sân bay TSN
Cty LD TNHH dịch vụ hàng hóa TSN Cty dịch vụ hàng không sân bay NB
Cty LD sản xuất bữa ăn trên tàu bay TSN Cty xây dựng công trình hàng không
Cty LD TNHH giao nhận hàng hóa Cty in hàng không
Ct LD phân phối toàn cầu (ABACUS) Cty xuất nhập khẩu hàng không
- Đơn vị sự nghiệp Cty tin học hàng không
Viện khoa học hàng không Cty dịch vụ hàng hóa NB
CÁC CÔNG TY LIÊN KẾT
- Cty cổ phần
Cty cung ứng dịch vụ hàng không
Cty dịch vụ hàng không sân bay TSN
Cty nhựa cao cấp hàng không

Đoàn tiếp viên
Trung tâm huấn
luyện bay
Ban kế hoạch-thị trường
Ban tiếp thị hành khách
Ban KH&TT hàng hóa
VPKV miền Bắc
VPKV miền Nam
VPKV miền Trung
Các VP nước ngoài
Ban dịch vụ -thị
trường
TT KSKT Nội Bài
TT KSKT Tân Sơn
Nhất
XN TM mặt đất NB
XN TM mặt đất TSN
XN TM mặt đất Đà
Nẵng
Ban kỹ thuật
Ban quản lý vật
tư
XN máy bay
A75
XN máy bay
A76
Ban QLDA
Các công ty con
và liên kết
TT thống kê –

3. Ban Tài chính - kế toán
4. Ban Kế hoạch – đầu tư
5. Ban Khoa học công nghệ
6. Ban Đào tạo
7. Phòng Pháp chế - thanh tra
8. Ban Kỹ thuật
9. Ban Quản lý vật tư
10.Ban Đảm bảo chất lượng
11.Ban Kế hoạch thị trường
12.Ban Tiếp thị hành khách
13.Ban KH Tiếp thị hàng hóa
14.Ban Dịch vụ thị trường
15.Ban Điều hành bay
16.Ban An toàn an ninh
17.Phòng Tổng hợp (HĐQT)
 Các đơn vị hạch toán độc lập:
1. Công ty xăng dầu hàng không.
2. Công ty in hàng không.
3. Công ty xuất nhập khẩu hàng không.
4. Công ty dịch vụ hàng không sân bay Nội Bài
5. Công ty dịch vụ hàng không sân bay Đà Nẵng.
6. Công ty dịch vụ hàng không sân bay Tân Sơn Nhất.
7. Công ty nhựa cao cấp hàng không.
8. Công ty tư vấn khảo sát thiết kế hàng không.
9. Công xây dựng công trình hàng không.
10.Công ty vận tải ô tô hàng không.
11.Công ty cung ứng dịch vụ hàng không.
12.Công ty cung ứng lao động hàng không.
 Các đơn vị hạch toán phụ thuộc
1. XN thương mại mặt đất Nội Bài.

3. Phòng Kế toán thu.
4. Phòng Thanh toán chi.
5. Phòng Chế độ.
6. Phòng Bảo hiểm.
7. Phòng Quản lý vốn đầu tư ra ngoài
Tuy nhiên chức năng nhiệm vụ giữa các phòng trong cùng ban hay giữa các
ban luôn có mối liên hệ mật thiết với nhau trong việc thực hiện những mục
tiêu chung của TCT.
Vấn đề tài chính và đầu tư là một trong những vấn đề hết sức quan trọng
đối với một doanh nghiệp, đây chính là nhiệm vụ lớn lao đặt lên vai các cán
bộ quản lý và nhân viên phòng Tài chính - Đầu tư. Phòng Tài chính - Đầu tư
có các chức năng cơ bản như sau:
- Quản lý các hoạt động đầu tư xây dựng cơ bản, thuê mua máy bay, mua
sắm trang thiết bị, …
- Quản lý vốn, tài sản của TCT
- Thanh toán các hợp đồng lớn ( chủ yếu là các hợp đồng về thuê mua
máy bay, đại tu sửa chữa lớn, …)
- Huy động vốn cho đầu tư.
1.1.4. Hoạt động của TCT
Các chỉ tiêu kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của TCT như sau
1.1.4.1. Vận chuyển hành khách và hàng hoá
Đối với một hãng kinh doanh dịch vụ vận tải, việc xem xét các chỉ tiêu
về vận chuyển hành khách và hàng hoá được kể đến trước tiên.
Bảng 1.3. Kết quả vận chuyển hành khách và hàng hoá giai đoạn 2001 -
2006
Nội dung Đơn vị 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Tổng
Vận chuyển hành khách
Triệu
lượt 3,39 4 4,5 5,1 5,85 6,8 29,64

Giá trị thực 3144 2351 2625 2780 3460 4350
Tốc độ tăng liên hoàn 0.75 1.12 1.06 1.24 1.26
2. TSCD và đầu tư dài hạn
Giá trị thực 1800 3577 7732 19040 13690 19457
Tốc độ tăng liên hoàn 1.99 2.16 2.46 0.72 1.42
3. Vốn kinh doanh
Giá trị thực 1940 2755 2975 3382 3803 4322
Tốc độ tăng liên hoàn 1.42 1.08 1.14 1.12 1.14
4. Kết quả kinh doanh
4.1. Tổng doanh thu
Giá trị thực 6820 8280 8904 12837 15492 17438
Tốc độ tăng liên hoàn 1.21 1.08 1.44 1.21 1.13
4.2. Tổng chi phí
Giá trị thực 6412 7531 8610 12259 14936 18190
Tốc độ tăng liên hoàn 1.17 1.14 1.42 1.22 1.22
4.3. Tổng lợi nhuận trước
thuế
Giá trị thực 408 749 294 578 556 752
Tốc độ tăng liên hoàn 1.84 0.39 1.97 0.96 1.35
4.4. Tổng lợi nhuận sau thuế
Giá trị thực 306 622 237 459 444 513
Tốc độ tăng liên hoàn 2.03 0.38 1.94 0.97 1.16
5. Tiền lương
Tổng quỹ lương 438 544 514 672 804 896
Tốc độ tăng liên hoàn 1.24 0.94 1.31 1.20 1.11
Tiền lương BQ/người/tháng 1634 3284 2052 2511 3070 3200
Tốc độ tăng liên hoàn
2.01 0.62 1.22 1.22 1.04
Nguồn: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh các năm
Phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của TCT có thể rút ra

Thứ nhất, năm 2003 là một thử thách lớn cho TCT, do sự xuất hiện
dịch SARS ở Việt Nam và một số thị trường châu Á. Lượng hành khách
chuyên chở giảm xuống 60% với khách quốc tế và 25% với khách nội địa vào
thời điểm đỉnh cao của dịch tháng tư năm 2003. Tuy nhiên may mắn thay,
nhờ những phản ứng nhanh nhạy kịp thời của các nhà lãnh đạo, dịch đã chấm
dứt, dịch vụ vận tải hành khách của TCT đã phục hồi nhanh chóng. Con số
thống kê cuối năm 2003 cho thấy số lượt khách giảm khoảng 22% so với năm
2002 và thu nhập thuần giảm 296 tỷ đồng. Sau khi dịch SARS kết thúc những
ảnh hưởng tồi tệ ở Việt Nam, TCT đã phục hồi mạnh mẽ, trong 4 năm từ
2003 đến 2006, TCT đã có sự tăng trưởng mạnh mẽ trong vận tải hành khách
với số lượt hành khách tăng 51%, hay trên 15,1% tăng trung bình mỗi năm.
Do đó, tổng doanh thu năm 2003 là 8904 tỷ đồng thì năm 2005 là 15492 tỷ
đồng và năm 2006 là 17432 tỷ đồng, tăng 8528 tỷ đồng, khoảng 95% trong
vòng 4 năm. Lợi nhuận ròng tăng từ 237 tỷ đồng lên 513 tỷ đồng, khoảng
116%. Đồng thời tiền lương trung bình của lao động cũng tăng
1.018.000đồng/người/tháng trong ba năm.
Thứ hai, chính sách của công ty 3 năm trở lại đây tập trung vào phát
triển đội bay hiện đại. vì thế đầu tư cho máy bay đã khiến cho chi phí sản xuất
kinh doanh tăng đáng kể nhưng doanh thu vẫn tăng với tốc độ như cũ do đó
dẫn đến một sự thiếu hiệu quả ảo khi xem xét bảng phân tích báo cáo kết quả
hoạt động tài chính của TCT. Thực ra đây là chiến lược rất đúng đắn và có tác
dụng lâu dài tới vị và thế của TCT.
Như vậy có thể đánh giá chung qua 5 năm từ 2001 đến 2006 hoạt động
kinh doanh của VNA có mức tăng trưởng cao, kinh doanh có hiệu quả. Tuy
nhiên các yếu tố rủi ro thị trường xảy ra “dày hơn” và khó có thể dự đoán
trước. Hệ số rủi ro tài chính của VNA tăng dần cùng với quá trình đầu tư
mạnh cho đội bay làm cho các cán cân nợ tăng nhanh và tỷ suất lợi nhuận có
xu hướng giảm dần
1.2. NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TCT
1.2.1. Khái niệm về năng lực cạnh tranh

bán ngày càng mạnh
S3 Có uy tín trên thị
trường
Weaknesses (điểm yếu)
W1 Nguồn vốn kinh
doanh nhỏ bé
W2 Trình độ công nghệ
kỹ thuật chưa đạt yêu
cầu
Oportunities (cơ hội)
O1 Kinh tế phát triển,
thị trường mở rộng
O2 Sự hoàn thiện của
cơ chế chính sách vĩ mô
O3 Vốn đầu tư nước
ngoài tăng
Tăng cường năng lực
phục vụ của các bộ
phận, mở rộng thị
trường quốc tế
Thu hút đầu tư nước
ngoài, đầu tư cho các
hoạt động nghiên cứu,
triển khai, học hỏi để
cải thiện trình độ công
nghệ
Threats (thách thức)
T1 Đối mặt với sự cạnh
tranh gay gắt của các
hãng hàng không khác

nhanh nhất để doanh nghiệp vận hành một cách hiệu quả nhất. Nếu một doanh
nghiệp có cơ cấu tổ chức hợp lý, phân công trách nhiệm và quyền hạn rõ ràng
thì mọi hoạt động sẽ trôi chảy, có năng suất. Ngược lại, một cơ cấu chồng
chéo, quyền lực không phân chia thì hoạt động sẽ kém hiệu quả.
Cơ cấu tổ chức không phải là bộ khung cứng nhắc, nó cũng phải linh
hoạt trước sự thay đổi của môi trường bên trong và bên ngoài cũng như phải
phù hợp với mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp trong từng thời kỳ kinh
doanh.
Đối với TCT hàng không Việt Nam, việc tìm ra một cơ cấu tổ chức phù
hợp trong từng thời kỳ luôn là vấn đề bức thiết. Điều này có thể thấy rất rõ
ràng khi xem xét lịch sử hình thành và phát triển của TCT. Vào giai đoạn đầu
mới thành lập, TCT có tên là Cục HKDD Việt Nam trực thuộc Thủ tướng
Chính phủ, sau đó trải qua nhiều thay đổi, cho đến giai đoạn này, TCT đang
trong quá trình chuyển đổi theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con. Quyết
định chuyển đổi mô hình cơ cấu tổ chức từ các TCT 91 sang mô hình Tập
đoàn hàng không có thể coi là một nỗ lực lớn lao của TCT nhằm đạt được
những hiệu quả mới trong vận hành bộ máy tổ chức. Việc tái cơ cấu lại theo
mô hình Công ty mẹ - Công ty con thể hiện những ưu điểm như sau
- Tạo cho các công ty thành viên quyền tự chủ về tài chính, tự định đoạt
chiến lược kinh doanh, dự tính chi phí sản xuât, quyết định các chính sách
quảng cáo tiếp thị xúc tiến bán,… phù hợp với khả năng của doanh nghiệp và
môi trường kinh doanh bên ngoài. TCT chỉ đề ra các mục tiêu lớn và định
hướng hoạt động sau đó để các thành viên thực hiện theo các phương cách
riêng của mình. Điều này đã biến các doanh nghiệp từ chỗ nhận trợ cấp của
Nhà nước sang làm ăn kinh doanh thực sự, buộc các doanh nghiệp phải tự
điều chỉnh và thích nghi, như vậy, hiệu quả kinh doanh tăng lên rõ rệt, bằng
chứng là những phân tich về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ở trên cho
thấy những năm gần đây doanh thu, lợi nhuận của TCT liên tục tăng và tăng ở
mức cao.
- Nếu như trước đây, để thực hiện một dự án đầu tư hay ra một quyết định

tiện lợi khi sử dụng dịch vụ của VNA từ khâu đặt vé, dịch vụ tại sân bay, đến
dịch vụ trên chuyến bay và các dịch vụ phụ trợ khác. Các chương trình của
VNA đều hướng đến các đối tượng khách hàng cụ thể và nhắm đến các mục
tiêu cụ thể do đó phát huy được hiệu quả hoạt động như mong muốn
- Có sự phối hợp với các chương trình quốc gia, cho nên được sự hỗ trợ tư
vấn từ các nhà chuyên môn, nhờ vậy có khả năng thâm nhập vào các thị
trường quốc tế và tạo dựng hình ảnh.
 Xây dựng được uy tín trên thị trường
Uy tín là một khái niệm khá trừu tượng nhưng lại đóng vai trò nhất định
đối với mỗi hãng kinh doanh. Có thể nói rằng trong những năm qua, VNA đã
không ngừng hiện đại hoá đội bay, nâng cao chất lượng sản phẩm, áp dụng
các chương trình quảng bá hết sức chuyên nghiệp nhằm tạo dựng hình ảnh
riêng. Bằng chứng là vừa mới đây, IATA đã trao biểu tượng thành viên chính
thức cho VNA, đánh dấu một mốc quan trọng trong lịch sử của VNA. Theo
số liệu thống kê, năm 2006, trên thế giới có khoảng 870 hãng hàng không và
mới chỉcó274 hãng là thành viên của gia đình IATA. Đây là vinh dự lớn lao
đối với VNA
1.2.2.2.Điểm yếu
 Vốn đầu tư
Vốn là nguồn lực trước tiên mà doanh nghiệp không thể thiếu. Doanh
nghiệp có năng lực cạnh tranh là doanh nghiệp có nguồn vốn dồi dào, đảm
bảo huy động vốn. Doanh nghiệp phải có kế hoạch sử dụng vốn hiệu quả,
hạch toán chi phí rõ ràng, xác định hiệu quả chính xác. Nếu một doanh nghiệp
chưa có đủ vốn cho hoạt động kinh doanh thì doanh nghiệp có thể huy động
vốn thông qua các kênh huy động vốn trực tiếp hay gián tiếp như đi vay ở các
ngân hàng, niêm yết cổ phiếu trên thị trường chứng khoán, vay các tổ chức tín
dụng quốc tế, kêu gọi vốn đầu tư nước ngoài,… Một doanh nghiệp hạn chế về
vốn sẽ dẫn tới việc hạn chế sử dụng công nghệ hiện đại, đầu tư nâng cao trình
độ cán bộ công nhân, hạn chế nghiên cứu thị trường,… làm giảm năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp.