Chuyên đề thực tập
MỤC LỤC
MỤC LỤC1
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Cty
Cty LD
HĐQT
NB
NSNN
PTGD
TCT
TSN
TT
TTKS
VNA
VP
Sinh viên Đỗ Thùy Dung
1
Chuyên đề thực tập
XN
XN TM
XN TMMĐ
Công ty
Công ty liên doanh
Hội đồng quản trị
Nội Bài
Ngân sách Nhà Nước
Phó Tổng giám đốc
Tổng công ty
Tân Sơn Nhất
Trung tâm
Bảng 1.16 Vốn đầu tư cho máy bay giai đoạn 2001-2006
Biểu đồ 1.17 Vốn đầu tư cho máy bay giai đoạn 2001 - 2006
Bảng 1.18 Đầu tư xây dựng cơ bản và trang thiết bị
Biểu đồ 1.19 Đầu tư xây dựng cơ bản và trang thiết bị
Bảng 1.20 Đầu tư cho nguồn nhân lực
Sinh viên Đỗ Thùy Dung
3
Chuyên đề thực tập
Bảng 1.21 Đầu tư cho quảng cáo và xúc tiến thương mại
Biểu đồ 1.22 Đầu tư cho quảng cáo và xúc tiến thương mại
Bảng 1.23: Hiệu quả tài chính của Tổng công ty giai đoạn 2001-2006
Bảng 1.24 Nộp NSNN giai đoạn 2001 - 2006
Bảng 2.1 : Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong giai đoạn 2006 –
2010
Bảng 2.2 : Kế hoạch sản xuất kinh doanh giai đoạn 2007 - 2010
LỜI MỞ ĐẦU
Sinh viên Đỗ Thùy Dung
4
Chuyên đề thực tập
Quá trình toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế là xu hướng mạnh mẽ
nhất chi phối nền kinh tế thế giới. Xu thế này đã mở ra cho nhiều quốc gia đặc
biệt là các nước đang phát triển nhiều cơ hội phát triển và thu hẹp dần khoảng
cách đối với các nước phát triển, hòa nhập vào nền kinh tế chung.
Việt Nam, một quốc gia đang phát triển ở khu vực Đông Nam Á cũng đã
và đang bước lên những nấc thang của tiến trình hội nhập. Bằng chứng là sự
kiện Việt Nam trở thành thành viên thứ 150 của WTO vào cuối năm 2006 vừa
qua, đồng thời là sự tham gia tích cực vào các tổ chức kinh tế, diễn đàn kinh
tế trong và ngoài khu vực. Tiến trình này đã mang lại cho Việt Nam nhiều cơ
hội, là đòn bẩy tạo nên những khởi sắc và thành tựu đáng kể trong phát triển
kinh tế đất nước thời gian qua.
ty hàng không Việt Nam giai đoạn 2001 - 2006
Chương II: Giải pháp đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh ở Tổng công
ty hàng không Việt Nam giai đoạn 2007 - 2010.
Tác giả gửi lời cảm ơn tới toàn thể cán bộ và nhân viên ban Tài chính -
Kế toán nói chung và phòng Tài chính - Đầu tư nói riêng đã giúp đỡ nhiệt
tình, đồng thời cũng xin bày tỏ lòng cảm ơn tới cô giáo hướng dẫn ThS. Trần
Mai Hương đã tận tình giúp đỡ hoàn thành bài viết này.
Do hiểu biết còn hạn chế và thời gian thực tập chưa được nhiều nên bài
viết không tránh khỏi sai sót kính mong nhận được sự đóng góp ý kiến từ các
thầy cô và cbạn.
CHƯƠNG I
THỰC TRẠNG ĐẦU TƯ NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH Ở TỔNG CÔNG TY HÀNG KHÔNG VIỆT NAM
Sinh viên Đỗ Thùy Dung
6
Chuyên đề thực tập
1.1. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ TCT HÀNG KHÔNG VIỆT NAM
1.1.1.Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty Hàng
không Việt Nam
Tổng công ty Hàng không Việt Nam có một lịch sử phát triển khá dài với
nhiều bước thăng trầm, có thể chia thành các mốc quan trọng như sau:
- Mốc thứ nhất: theo Nghị định 666/TTg ngày 15/01/1956 : thành lập
Cục Hàng không dân dụng Việt Nam trực thuộc Thủ Tướng Chính Phủ.
Trong thời gian này hoạt động của hãng tương đối hạn chế, chủ yếu phục vụ
liên lạc, các thông tin khí tượng, chuyên chở nhiên liệu và hàng hóa. Đội bay
của hãng chỉ có năm chiếc cánh quạt loại nhỏ.
- Mốc thứ hai: Theo Nghị định 26-CP ngày 11/02/1976 Thành lập Tổng
cục Hàng không dân dụng Việt Nam trên cơ sở Cục Hàng không dân dụng
(HKDD) Việt Nam. Sự thống nhất của Việt Nam vào năm 1975 đã tạo nên sự
bùng nổ về dịch vụ vận tải hàng không nhờ có sự phát triển đầy ấn tượng
gia Việt Nam làm nòng cốt. Hiện nay Tổng công ty hàng không Việt Nam
đang được tổ chức và hoạt động theo Nghị định 04/CP ngày 27/01/1996. Tính
đến thời điểm những năm 1995 các tuyến bay đã tăng lên rất nhiều tới
Singapore, Manila, Kuala Lumpur, Hong Kong tiếp đó là Paris, Taipei,
Kaosiung, Seoul, Osaka, Sydney, Melbourne và Phnom Penh. Mức tăng
trưởng trung bình hàng năm về vận tải hành khách và hàng hóa là 35%/năm.
Đến tháng tư năm 2001, Tổng công ty hàng không Việt Nam đã tăng tần suất
giữa các vùng lãnh thổ đông đúc dân cư. Tuyến bay mới nhất tính đến đầu
năm 2007 là giữa thủ đô Hà Nội bay thẳng đi Buôn Ma Thuột.
Sinh viên Đỗ Thùy Dung
8
Chuyên đề thực tập
- Mốc thứ tám: Theo Quyết định 372/TTg ngày 04/04/2003, Tổng công
ty hàng không Việt Nam được thí điểm tổ chức theo mô hình Công ty mẹ -
Công ty con.
Ý tưởng về mô hình Công ty mẹ - Công ty con đối với các Tổng công ty 91
của Nhà nước được biết đến đầu tiên do sự đề xuất của Tổng công ty hàng
không Việt Nam. Tại thời điểm hiện nay, hầu hết các Tổng công ty đã chuyển
đổi thành công theo mô hình này. Hiện giờ, theo Quyết định 259/06/QĐ-TTg
ngày 13/07/2006 phê duyệt điều lệ của Tổng công ty mẹ, VNA đang hoàn tất
các bước cuối cùng để chuyển đổi. Trong tương lai, việc áp dụng mô hình
quản lý kiểu mới sẽ giúp cho VNA hoạt động có hiệu quả hơn nữa, đem lại
nhiều lợi ích hơn nữa.
1.1. 2. Những nhiệm vụ chính của Tổng công ty hàng không Việt Nam
- Thực hiện kinh doanh, dịch vụ về vận tải hàng không đối với khách
hàng, hàng hóa trong nước và nước ngoài theo quy hoạch, kế hoạch, chính
sách phát triển ngành HKDD của Nhà nước.
- Cung ứng dịch vụ thương mại, kỹ thuật hàng không và các ngành có
mối quan hệ gắn bó với nhau trong dây chuyền kinh doanh vận tải hàng
không; xây dựng kế hoạch phát triển.
PTGĐ thương mại
PTGĐ thương mại
PTGĐ dịch vụ và
khai thác mặt đất
PTGĐ dịch vụ và
khai thác mặt đất
PTGĐ đào tạo
PTGĐ đào tạo
PTGĐ kỹ thuật
PTGĐ kỹ thuật
Ban điều hành bay
Đoàn bay 919
Đoàn tiếp viên
Trung tâm huấn
luyện bay
Ban kế hoạch-thị trường
Ban tiếp thị hành khách
Ban KH&TT hàng hóa
VPKV miền Bắc
VPKV miền Nam
VPKV miền Trung
Các VP nước ngoài
Ban dịch vụ -thị
trường
TT KSKT Nội Bài
TT KSKT Tân Sơn
Nhất
XN TM mặt đất NB
XN TM mặt đất TSN
XN TM mặt đất Đà
VP khu vực
miền Trung
VP khu vực
miền Nam
VP khu vực
miền Nam
Các VP tại
nước ngoài
Các VP tại
nước ngoài
TTKS khai thác
Nội bài
TTKS khai thác
Nội bài
TTKS khai thác
TSN
TTKS khai thác
TSN
Trung tâm xử lý
doanh thu
Trung tâm xử lý
doanh thu
XN bảo dưỡng
máy bay A75
XN bảo dưỡng
máy bay A75
XN bảo dưỡng
máy bay A76
XN bảo dưỡng
máy bay A76
Cty du lịch hàng không
Cty cổ phần khách sạn hàng không
Cty quảng cáo hàng không
1.1.3. Cơ cấu tổ chức
1.1.3.1. Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty hàng không Việt Nam
Từ sau năm 2006, theo Quyết định 372/QĐ-TTg ngày 04/04/2003 Tổng
công ty hàng không Việt Nam được thí điểm tổ chức theo mô hình Công ty
mẹ - Công ty con.
TCT có một bộ máy nhân sự qui mô khá lớn với nhiều phòng ban và hệ
thống các văn phòng đại lý ở nhiều địa phương trong nước cũng như các cơ
quan đại diện ở nước ngoài. TCT bao gồm các cơ quan đơn vị như sau:
Cơ quan quản lý điều hành tại TCT:
- 18 cơ quan tham mưu giúp việc
- 06 cơ quan thường trực
- 03 tổ chức chính trị, xã hội
Các đơn vị thành viên TCT:
- 12 đơn vị hạch toán độc lập
- 06 đơn vị hạch toán phụ thuộc
- 10 đơn vị trực thuộc hãng
- 29 chi nhánh, VP đại diện của VNA tại nước ngoài
- 01 đơn vị sự nghiệp
Các đơn vị có vốn góp của TCT:
- 04 công ty liên doanh
- 04 công ty cổ phần
Hiện nay các cơ quan giúp việc của TCT gồm có
1. Văn phòng đối ngoại
2. Ban Tổ chức cán bộ - lao động tiền lương
3. Ban Tài chính - kế toán
4. Ban Kế hoạch – đầu tư
5. Ban Khoa học công nghệ
5. XN sửa chữa máy bay A76
6. Công ty bay dịch vụ hàng không (VASCO).
7. Tạp chí Heritage (mới thành lập).
Các đơn vị trực thuộc hãng
1. Ban quản lý dự án đầu tư xây dựng.
2. Văn phòng khu vực miền Bắc
3. Văn phòng khu vực miền Nam
4. Văn phòng khu vực miền Trung.
5. Đoàn bay 919
6. Đoàn tiếp viên.
7. Trung tâm huấn luyện bay.
8. Trung tâm Thống kê và tin học hàng không.
9. Trung tâm kiểm soát khai thác Nội Bài
10.Trung tâm kiểm soát khai thác Tân Sơn Nhất.
Cùng với sự phát triển của đất nước, bộ máy tổ chức của TCT đã dần trở
nên phù hợp với yêu cầu thực tế, sơ đồ tổ chức theo mô hình Công ty mẹ -
Công ty con đã thể hiện những nỗ lực của TCT trong việc cải tổ bộ máy, tạo
điều kiện cho các thành phần có thể phát huy khả năng tự quyết, TCT do đó
sẽ trở về với chính nhiệm vụ của mình là một doanh nghiệp vận tải hàng
không quốc gia.
1.1.3.2. Cơ cấu tổ chức của Ban Tài chính - Kế toán
Ban Tài chính - Kế toán là một trong số các cơ quan giúp việc của TCT .
Nhiệm vụ chính của ban là thực hiện các nghiệp vụ liên quan đến tài chính
(trừ kế hoạch tài chính) và các nghiệp vụ kế toán thuộc cấp TCT. Ban gồm 7
phòng với khoảng 160 lao động, cụ thể:
1. Phòng Tài chính - Đầu tư.
2. Phòng Kế toán tổng hợp.
3. Phòng Kế toán thu.
4. Phòng Thanh toán chi.
5. Phòng Chế độ.
tấn 71,8 76,9 82,1 89,4 97 106 523,2
Tốc độ tăng liên hoàn % 7,1 6,7 8,8 8,5 9,2
Nguồn: Ban Kế hoạch – thị trường
Những thống kê cho thấy số lượt hành khách vận chuyển liên tục tăng
qua các năm với tốc độ trung bình là 14,6%/năm. Năm 2001, số lượt hành
khách vận chuyển là 3,39 triệu lượt nhưng đến cuối giai đoạn, tức là vào năm
2006 số lượt hành khách vận chuyển đã tăng lên gấp hai lần, đạt 6,8 triệu lượt
hành khách.Trong cả giai đoạn, tổng số lượt hành khách vận chuyển được là
29,64 triệu lượt.
Vận chuyển hàng hoá cũng thu được những kết quả khả quan. Năm
2001 TCT vận chuyển được 71,7 nghìn tấn hàng hoá nội địa và quốc tế, vào
cuối năm 2006 các báo cáo cho thấy lượng hàng hoá vận chuyển đã tăng 1,5
lần, tương ứng với 106 nghìn tấn hàng hoá. Lượng vận chuyển hàng hoá qua
các năm liên tục tăng với tốc độ trung bình khoảng 8%/năm.
Theo những thống kê mới nhất của quý I năm 2007 cho biết vận tải
hành khách đạt 2.029.966 lượt hành khách, vượt 16,8% so với cùng kỳ năm
2006 và vượt 26,4% kế hoạch năm; vận tải hàng hoá cũng rất khả quan, đạt
26.395 tấn hàng hoá tương đương với 22% kế hoạch năm và tăng 6% so với
cùng kỳ năm trước. Các kết quả trên cho thấy hoạt động kinh doanh vận tải
của hãng đang trên đà tiến triển hết sức tốt đẹp.
1.1.4.2. Các chỉ tiêu tài chính
Các kết quả hoạt động kinh doanh của TCT trong giai đoạn 2001 –
2006 được thể hiện ở dưới bảng sau
Bảng 1.4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của TCT giai đoạn
2001 - 2006
Chỉ tiêu 2001 2002 2003 2004 2005 2006
1.Tài sản lưu động
Giá trị thực 3144 2351 2625 2780 3460 4350
Tốc độ tăng liên hoàn 0.75 1.12 1.06 1.24 1.26
2. TSCD và đầu tư dài hạn
Chỉ tiêu tài sản lưu động thể hiện sự thay đổi tài chính ngắn hạn của
TCT. Phân tích bảng số liệu ta thấy tài sản lưu động của TCT có xu hướng
tăng qua các năm. Năm 2001 giá trị tài sản lưu động là 3144 tỷ đồng thì đến
năm 2006 là 4350 tỷ đồng, như vậy sau 6 năm đã tăng 138% tương đương với
1206 tỷ đồng. Trong 3 năm 2002 – 2004 giá trị tài sản đều thấp hơn năm 2001
nhưng vẫn có xu hướng tăng qua các năm. Trong 2 năm 2005 – 2006 giá trị
tài sản lưu động đã vượt năm 2001 và tốc độ tăng đều trên 20% so với năm
trước đó. Kết quả này rất khả quan đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của
TCT.
Chỉ tiêu tài sản cố định và vốn đầu tư dài hạn thể hiện khả năng hoạt
động của TCT trong tương lai. Giá trị tài sản cố định và đầu tư dài hạn cũng
tăng qua các năm với tốc độ tăng trung bình so với năm trước là 80% qua các
năm. Năm 2001 giá trị này là 1800 tỷ đồng, đến năm 2006 giá trị này là
19457 tỷ đồng, gấp gần 11 lần, đây là con số hết sức đáng nể. Điều này chứng
tỏ một bước nhảy vọt trong nỗ lực phát triển của VNA.
Chỉ tiêu vốn kinh doanh cũng liên tục tăng qua các năm, từ năm 2001
đến năm 2006 đã tăng thêm 2382 tỷ đồng, gấp gần 2,3 lần. Tốc độ tăng trung
bình đạt được qua các năm là 40%.
Chỉ tiêu tổng doanh thu cũng tăng liên tục, từ năm 2001 đến năm 2006
đã tăng thêm 10618 tỷ đồng, tương đương 155%. Năm 2006 đạt cao nhất từ
trước tới nay với doanh thu lên tới 17438 tý đồng. Cùng với đó là sự tăng
đáng kể về tổng lợi nhuận trước thuế cũng như sau thuế. Tổng lợi nhuận sau
thuế giai đoạn 6 năm đã tăng thêm 207 tỷ đồng, ứng với 67,6%. Tổng lợi
nhuận sau thuế đạt cao nhất vào năm 2002 là 622 tỷ đồng. Điều này đặt ra
một câu hỏi là tại sao đầu tư dài hạn và vốn kinh doanh tăng qua các năm và
năm 2002 không phải là năm có số vốn và đầu tư cao nhất nhưng lại đạt
doanh thu lớn nhất. Câu hỏi này được lý giải như sau
Thứ nhất, năm 2003 là một thử thách lớn cho TCT, do sự xuất hiện
dịch SARS ở Việt Nam và một số thị trường châu Á. Lượng hành khách
chuyên chở giảm xuống 60% với khách quốc tế và 25% với khách nội địa vào
mới, tạo ra năng suất và hiệu quả cao nhất.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp tạo ra
được lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất cao hơn đối thủ cạnh
tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững. Để
đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dựa vào những tiêu chí: thị
phần, doanh thu, lợi nhuận tỷ suất lợi nhuận, thu nhập bình quân, phương
pháp quản lý, bảo vệ môi trường, uy tín của doanh nghiệp, tỷ lệ công nhân
lành nghề và đội ngũ quản lý giỏi,… Những yếu tố đó tạo cho doanh nghiệp
có lợi thế cạnh tranh, tức là tạo cho doanh nghiệp khả năng triển khai các hoạt
động với hiệu suất cao hơn đối thủ cạnh tranh, tạo ra giá trị cho khách hàng
dựa trên sự khác biệt hoá các yếu tố của chất lượng, chi phí thấp.
Trên đây là những khái niệm cơ bản nhất về cạnh tranh và năng lực
cạnh tranh, đối với mỗi ngành, mỗi lĩnh vực kinh tế những quan niệm này sẽ
được thay đổi và cụ thể hoá. Tuy nhiên nhìn chung, người ta thường xem xét
về năng lực cạnh tranh với các yếu tố như đã nói. Đối với ngành dịch vụ nói
chung và TCT hàng không Việt Nam nói riêng, năng lực cạnh tranh của TCT
cũng được hiểu dựa trên nền cơ bản như vậy.
1.2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của TCT
Sử dụng mô hình ma trận SWOT để phân tích các yếu tố ảnh hưởng
đến khả năng cạnh tranh của VNA
Bảng 1.5.: Ma trận SWOT vận dụng đối với VNA
Strengths (điểm mạnh)
S1 Cơ cấu tổ chức đang
ngày càng hoàn thiện,
phù hợp kinh tế thị
trường
S2 Năng lực xúc tiến
bán ngày càng mạnh
S3 Có uy tín trên thị
trường
T3 Giá nhiên liệu biến
động mạnh
Giữ vừng và không
ngừng củng cố uy tín và
vị thế ở thị trường trong
nước
Tìm kiếm thị trường
mới, hướng vào khai
thác các tuyến bay ngắn
ngày trong nước và các
hình thức bay dịch vụ.
Nguồn: Tài liệu chuyên môn về nghiên cứu khả năng cạnh tranh
của các doanh nghiệp Việt Nam
Mô hình SWOT được vận dụng để phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới
năng lực cạnh tranh của TCT, đồng thời từ đó đưa ra các giải pháp hợp lý
nhằm phát huy điểm mạnh, hạn chế điểm yếu, tận dụng cơ hội, để đưa TCT
phát triển. Mô hình bao gồm hai luồng thông tin: luồng thông tin bên trong
thể hiện ở điểm mạnh và điểm yếu, còn luồng thông tin bên ngoài biểu hiện
bằng cơ hội và thách thức. Trên thực tế việc phân chia này chỉ mang tính chất
tương đối vì các yếu tố được coi là điểm mạnh hay điểm yếu, cơ hội hay thách
thức khi xét trên một khía cạnh nào đó, giữa chúng luôn có sự giao thoa với
nhau, là hai mặt của một vấn đề.
1.2.2.1.Điểm mạnh
Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp nói chung được hiểu là cách thức
doanh nghiệp đó sắp xếp nhân sự vào các vị trí phù hợp với khả năng của
từng cá nhân và phù hợp với hệ thống nhằm đảm bảo thông tin thông suốt và
nhanh nhất để doanh nghiệp vận hành một cách hiệu quả nhất. Nếu một doanh
nghiệp có cơ cấu tổ chức hợp lý, phân công trách nhiệm và quyền hạn rõ ràng
thì mọi hoạt động sẽ trôi chảy, có năng suất. Ngược lại, một cơ cấu chồng
đổi mô hình, doanh nghiệp không phải tiến hành các thủ tục rườm rà đó nữa.
Chính vì thế có thể nắm bắt các cơ hội kinh doanh nhanh hơn, các chi phí phát
sinh đã giảm đi đáng kể, các đơn vị thành viên trở nên năng động và hiệu quả.
- Về phía TCT, việc giảm nhẹ sự giám sát ở các cấp thấp đã khiến cho bộ
máy không bị tập trung quá mức, TCT không còn phải thực hiện quá nhiều
chức năng mà có thể sử dụng các nguồn lực hiện có để nhắm vào mục tiêu
chính đó là quản lý bộ máy, duy trì kênh thông tin liên tục chính xác và nhanh
nhất giữa các cấp lãnh đạo – các đơn vị thành viên và giữa các thành viên với
nhau.
Năng lực xúc tiến bán
Năng lực xúc tiến bán của TCT đang ngày một cải thiện rõ rệt. Các
chương trình Marketing trước kia chỉ mang tính chất tạm thời, tự phát và rời
rạc thì nay đã hình thành hẳn những chiến lược quảng bá hình ảnh, tạo lập
thương hiệu,… một cách quy mô, có tính toán và cực kỳ chuyên nghiệp. Đây
chính là một trong những điểm mạnh cần khai thác hiệu quả để nâng cao năng
lực cạnh tranh của TCT.
Việc tăng cường quảng bá hình ảnh, xây dựng thương hiệu được TCT đặt
lên hàng đầu, do đó TCT luôn có những kế họach cụ thể, toàn diện dựa trên
những thông tin của môi trường bên trong và môi trường bên ngoài. Năng lực
xúc tiến bán của TCT được đánh giá cao là do có sự tổng hoà của các yếu tố:
- Am hiểu thị trường trong nước: VNA có điểm mạnh hơn các đối thủ khác
khi cạnh tranh ở thị trường trong nước là do đã có lịch sử hoạt động lâu dài,
các thói quen, phong tục tập quán đều am hiểu do đó có khả năng cung cấp
các sản phẩm phù hợp nhu cầu tiêu thụ của khách hàng trong nước.
- Có nguồn nhân lực trẻ, năng động giàu sức sáng tạo, vì thế TCT đã có
các chương trình xúc tiến rất hiệu quả, tạo cho khách hàng sự thoải mái và
tiện lợi khi sử dụng dịch vụ của VNA từ khâu đặt vé, dịch vụ tại sân bay, đến
dịch vụ trên chuyến bay và các dịch vụ phụ trợ khác. Các chương trình của
VNA đều hướng đến các đối tượng khách hàng cụ thể và nhắm đến các mục
tiêu cụ thể do đó phát huy được hiệu quả hoạt động như mong muốn
triệu USD)
Nguồn
Singapore Air 9465
Cathay Pacific 6000
Thai Airway 1395
Malaysia Airlines 1215
Vietnam Airline 305
Copyright: Tài liệu đại học ©