Luận văn
Đề tài: Ứng dụng công cụ
phân tích chiến lược trong
phân tích môi trường và
chiến lược TMÐT tại công ty
Thực Phẩm Hà Nội
Lª ViÕt Hng Líp: K41I3
1
TÓM LƯỢC
Công ty Thực Phẩm Hà Nội đã nhận thức được tầm quan trọng của Internet
nói chung và của TMĐT nói riêng, vì vậy đã có những sự đầu tư để triển khai bán
hàng qua mạng, quảng bá thương hiệu cũng như tìm kiếm khách hàng trực tuyến.
Mặc dù vậy, nhưng hoạt động của website của Công ty www.thucphamhanoi.com.vn
hiện nay vẫn chưa thực sự mang lại hiệu quả cao, việc triển khai ứng dụng TMĐT
gặp nhiều khó khăn do việc phân tích môi trường và chiến lược TMĐT. Do vậy, qua
thời gian nghiên cứu tình hình thực tế việc phân tích môi trường và chiến lược tại
công ty, tác giả đã lựa chọn việc nghiên cứu đề tài : “Ứng dụng công cụ phân tích
chiến lược trong phân tích môi trường và chiến lược TMÐT tại công ty Thực
Phẩm Hà Nội”.
Thông qua việc nghiên cứu đề tài luận văn tốt nghiệp này, ngoài việc giúp
nâng cáo nhận thức, bổ sung thêm kiến thức cho bản thân, tác giả hy vọng những
nghiên cứu của mình còn có thể đóng góp giúp công ty Thực Phẩm Hà Nội có thể
phát huy được lợi thế mà thương mại điện tử mang lại.
Chương 1: Tác giả trình bày tổng quan nghiên cứu và tính cấp thiết của việc
phân tích môi trường và chiến lược TMĐT.
Chương 2, Tác giả đưa ra một số khái niệm cơ bản liên quan đến việc phân
tích môi trường và chiến lược TMĐT.
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích thực trạng
vấn đề nghiên cứu.
Chương 4: Tác giả đã tóm tắt lại những gì mà Công ty đã đạt được và chưa đạt
được, nguyên nhân của những vấn đề đó. Tác giả cũng đưa ra những dự báo tình hình

LỜI CẢM ƠN
DANH MỤC BẢNG BIỂU
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
Lª ViÕt Hng Líp: K41I3
4
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: tổng hợp các vấn đề của doanh nghiệp 9
Bảng 3.1 : các đối tượng phỏng vấn 18
Mô hình 3.1 : cấu trúc vĩ mô của thị trường 20
Bảng 3.2 : tổng hợp điều tra các trở ngại cho việc ứng dụng TMĐT 21
Bảng 3.4 : tổng hợp chính sách bảo vệ thông tin cá nhân 22
Bảng 3.5 : tăng trưởng GDP qua các năm 22
Bảng 3.6 : chỉ số CPI năm 2008 23
Bảng 3.7 : tổng hợp lãi suất năm 2008 34
Bảng 3.8: chỉ số CPI các nhóm hàng hóa 24
Bảng 3.9 : tổng hợp trình độ nhân lực 24
Bảng 3.10 : tổng hợp spss câu 1 25
Bảng 3.11 : tổng hợp spss câu 2 25
Bảng 3.12 : tổng hợp spss câu 3 26
Bảng 3.13 : tổng hợp spss câu 5 26
Bảng 3.14 : tổng hợp spss câu 6 26
Bảng 3.15 : tổng hợp spss câu 7 27
Bảng 3.16 : tổng hợp spss câu 8 27
Bảng 3.17 : tổng hợp spss câu 9 28
Bảng 3.18 : tổng hợp spss câu 10 28
Bảng 3.19 : tổng hợp spss câu 11 29
Bảng 3.20 : tổng hợp spss câu 12 29

Lª ViÕt Hng Líp: K41I3
7
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VIỆC PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VÀ CHIẾN
LƯỢC TMĐT
1.1. Tính cấp thiết của việc phân tích môi trường và chiến lược TMĐT.
1.1.1. Tầm quan trọng của việc phân tích môi trường và chiến lược TMĐT.
Năm 2008 - 2009 là năm đầy biến động của kinh tế thế giới khởi đầu là khủng
hoảng các hợp đồng cho vay bất động sản thế chấp với tổng số khoảng 12 ngàn tỷ
USD, trong đó có 3-4 tỷ là dưới chuẩn, khó đòi đã dẫn tới cuộc khủng hoảng tài chính
toàn cầu và các doanh nghiệp Việt Nam cũng bị nhũng tác động cả trực tiếp và gián
tiếp từ cuộc khủng hoảng này. TMĐT được một số doanh nghiệp coi là lời giải cho
bài toán cải thiện năng lực cạnh tranh trong khủng hoảng, để phát huy được hết các
thế mạnh của TMÐT trước tiên doanh nghiệp cần phân tích môi trường và chiến lược
TMÐT, đây là công việc rất quan trọng trong việc xác định doanh nghiệp sẽ áp dụng
TMÐT như thế nào ? áp dụng TMÐT ở mức độ nào ? …Việc phân tích môi trường
và chiến lược TMÐT cho phép doanh nghiệp có thể nhận dạng được các cơ hội, thách
thức cũng như điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp từ đó doanh nghiệp sẽ có thể
hoạch định cho mình một chiến lược TMÐT phù hợp với doanh nghiệp nhằm cải
thiện năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Việc phân tích môi trường và chiến lược
TMÐT là một việc rất quan trọng và không thể bỏ qua nếu doanh nghiệp muốn triển
khai TMÐT.
Công ty Thực Phẩm Hà Nội đã nhận thức được vai trò của TMĐT và đã triểng
khai ứng dụng TMĐT, tuy nhiên mức độ ứng dụng còn thấp, hiệu quả chưa cao và lộ
trình ứng dụng còn nhiều bất cập và hạn chế. Qua khảo sát thực tế tại doanh nghiệp
tôi thấy rằng doanh nghiệp cần hoạch định chiến lược TMÐT một cách dài hạn, tổng
thể nhằm làm việc ứng dụng TMÐT tại công ty đạt hiệu quả cao nhất .
Qua quá trình điều tra bằng phiếu phỏng vấn chuyên gia, với sự giúp đỡ của
các nhà quản trị của công ty Thực Phẩm Hà Nội, tôi đã tổng hợp các vấn đề của
doanh nghiệp cần giải quyết trong phạm vi của bộ phận quản trị TMÐT dưới đây:
Lª ViÕt Hng Líp: K41I3

8
Hoàn thiện, phát triển các hoạt động
B2B, B2C
3
3
9
Xây dựng hệ thống thông tin, cở sở
dữ liệu khách hàng
2 4
3
10
Triển khai hoạt động chăm sóc
khách hàng điện tử
3
3
Bảng 1.1: tổng hợp các vấn đề của doanh nghiệp
Từ bảng tổng hợp các vấn đề cần giải quyết trên, vấn đề mà doanh nghiệp cần
nhất hiện tại là việc xây dựng chiến lược TMÐT với trị số trung bình về độ quan
trọng là 1,5. Như vậy trong đề tài này tôi tập trung đi giải quyết vấn đề phân tích môi
trường chiến lược TMÐT, đó là công việc đầu tiên và cũng vô cùng quan trọng trong
việc xây dựng cho doanh nghiệp chiến lược TMÐT phù hợp và hiệu quả.
1.2. Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài.
1.2.1. Chiến lược TMĐT.
TMĐT (Electronic commerce) là hình thái hoạt động thương mại bằng phương
pháp điện tử, là việc trao đổi thông tin thương mại thông qua các phương tiện công
nghệ điện tử mà nói chung là không cần phải in ra giấy trong bất cứ công đoạn nào
của quá trình giao dịch. (nên còn được gọi là “thương mại không giấy tờ”).
Chiến lược thương mại điện tử là một kế hoạch toàn diện, nó chỉ ra cách thức mà
doanh nghiệp có thể đạt được nhiệm vụ và mục tiêu của nó, đáp ứng tương thích những thay
đổi của tình thế cũng như xảy ra các sự kiện bất thường thông qua TMĐT.

(Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats (Nguy cơ).
Đây là công cụ cực kỳ hữu ích giúp chúng ta tìm hiểu vấn đề hoặc ra quyết định trong
việc tổ chức, quản lý cũng như trong kinh doanh.
Lª ViÕt Hng Líp: K41I3
10
- Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh chúng ta năm lực lượng định hướng cạnh tranh
trong phạm vi ngành gồm :
• Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng.
• Mức độ cạnh tranh giữa các công ty hiện có trong ngành.
• Sức mạnh thương lượng của người mua.
• Sức mạnh thương lượng của người bán.
• Đe dọa của các sản phẩm thay thế.
- Chuỗi giá trị là một mô hình bao gồm một loạt các hoạt động tạo thêm giá trị kết
nối giữa phía cung ứng của doanh nghiệp (nguyên liệu, hậu cần nhập, sản xuất) và
phía nhu cầu (hậu cần xuất, marketing, bán hàng). Bằng cách phân tích từng giai đoạn
của chuỗi giá trị, nhà quản trị có thể tái cơ cấu các quá trình bên trong và bên ngoài
doanh nghiệp nhằm cải thiện tính hiệu quả và sự ảnh hưởng của các thành phần.
Chuỗi giá trị ảo là chuỗi giá trị mà trong đố thông tin là yếu tố xuyên suốt quá trình
tạo giá giá trị của sản phẩm chứ không phải là yếu tố hỗ trợ.
1.3. Các mục tiêu nghiên cứu.
Hệ thống hóa một số cơ sở lý luận về việc vận dụng các công cụ phân tích
chiến lược trong việc phân tích môi trường và chiến lược TMÐT tại công ty Thực
Phẩm Hà Nội .
Đánh giá thực trạng công tác phân tích môi trường và chiến lược của công ty
Thực phẩm Hà Nội. Việc đánh giá thực hiện trên cả 2 mặt đó là những thành tựu mà
công ty đã đạt được và những điểm còn hạn chế và đang cần bổ xung khắc phục.
Đề xuất những ứng dụng các công cụ phân tích chiến lược (ma trận SWOT, mô
hình 5 lực lượng cạnh tranh, chuỗi giá trị ảo) trong công tác phân tích môi trường và
chiến lược tại công ty Thực Phẩm Hà Nội .
1.4. Phạm vi nghiên cứu.

TMĐT của ủy ban liên hợp quốc về luật thương mại quốc tế (UNCITRAL) như sau: “
Thuật ngữ thương mại cần được diễn giải theo nghĩa rộng để bao quát các vấn đề phát
sinh từ mọi quan hệ mang tính chất thương mại dù có hay không có hợp đồng. Các
quan hệ mang tính thương mại bao gồm các giao dịch sau đây: Bất cứ giao dịch nào
về thương mại về cung cấp hoặc trao đổi hàng hóa hoặc dịch vụ, thỏa thuận phân
phối, đại diện hoặc đại lý thương mại, ủy thác hoa hồng, cho thuê dài hạn, xây dựng
các công trình, đầu tư, cấp vốn, ngân hàng, bảo hiểm, thỏa thuận khai thác hoặc tô
nhượng, liên doanh các hình thức khác về hợp tác công nghiệp hoặc kinh doanh,
huyên chở hàng hóa hay hành khách bằng đường biển hoặc đường không, đường sắt
hoặc đường bộ”. Theo quy định của luật quốc tế thì thương mại điện tử rất rộng, bao
quát gần như toàn bộ các hoạt động kinh tế. Thương mại điện tử được thực hiện đối
với cả thương mại hàng hóa,thương mại dịch vụ ,các hoạt động truyền thống và cả
các hoạt động mới. Nó đang trở thành một cuộc cách mạng mới trong kỉ nguyên phát
triển công nghệ .
Theo nghĩa hẹp, TMĐT (Electronic commerce) là hình thái hoạt động thương
mại bằng phương pháp điện tử, là việc trao đổi thông tin thương mại thông qua các
phương tiện công nghệ điện tử mà nói chung là không cần phải in ra giấy trong bất cứ
công đoạn nào của quá trình giao dịch. (nên còn được gọi là “thương mại không giấy
tờ”).
2.1.2. Phân tích môi trường và chiến lược TMÐT.
Môi trường TMÐT: là tập phức hợp và liên tục các yếu tố, các lực lượng, các
điều kiện ràng buộc có ảnh hưởng quyết định đến sự tồn tại, vận hành và hiệu quả
hoạt động của doanh nghiệp ứng dụng TMÐT trên thị trường.
Chiến lược thương mại điện tử là một kế hoạch toàn diện, nó chỉ ra cách thức
mà doanh nghiệp có thể đạt được nhiệm vụ và mục tiêu của nó, đáp ứng tương thích
Lª ViÕt Hng Líp: K41I3
13
những thay đổi của tình thế cũng như xảy ra các sự kiện bất thường thông qua
TMĐT.
Quản trị chiến lược TMÐT: Là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt

động ứng dụng TMÐT trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua
kết hợp các nguồn lực trong môi trường TMÐT nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt
nhất nhu cầu của thị trường điện tử và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên
quan đến tổ chức .
Để một chiến lược TMĐT được áp dụng có hiệu quả thì chúng ta cần phải
nghiên cứu kĩ khả năng bán hàng của từng loại hàng mà chúng ta định bán trên mạng
có dự trù về nhu cầu đầu tư để xây dựng và phát triển kinh doanh đối với các sản
phẩm đó, có kế hoạch để điều hành và đánh giá kết quả của công việc kinh doanh, có
chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của vốn đầu tư. Chiến lược thương mại điện tử cũng phải
tạo thuận lợi để tìm được nguồn vốn. Do đó chúng ta cần xem xét kĩ những yếu tố cốt
lõi trong chiến lược thương mại điện tử.
• Các mục tiêu: Chúng ta phải nêu rõ những mục tiêu dài hạn và cụ thể
hóa chúng bằng những mục tiêu ngắn hạn, đồng thời phải xem xét liệu TMĐT có thể
được ứng dụng như thế nào để đạt được mục tiêu đã đặt ra
• Định hướng: Việc định hướng này nêu rõ doanh nghiệp sử dụng
Internet như thế nào
• Thực trạng : Nêu rõ những sản phẩm nào có thể được bán trên mạng
• Đưa ra những chỉ tiêu để đánh giá những hoạt động trên mạng như số
người truy cập, số giao dịch được thực hiện, số lượng đơn đặt hàng.
• Khuếch trương: Nói lên kế hoạch khuếch trương cho website của doanh
nghiệp
• Phân tích thị trường : Mô tả những cơ hội trên thị trường đối với doanh
nghiệp
• Mức độ cạnh tranh hiện tại: Đánh giá mức cạnh tranh hiện tại đối với
doanh nghiệp và khả năng ứng phó của doanh nghiệp trước những sức ép này
• Khách hàng mục tiêu: xác định rõ những loại khách hàng mà doanh
nghiệp hướng tới .
Lª ViÕt Hng Líp: K41I3
15
• Dự tính những rủi ro trong quá trình kinh doanh: Trình bày những biến

WO Strategies
CL hạn chế điểm yếu để
tận dụng cơ hội
Lª ViÕt Hng Líp: K41I3
16
THREATS
Các thứch thức
ST Strategies
CL phát huy điểm mạnh để
hạn chế thách thức
WT Strategies
CL vượt qua (hạn chế) điểm yếu
của DN và né tránh
các thách thức
Mô hình 2.1: ma trận TOWS
2.2.2.2. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh.
Theo mô hình 5 lực lượng cạnh tranh chúng ta năm lực lượng định hướng cạnh
tranh trong phạm vi ngành gồm :
• Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng.
• Mức độ cạnh tranh giữa các công ty hiện có trong ngành.
• Sức mạnh thương lượng của người mua.
• Sức mạnh thương lượng của người bán.
• Đe dọa của các sản phẩm thay thế.
Các lực lượng 5 cạnh tranh càng mạnh, càng hạn chế khả năng để các công ty hiện
tại tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn.Lực lượng cạnh tranh mạnh có thể xem như
một sự đe dọa, -> sẽ làm giảm thấp lợi nhuận. Sức mạnh của năm lực lượng có thể
thay đổi theo thời gian, khi các điều kiện ngành thay đổi. Cần nhận thức về những cơ
hội và nguy cơ, do thay đổi của năm lực lượng sẽ đem lại, để xây dựng các chiến lược
thích ứng.
Mô hình 2.2: mô hình 5 lực lượng cạnh tranh

Chi phí huấn luyện nhân viên.
Thậm chí cả hao phí tinh thần khi phải chấm dứt một mối liên hệ.
Lª ViÕt Hng Líp: K41I3
18
Nếu chi phí chuyển đổi cao, khách hàng như bị kìm giữ vào những sản phẩm của
công ty hiện tại, ngay cả khi sản phẩm của người mới gia nhập tốt hơn.
Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành
Các đối thủ trong nghành có cùng sản phẩm, cùng đối tượng khách hàng, có
thể cùng nhà cung cấp … và cũng lệ thuộc lẫn nhau. Sự ganh đua mãnh liệt khi:
Doanh nghiệp bị thách thức bởi các hành động của doanh nghiệp khác hay khi doanh
nghiệp nào đó nhận thức được một cơ hội cải thiện vị thế của nó trên thị trường.
Mức độ ganh đua trong ngành phụ thuộc:
Cấu trúc cạnh tranh ngành.
Các điều kiện nhu cầu.
Rào cản rời khỏi ngành cao.
Cấu trúc cạnh tranh nghành là việc phân bố số lượng và qui mô của các công
ty trong ngành. Cấu trúc ngành biến thiên từ phân tán, ngành tập trung và có liên
quan đến sự ganh đua.
Ngành phân tán là nghành có nhiều các công ty qui mô nhỏ hoặc trung bình,
không có công ty nào trong đó giữ vị trí thống trị. Rào cản nhập cuộc thấp và sản
phẩm của nó thuộc loại hàng sơ cấp ít sự khác biệt. Hai đặc tính này kết hợp lại tạo ra
khuynh hướng tăng giảm lợi nhuận có tính chu kỳ Cấu trúc ngành phân tán đem lại
một đe dọa hơn là cơ hội
Một ngành tập trung là nghành bị lấn át bởi một số ít các công ty lớn. Bản chất
và mức độ của sự ganh đua trong ngành tập trung khó có thể dự kiến trước. Bởi vì,
trong ngành tập trung các công ty phụ thuộc lẫn nhau. Phản ứng mạnh mẽ từ phía đối
thủ, có thể tạo ra một xoắn ốc cạnh tranh nguy hiểm.
Rào cản rời ngành: Là những nhân tố xúc cảm, chiến lược và kinh tế giữ một
công ty ở lại trong ngành. Rào cản rời ngành cao, khi mà nhu cầu không đổi hay suy
giảm.

Mô hình 2.3 : mô hình 5 lực lượng cạnh tranh trong TMĐT
2.2.3. Chuỗi giá trị ảo.
Mô hình 2.4 : chuỗi giá trị
Chuỗi giá trị là một mô hình bao gồm một loạt các hoạt động tạo thêm giá trị
kết nối giữa phía cung ứng của doanh nghiệp (nguyên liệu, hậu cần nhập, sản xuất) và
phía nhu cầu (hậu cần xuất, marketing, bán hàng). Bằng cách phân tích từng giai đoạn
Lª ViÕt Hng Líp: K41I3
21
của chuỗi giá trị, nhà quản trị có thể tái cơ cấu các quá trình bên trong và bên ngoài
doanh nghiệp nhằm cải thiện tính hiệu quả và sự ảnh hưởng của các thành phần.
Mô hình chuỗi giá trị coi thông tin như một yếu tố hỗ trợ quá trình tạo thêm
giá trị chứ bản thân nó không phải là nguồn tạo. Để tạo thêm giá trị từ thông tin, các
nhà quản trị phải xem xét đến thị trường ảo. Mặc dù chuỗi giá trị trong thế giới ảo có
thể là những phản chiếu các hoạt động trong thế giới thực, nhưng những quá trình tạo
thêm giá trị mà công ty phải đầu tư để chuyển đổi từ thông tin dữ liệu thành sản phẩm
và dịch vụ trong thế giới ảo là riêng có trong thế giới thông tin. Hay nói cách khác,
những bước tạo thêm giá trị là ảo trong đó chúng được thực hiện với thông tin hoặc
thông qua thông tin tạo giá trị trong bất kì giai đoạn nào của chuỗi giá trị ảo là kết quả
của 5 hoạt động: Tập hợp, tổ chức, lựa chọn, kết hợp và phân phối thông tin
Các doanh nghiệp có xu hướng áp dụng các quá trình tạo thêm giá trị của
thông tin theo 3 bước (giai đoạn - stage)
Bước thứ nhất, đó là sự minh bạch hóa (visibility), các công ty đòi hỏi phải có
khả năng nhìn thấy sự vận hành các quá trình vật lý (thực) hiệu quả hơn bằng thông
tin. Trong bước này, các nhà quản lý sử dụng hệ thống công nghệ thông tin có tầm
bao quát rộng (large - scale) để phối hợp các hoạt động trong chuỗi giá trị thực của
mình, trong quá trình này sẽ dần hình thành nên chuỗi giá trị ảo
Bước thứ hai, đó là khả năng phản ánh (nghĩa là sự tham chiếu), công ty sẽ
thay thế các hoạt động kinh doanh thực bằng các hoạt động ảo, họ bắt đầu tạo nên hai
chuỗi giá trị song song trong không gian thị trường (thị trường ảo – marketspace).
Bước thứ ba, các doanh nghiệp sẽ sử dụng các thông tin có được để xây dựng

Phân phối
T
h
ô
n
g

t
i
n
T
h
ô
n
g

t
i
n
T
h
ô
n
g

t
i
n
Thị trường mới
Chuỗi giá trị ảo

vấn chuyên gia
Là phương pháp thu thập dữ liệu được thực hiện phỏng vấn trực tiếp các
chuyên gia của doanh nghiệp thông qua bảng câu hỏi với các câu hỏi đóng và câu hỏi
mở. Nhằm thu được các dữ liệu quan trọng và các nhận định của chuyên gia về vấn
đề nghiên cứu.
Nội dung : phỏng vấn trực tiếp các chuyên gia thông qua các phiếu bao gồm
các câu hỏi liên quan đến việc phân tích môi trường và chiến lược TMĐT
Cách thức tiến hành: Các phiếu điều tra được gửi cho bộ phận lãnh đạo doanh
nghiệp lâu năm có kinh nghiệm trong công ty trước khi đến phỏng vấn các chuyên
gia đó. Sau đó, các phiếu điều tra sau sẽ được tổng hợp lại, xử lý và đưa vào cơ sở dữ
liệu của phần mềm SPSS xử lý và phân tích.
Ưu điểm: Được tiếp xúc thực tế với các nhà quản lý nên có thể qua sát trực quan
thái độ và cung cách khi trả lời phỏng vấn để đánh giá mức độ xác thực của thông tin,có
được những nhận xét chủ quan của doanh nghiệp về các vấn đề liên quan.
Nhược điểm: Sự nhận định của các chuyên gia đôi khi có sự khác biệt và có
những vấn đề chỉ có 1 vài người biết còn những người còn lại có thể chưa biết. Có
khi các chuyên gia đưa ra các nhận định của bản thân các chuyên gia.
Thông tin về các đối tượng phỏng vấn :
T/t Họ và tên Chức vụ Thâm niên
công tác
Đơn vị
1 Nguyễn Thị Thanh Hà Phó phòng 29 năm Phòng kế hoạch-
kinh doanh
2 Nguyễn Quốc Hùng Giám đốc xí nghiệp 20 năm Xí nghiệp khai thác
và chế biến
3 Nguyễn Quang Huy Phó giám đốc xí
nghiệp
31 năm Xí nghiệp khai thác
và chế biến
4 Trần Công Nam Trưởng phòng 10 năm Phòng Marketing