Trương Đức Thao – ĐH Kinh tế quốc dân
CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU HÓA
Khai thác các thị trường mới để mở rộng lợi thế
Khái quát chương:
Trường hợp 1: Công ty sản xuất máy bay Boeing.
Trường hợp 2: Công ty nước giải khát Coca-cola.
1. Giới thiệu:
- Các nhân tố môi trường làm tăng nhanh mức độ toàn cầu hóa.
- Thu hẹp sự khác biệt về nhu cầu khách hàng thông qua các thị trường.
- Tăng chi phí cho hoạt động R&D.
- Thước đo tăng trưởng kinh tế và sức ép về giá.
- Vai trò của chính sách nhà nước.
- Sự khác nhau về nhân tố Giá cả trên thế giới.
- Sự gia tăng của các kênh phân phối.
- Sự giảm giá toàn diện trong vận chuyển, truyền thông và chi phí lưu kho.
2. Chiến lược cho việc phát triển toàn cầu.
- Chiến lược toàn cầu.
- Chiến lược đa nội địa.
3. Lợi ích của việc phát triển toàn cầu.
- Tăng trưởng và mở rộng thị trường.
- Thu hồi các chi phí đầu tư.
- Tạo dựng hình ảnh mạnh mẽ của DN.
- Tăng cường việc học hỏi và hiểu biết.
4. Ứng dụng với các DN Boeing và Coca-cola.
5. Cân bằng giữa chiến lược toàn cầu và đa nội địa
- Xe ô tô: Kết hợp giữa chiến lược toàn cầu và đa nội địa.
- Các sản phẩm tiêu dùng cá nhân: Phù hợp giữa đáp ứng cục bộ với việc phát
triển toàn cầu.
6. Thước đo về đạo đức kinh doanh
Tóm tắt
Bài tập và câu hỏi thảo luận.

CÔNG TY BOEING
Trong suốt thập niên 90, Boeing là nhà sản xuất máy bay thương mại lớn nhất
thế giới và cũng là công ty xuất khẩu dẫn đầu nước Mỹ. Sản phẩm của Boeing là
một loạt các thương hiệu máy bay nổi tiếng như là 737, 747, 757 và máy bay phản
lực 767, được sử dụng bởi hầu hết các hãng hàng không thương mại. Từ thập niên
1970 cho đến bây giờ, Boeing vẫn đứng vững như là biểu tượng của nền công
nghiệp Quốc gia này, có lẽ là một trong những nền công nghiệp mang tính chất
toàn cầu nhất. Đây vẫn là nhà xuất khẩu hàng đầu của Mỹ trong vòng 5 năm qua và
xuất phát từ hơn một nửa trong tổng số 45 tỷ đô la doanh thu bán hàng năm 1997
của họ từ các khách hàng bên ngoài nước Mỹ.
Mặc dù có sự cạnh tranh gia tăng từ đối thủ chính từ Châu Âu - tập đoàn công
nghiệp hàng không Airbus, Boeing vẫn có thể có được 1,6 tỷ USD lợi nhuận trong
lúc vẫn tiếp tục đầu tư những khoản khổng lồ (6% của tổng doanh thu) vào việc
nghiên cứu và phát triển các loại máy bay mới.
Mặc dù sự thống trị trong ngành công nghiệp hàng không là rõ ràng, nhưng
Boeing đang cảm thấy sức nóng cạnh tranh đến từ Airbus trong rất nhiều phân đoạn
sản phẩm máy bay loại lớn. Boeing chiếm 60% thị phần sản phẩm máy bay loại lớn
trên thế giới. Đến năm 1996 Boeing đã bàn giao 7000 máy bay đến hơn 400 khách
hàng trên toàn thế giới. Các mẫu máy bay đa dạng của Boeing cho phép hãng giành
được khách hàng tại mọi nơi trên thế giới.
Khía cạnh này trong chiến lược của Boeing - cạnh tranh trong thị trường
toàn cầu - là chủ đề của nghiên cứu này.
Từ khi bắt đầu thành lập năm 1929 và xuyên suốt quá trình lịch sử lâu dài,
Boeing vẫn luôn dành những khoản tiền lớn để duy trì sự đổi mới trong lĩnh vực
thiết kế máy bay một cách thành công. Trong thập niên 1970 và thập niên 1980 của
công ty Boeing đặt mục tiêu là duy trì sự thống trị trong từng phân đoạn của ngành
công nghiệp máy bay thương mại. Khung máy bay Boeing của gia đình bao gồm
727 và 737 máy bay cho các chuyến bay có tầm bay ngắn, các 757 và 767 cho các
chuyến bay tầm trung, và thành công rộng rãi với loại máy bay 747 cho các chuyến
bay liên lục địa. Trong thập niên 1980 và đầu năm 1990

đây.
5
Trương Đức Thao – ĐH Kinh tế quốc dân
* Marketing toàn cầu: Trụ cột thứ ba là tiến hành marketing toàn cầu.
Boeing rất tự hào đã phát triển được đội ngũ marketing toàn cầu hăng hái. Boeing
cố gắng lấy được khách hàng tiềm năng trước khi các đối thủ có thể nhận thức
được. Boeing làm việc gần gũi với từ khách hàng nhằm thoả mãn nhu cầu, giá cả,
giá thuê và các yêu cầu về dịch vụ khác một cách tốt nhất. Boeing thậm chí còn
thành lập các văn phòng vệ tinh gần các hãng hàng không lớn nhằm đảm bảo rằng
họ chắc chắn sẽ nhận được các công nghệ mới nhất và các dịch vụ ngay lập tức.
* Liên tục cải tiến sản phẩm: Boeing thường xuyên nghiên cứu nâng cấp các
mẫu máy bay nhằm theo kịp các nhu cầu thay đổi của khách hàng. Việc mua lại Mc
Donnel-Douglas, Boeing có thể cung ứng sản phẩm hàng không rất đa dạng từ máy
bay siêu lớn tới các loại nhỏ hơn với các mức giá phù hợp.
6
Trương Đức Thao – ĐH Kinh tế quốc dân
CÔNG TY COCA COLA
Có lẽ không có sản phẩm nào có tính chất toàn cầu hơn so với Coca-Cola, hay
Coke. Khách hàng từ St Louis tới Sao Paulo tới St Petersburg và trên toàn thế giới
đều yêu thích cái hương vị của Coca-Cola và đang yêu cầu hơn của nó. Tuy nhiên,
những bí mật đằng sau sự nổi tiếng và thành công trên thị trường của Coca-Cola
nằm ở việc Công ty Coca-Cola tiếp tục nỗ lực để đổi mới sản phẩm mới và thâm
nhập vào các thị trường mới, bất kể sự ngăn cấm như thế nào. Nếu một sản phẩm
được coi là để thiết lập nên tiêu chuẩn và biểu tượng cho một sản phẩm thật sự
mang tính chất toàn cầu thì Coca-Cola chắc chắn phải đươc xếp hạng trong nhóm
dẫn đầu.
Công ty Coca-Cola (còn được gọi là Coke) là một trong những công ty nước giải
khát thu được lợi nhuận nhiều nhất trên thế giới. Năm 1997, 18,8 tỷ đô la trong
tổng doanh số thu được của công ty tạo ra gần 4,1 tỷ đô la lợi nhuận cho công ty,
làm cho Coke là một trong những công ty có lợi nhuận lớn nhất trong lịch sử Mỹ

cách tối đa thông qua việc nắm thị trường bài bản, tập trung, quản lý hàng tồn,
quyền sở hữu đóng chai và kênh phân phối. Không một cửa hàng nào được cho là
quá nhỏ để bán sản phẩm của coca.
* Sản phẩm mới và sự thay đổi mới: Hàng năm coca chi một khoản tiền
rất lớn cho việc nghiên cứu thị trường. Nhờ các kết quả của nghiên cứu thị trường
mà công ty có thể phát triển đa dạng các dòng sản phẩm của mình cho tất cả các
nhu cầu riêng biệt của từng thị trường từ Châu âu đến Châu á, từ sản phẩm thông
thường đến các phương pháp đặc biệt như sản phẩm cho người ăn kiêng.
* Hoạt động cộng đồng: Một trụ cột chính khác nữa là hoạt động tại địa
phương. Hệ thống phân phối luôn cam kết làm cho sản phẩm của hãng là một phần
của cộng đồng, điều đó có nghĩa rằng Coca nhà đóng chai địa phương và người
phân phối luôn là người ủng hộ tích cực cho các hoạt động cộng đồng từ các hoạt
động thể thao đến các hoạt động lễ hội.
I- CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG THÚC ĐẨY QUÁ TRÌNH TOÀN
CẦU HOÁ.
1/ Thu hẹp các khác biệt về nhu cầu giữa các quốc gia và vùng
Sự tăng trưởng, nâng cao thu nhập và nhận thức về sản phẩm mới là một
trong những yếu tố quan trọng nhất thúc đẩy quá trình toàn cầu hoá. Từ những năm
1970, các nước công nghiệp mới trỗi dậy, mặt khác các nền kinh tế lớn như Châu
âu, Nhật, Mỹ cũng trải qua một thời kỳ tăng trưởng, tất cả tạo nên một nhu cầu
khổng lồ về hàng hoá và dịch vụ. Nói một cách khác, sự thịnh vượng, này đã mở ra
những thị trường khổng lồ hàng năm cho các công ty muốn gia nhận và phục vụ
hàng triệu khách hàng.
Nhu cầu tăng trưởng trên phạm vi thế giới ảnh hưởng trực tiếp và rõ ràng
hơn tới bản chất cạnh tranh của rất nhiều ngành công nghiệp. Nhiều ngành công
8
Trương Đức Thao – ĐH Kinh tế quốc dân
nghiệp sự toàn cầu hoá nhu cầu cũng có nghĩa là san bằng các dạng nhu cầu nơi
mong muốn các sản phẩm và dịch vụ của con người trở lên đồng nhất một cách
vững chắc.

6/ Sự xuất hiện các kênh phân phối mới
Xu hướng toàn cầu hoá sản phẩm cũng được tăng tốc bởi sự xuất hiện của
các kênh phân phối mới. Kênh phân phối mới thay thế các kênh phân phối tốn kém
thúc đẩy nhu cầu sản phẩm mới. Ví dụ: sự xuất hiện của hệ thống Toys “R” Us ở
Nhật Bản không chỉ hạ thấp giá bán đồ chơi Nhật Bản mà còn mang đến sự cạnh
tranh cho thị trường bởi các nhà sản xuất Hoa Kỳ và Châu Âu.
7/ Giảm chi phí trong vận chuyển, viễn thông và tồn trữ
Sự mở rộng các phương tiện vận chuyển giá rẻ, sự giảm giá cước các dịch
vụ bưu chính viễn thông và chi phí tồn trữ thúc đẩy mạnh mẽ sự toàn cầu hoá của
nhiều ngành công nghiệp.
II- CÁC CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU HÓA
Các hãng phải giải quyết hai vấn đề cơ bản khi nghĩ đến các phát triển các
chiến lược trong cạnh tranh toàn cầu.
+ Làm thế nào chúng ta có thể mở rộng lợi thế bằng cạnh tranh tại nhiều thị
trường?
+ Làm thế nào chúng ta có thể hạn chế đến mức thấp nhất và tận dụng tối đa các cơ
hội khi cạnh tranh toàn cầu?
Câu hỏi thứ nhất tập trung vào thúc đẩy các nguồn lực quan trọng, các lợi
thế cạnh tranh từ một thị trường ra các thị trường khác.
Câu hỏi thứ hai tập trung vào xây dựng và quản lý các hoạt động toàn cầu
trong đó có các hoạt động và động thái của đối thủ cạnh tranh.
Chúng ta tập trung vào hai chiến lược mở rộng thị phần toàn cầu cơ bản sau:
1/ Chiến lược toàn cầu :
Một chiến lược theo đuổi sự vững chắc và sự tiêu chuẩn hoá ở mức độ cao
của sản phẩm, quá trình và hoạt động trên toàn thế giới phối hợp với các nhánh
hoạt động (chi nhánh) để đạt được sự liên kết cao và trợ giúp chung.
Các yếu tố đã đề cập ở phần I thúc đẩy các hãng theo đuổi chiến lược toàn
cầu. Chìa khoá để theo đuổi chiến lược này là một tầm nhìn hội nhập việc xây
dựng, mở rộng các nguồn lợi thế cạnh tranh, các nguồn này liên kết tất cả các hoạt
động của hãng để tạo ra hệ thống chuyển tải giá trị gia tăng thống nhất.

Các ví dụ về Coca cola và Boeing là những ví dụ tốt về tập trung các nỗ lực
toàn cầu. Các đội ngũ marketing toàn cầu, các lực lượng bán hàng chuyên nghiệp
được lập ra để tìm hiểu, thoả mãn các nhu cầu của khách hàng.
e/ Cạnh tranh bằng trợ cấp chéo
11
Trương Đức Thao – ĐH Kinh tế quốc dân
Các hãng dùng các nguồn lực tài chính, công nghệ từ một thị trường để tấn
công đối thủ ở một thị trường khác bao gồm việc sử dụng chiến thuật “tấn công và
phòng thủ” để đạt được vị trí mới trên thị trường.
Sự xuất hiện của một vài hãng lớn cạnh tranh trong một thị trường giống
nhau luôn chỉ ra một sự trợ cấp chéo tiềm năng. Các hãng dùng thu nhập từ một thị
trường – có thể là thị trường nội địa để tài trợ cho các nỗ lực đắt giá tại thị trường
khác( có thể là thị trường nước ngoài). Đồng thời các kỹ năng marketing và công
nghệ họ học được từ việc bán sản phẩm ở thị trường khác giúp họ tinh lọc các kỹ
nghệ tấn công vào một thị trường khác nữa.
Nói tóm lại, các chiến lược toàn cầu được thiết kế nhằm liên kết các hoạt
động của hãng trong rất nhiều thị trường vào một viễn cảnh hệ thống rộng lớn trong
việc xây dựng, mở rộng các lợi thế cạnh tranh. Chiến lược toàn cầu tìm kiếm khai
thác các đòn bẩy định hướng công nghệ. Đòn bẩy công nghệ sẽ đem lại kết quả khi
hãng có thể mở rộng, truyền tải các kỹ năng và nguồn lực xuyên suốt các thị trường
một cách thống nhất. Khi theo đuổi chiến lược thành công sẽ giúp hãng tối đa hoá
các cơ hội để truyền tải sản phẩm, quá trình, năng lực từ một thị trường tới một thị
trường khác.
2/ Chiến lược đa nội địa
Chiến lược này thường xuyên được ưu tiên khi các thị trường địa phương
đối lập nhau về sở thích, sự ưu tiên của khách hàng cũng như các điều kiện cạnh
tranh. Các yếu tố thúc đẩy chiến lược này là:
Sự đồng nhất nhu cầu khác ở các thị trường, sự thay đổi kiênh phân phối ở
các thị trường khác và sự cần thiết đặc định hoá sản phẩm theo từng địa phương bới
các yêu cầu mang tính pháp lý, các kiểu công thức hay bộ phận.

c/ Các kênh phân phối địa phương
Hãng theo đuổi chính sách đa nội địa phải hiểu và quản lý một phạm vi rất
rộng các kênh phân phối. Hãng phát triển các chiến lược riêng cho mỗi kênh phân
phối địa phương phù hợp với các đặc điểm vùng.
d/ Sức mạnh đòn bẩy của thương hiệu toàn cầu
Nguồn gốc của sức mạnh này đến từ việc gặt hái và mở rộng các biểu tượng
về chất lượng nổi tiếng của thương hiệu mang lại. Điều này rất quan trọng khi
Công ty tiếp cận và xâm nhập vào thị trường mới. Như vậy, khác với chiến lược
toàn cầu, sức mạnh đòn bẩy của thương hiệu không dựa trên nền tảng công nghệ
chung, sản phẩm cũng như quá trình sản xuất mà dựa vào việc tạo lập một biểu
tượng nổi tiếng, chất lượng cao và mang tính rộng khắp.
13
Trương Đức Thao – ĐH Kinh tế quốc dân
III- LỢI ÍCH CỦA TOÀN CẦU HÓA
1/ Thị trường tăng trưởng và mở rộng
Toàn cầu hoá giúp các hãng vượt qua các hạn chế của thị trường nội địa.
Toàn cầu hoá cũng cho phép hãng vượt qua đối thủ cạnh tranh tại thị trường nội
địa. Khi một hãng mở rộng các hoạt động của mình ra thị trường toàn cầu, nó có
thể phát triển các sản phẩm mới mà đối thủ vẫn duy trì xu hướng nội địa không có.
Việc thử nghiệm ra bên ngoài giúp hãng tự tinh lọc lại mình và tăng cường các lợi
thế cạnh tranh.
2/ Thu hồi các chi phí đầu tư
Toàn cầu hoá là một biện pháp đầy sức mạnh để thu hồi đỡ chi phí đầu tư
cho việc phát triển các sản phẩm và quá trình mới.
3/ Xây dựng một hình ảnh thương hiệu mạnh
Cả các công ty đa quốc gia và toàn cầu đều khuếch trương hình ảnh của
công ty khi mở rộng toàn cầu hoá bằng các sản phẩm chất lượng cao. Một hình ảnh
thương hiệu mạnh có ý nghĩa như một khoản đầu tư để dễ dàng xâm nhập vào thị
trường mới sau này, như vậy tăng khả năng cạnh tranh Nói một cách khác, một
hình ảnh thương hiệu mạnh, được công nhận trên toàn cầu tuy không nhìn thấy

người tư vấn và địa chỉ liên lạc của người đó nếu cần.
4/ Tăng cường hiểu biết:
Một trong những lợi ích tối quan trọng của sự toàn cầu hoá là khả năng học
tập và chuyển giao tri thức trong công ty. Với các công ty toàn cầu và đa sắc tộc,
nhờ sự quảng bá của họ tới nhiều thị trường, sản phẩm và môi trường khác nhau
nên sẽ nhận được số lượng lớn thông tin về đối thủ, khách hàng và kỹ thuật mới.
Các tập đoàn với bộ máy điều hành lớn sẽ trở thành một kho kỹ năng và tri thức
mới, đặc biệt là nếu năng lực cạnh tranh của họ chính là kỹ thuật quảng cáo, sản
xuất, nghiên cứu phát triển. Sự cần thiết để tìm kiếm lợi nhuận từ công nghệ độc
quyền và thương hiệu đã khiến cho các công ty tăng cường vào việc thiết kế các
sản phẩm mới và xâm nhập vào các thị trường mới. Do vậy, các công ty luôn tích
trữ các hiểu biết mà có thể được sử dụng để tạo dựng sản phẩm cho các thị trường
khác. Các công ty thu thập kỹ năng và tri thức từ quá trình cạnh tranh khốc liệt với
các công ty khác. Tác dụgn của sự cạnh tranh toàn cầu đối với các công ty này là
việc xây dựng một cơ sở hạ tầng vững chắc sao cho có thể chuyển tải thật nhanh
các ý tưởng, hiểu biết và kỹ năng đến các công ty con của nó. Các thông tin như
vậy đã giúp cho các công ty đa quốc gia như Sony, Nokia và IBM phát triển một
dải sản phẩm được luân chuyển qua các hệ thống R&D, sản xuất và phân phối.
Tương tự, các công ty đa sắc tộc như Coca-cola, P&G và Pepsi Co có thể chuyển
tải ưu điểm của sự hiểu biết và ý tưởng mới từ một thị trường nay sang một thị
15
Trương Đức Thao – ĐH Kinh tế quốc dân
trường mới dưới cái bóng của chiếc ô thương hiệu đã được công nhận trên toàn
cầu.
IV- CHI PHÍ TỪ VIỆC TOÀN CẦU HOÁ
Mặc dù chiến lược mở rộng toàn cầu hoá đem lại cho các công ty rất nhiều
lợi ích, nhưng việc điều hành từ nước ngoài sẽ đòi hỏi chi phí phụ thêm. Nhiều chi
phí của việc mở rộng này là để cho việc tổ chức. Việc điều hành phối hợp giữa các
thị trường đa dạng và thay đổi gây ra nhiều áp lực và khó khăn bên trong một công
ty. Hơn nữa, các công ty còn bị đặt vào cách điều hành đặc trưng và thay đổi các

Một số công ty của Mỹ bắt đầu xem xét đầu tư tại Châu á như là một cơ hội để tăng
cường sự hiện diện của họ trong những thời điểm mà các đối thủ tại Hàn Quốc,
Indonesia, Thái Lan và các nơi khác đang bị áp lực của khủng hoảng kinh tế.
Cùng với các chi phí quan trọng thường đi kèm với sự toàn cầu hoá là sự
xuất hiện của đòn bẩy chiến lược, sự mất linh hoạt và yêu cầu nỗ lực để điều phối
kinh doanh vượt qua biên giới thị trường.
1 /Chi phí của đòn bẩy chiến lược
Một trong những chi phí khá quan trọng đối với một công ty trong quá trình
toàn cầu hoá là chi phí để xác định và thúc đẩy các nguồn lực của lợi thế cạnh tranh
giữa các thị trường đa dạng và thay đổi. Để nhận diện được những điểm cần thúc
đẩy đòi hỏi công ty phải tập trung vào các hành động then chốt mang lại giá trị gia
tăng. Chúng được dùng để xây dựng và duy trì lợi thế trong các thị trường của công
ty. Xây dựng các đòn bẩy mang tính hệ thống là được áp dụng chủ yếu tại các công
ty có chiến lược toàn cầu. Trong các công ty này, đòn bẩy có được từ việc hợp tác
và trợ giúp lẫn nhau của các công ty con. Tuy nhiên, chi phí của việc hình thành
đòn bẩy cũng xuất hiện đối với các công ty đa sắc tộc, mặc dù là theo 1 cách khác.
Trong các công ty này, đòn bẩy hình thành chủ yếu từ sự trau dồi một hình ảnh
thương hiệu mạnh, nó ngược với sự đầu tư có định hướng trong các công ty toàn
cầu. Bởi vì nguồn gốc của đòn bẩy là khác nhau giữa các công ty đa sắc tộc và
công ty toàn cầu nên chi phí để hình thành đòn bẩy phụ thuộc vào chiến lược được
thực thi.
Để chiến lược toàn cầu được thành công đòi hỏi công ty được quản lý và
xem như các chi nhánh như trong một hệ thống đơn nhất, không được coi như một
tập hợp các thị trường nội địa, chia sẻ các nguồn lực sản xuất giúp cho lãnh đạo có
thể phân phối nguồn lực và đầu tư tương ứng theo tiêu chí để hỗ trợ cho lợi thế
cạnh tranh của công ty. Chi phí lớn nhất của đòn bẩy trong công ty toàn cầu là đầu
tư dài hạn và liên tục vào các nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh. Nói một cách khác,
nguồn lực được chuyển cho một kỹ năng hay khả năng đặc biệt giống như việc yêu
cầu phải duy trì đầu tư cho thời gian. Theo đó, việc xây dựng đòn bẩy trong công ty
17

trong việc tạo ra các sản phẩm mới có giá trị cao. Việc mất đi tính năng động có thể
xuất hiện trong các công ty đa quốc gia và toàn cầu, mặc dù các hiện tượng này phụ
thuộc vào chiến lược cụ thể được mỗi công ty áp dụng.
18
Trương Đức Thao – ĐH Kinh tế quốc dân
Trong các công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu sự mất tính năng động từ
việc chia sẻ và phụ thuộc lẫn nhau về nguồn vốn đầu tư giữa các công ty con bởi
hoạt động của một công ty con có thể ảnh hưởng đến công ty khác, thời gian đáp
ứng để điều chỉnh theo sự phát triển của thị trường mới sẽ chậm đi đáng kể trong
các công ty toàn cầu. Các nhà quản lý cần phải liên lạc và thuyết phục các người
đương nhiệm trong các công ty con khác về việc vì sao một xu hướng nào đó của
thị trường cần phải nhận được sự quan tâm của họ. Điều này có thể có hoặc không
quan trọng đối với Giám đốc công ty khác vì vậy vô hình chung sự thiếu năng động
của các công ty con sẽ chia sẻ trở nên mang tính hệ thống trong toàn công ty. Ta
hãy xem xét hãng IBM trong thị trường máy tính lỡn mặc dù IBM đã biết từ lâu các
máy tính cá nhân (và bây giời là kiến trúc internet và máy chủ) sẽ thay thế các máy
tính cỡ lớn trong rất nhiều ứng dụng. Bởi vì IBM đã đầu tư một hệ thống lớn các
nhà máy, phòng thí nghiệm và hệ thống phân phối chỉ nhằm để phục vụ cho thị
trường máy tính cỡ lớn cho nên họ đã không đáp ứng được xu hướng mới của thị
trường. Vì vướng vào việc xử lý theo sự phát triển của thị trường đã khiến cho
công ty này chậm nhất biết ra xu hướng phát triển của máy tính cá nhân. IBM thậm
chí cũng không thể đảm nhận được sự chuyển hướng đầu tư và công nghệ mới cho
phép tăng cường sức mạnh chống lại các đối thủ Châu Âu và Nhật Bản.
Trong các công ty theo đuổi chiến lược đa quốc gai sự mất đi tính năng động
lại xảy ra theo một cách khác giống như các công ty toàn cầu, các công ty đa quốc
gia có thể nhanh chóng đáp ứng theo thị hiếu của sản phẩm trong thị trường mà họ
nắm giữ. Nhưng các công ty kiểm này lại khó có thể đáp ứng với thay đổi có tác
động cùng lúc tới tất cả các thị trường của họ. Các công ty con được điều hành
riêng rẽ như một đơn vị độc lập, mà ta có thể thấy trong các công ty Coca-cola,
3M, Colgate-Palmolive… chỉ có đủ khả năng đáp ứng tức thì tại thị trường địa

nó có thể tạo dựng uy tín trong công ty và họ có khả năng kiểm soát số lượng các
linh kiện mà các công ty con khác sử dụng. Vì vậy, các giám đốc khác sẽ không
sẵn lòng chi toàn bộ chi phí cho nhà máy vì hầu hết sản phẩm đầu ra sẽ bị chia sẻ
với các công ty con và thị trường khác. Chi phí thoả hiệp bao gồm các cuộc họp dài
ngày, thêm thời gian thoả hiệp giữa các giám đốc và cho việc quyết định chia sẻ
các nguồn lực quan trọng. Trong các công ty đa quốc gia, sản phẩm và mục tiêu
của mỗi công ty con được xác định tuỳ theo điều kiện thị trường của họ. Các công
ty con độc lập với nhau nên ít xảy ra tranh cãi trong việc chia sẻ nguồn lực hoặc
vốn đầu tư. Các tranh cãi chỉ xảy ra trong nội bộ của mỗi công ty về việc làm sao
phục vụ tốt nhất cho thị trường địa phương.
20
Trương Đức Thao – ĐH Kinh tế quốc dân
b/ Chi phí cho trách nhiệm
Các công ty toàn cầu phải đối mặt với việc giải ngân của các công ty con.
Để xây dựng lợi thế cạnh tranh có tính hệ thống sẽ dẫn đến một số công ty con sẽ
phải chịu nhiều chi phí hơn cho việc nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới so với
các công ty con khác. Một số công ty con cũng sẽ thu được ít lợi nhuận hơn từ các
nỗ lực như vậy. Sự không thống nhất như vậy sẽ dẫn đến đáng giá thấp khả năng
của công ty con nếu chỉ dùng phép so sánh đơn giản trong khi đánh giá năng lực
của mỗi giám đốc. Trong thực tế, các công ty đầu tư nhiều vào các thiết bị mới sẽ
có chi phí lớn, trong khi đó các công ty khác đầu tư ít nên sẽ có nhiều lợi nhuận.
Khi chia sẻ chi phí và tài nguyên cũng như nỗ lực hợp tác sẽ dẫn đến ảnh hưởng tới
khả năng tài chính của mỗi công ty con. Trong các công ty đa quốc gia, tính toán
chi phí và lợi nhuận của mỗi công ty lại là một công việc khá dễ dàng. Sự tồn tại
độc lập của mỗi công ty con này trong công ty mẹ cho phép có thể đáng giá riêng
rẽ năng lực của mỗi công ty con.
V - ỨNG DỤNG TẠI HÃNG BOEING VÀ COCA-COLA
Chúng ta sẽ cùng tìm hiểu về cách thức áp dụng chiến lược toàn cầu hoặc đa
quốc gia tại Boeing và Coca-cola. Rõ ràng là những phân tích và mô tả về Boeing
cho thấy nhà sản xuất máy bay này đã thu được nhiều lợi nhuận từ chiến lược toàn

nội địa. Không giống như Boeing, Coca-cola lại thu được nhiều thành công từ
chiến lược riêng biệt cho mỗi thị trường. Mỗi một công ty con của Coca tự xây
dựng chiến lược kinh doanh, quảng cáo, Marketing và các kỹ thuật bán hàng sao
cho phục vụ tốt nhất khách hàng địa phương. Hệ thống phân phối và sản xuất toàn
cầu của Coca thực tế là một tập hợp các nhà phân phối, đóng chai, bán sỉ và bán lẻ,
… được quyền chia sẻ chung hình ảnh thương hiệu và chất lượng Coca-cola. Để
giảm bớt chi phí vận chuyển, Coke đã thiết lập một hệ thống phân phối và sản xuất
nằm ngay tại địa phương. Kinh nghiệm này giúp cho Coke đào tạo được nguồn
nhân lực có kỹ năng tốt, giành được cảm tình của Chính phủ nước sở tại. Coca đã
thành công nhanh chóng với chiến lược này, hàng loạt các công ty địa phương khao
khát được trở thành thành viên của mạng lưới phân phối và sản xuất của Coca-cola.
Gần đây Coke đã giành được chiến thắng quan trọng trước Pepsi Co vào tháng 11
năm 1996 khi họ đã giành được quyền điều hành công việc đóng chai của gia đình
Cisneros là một nhà phân phối và đóng chai lớn nhất tại Venezuela. Mặc dù các
kênh phân phối thay đổi rất nhiều theo mỗi vùng và thậm chí là trong một quốc gia,
Coke vẫn theo đuổi chính sách xây dựng lực lượng phân phối, khả năng kỹ thuật và
năng lực sao cho phục vụ các thị hiếu của từng thị trường và có chính sách riêng để
thâm nhập sâu vào thị trường đố. Coca đặt ra tham vọng chiến lược là “đặt tất cả
mong muốn trong tầm tay” có nghĩa là họ phải thiết kế sản phẩm và chiến lược
marketing theo từng vùng, theo từng thị trường. Mục tiêu này cũng nhấn mạnh vào
22
Trương Đức Thao – ĐH Kinh tế quốc dân
việc đáp ứng nhanh theo nhu cầu địa phương. Như vậy, toàn bộ hoạt động của
mạng lưới cực lớn các nhà phân phối, sản xuất, công ty con và nhân viên của Coke
đều nhằm mục tiêu trở thành thương hiệu mạnh nhất thế giới và là công ty có giá trị nhất
tại mỗi quốc gia.
VI- CÁC PHƯƠNG PHÁP CÂN BẰNG GIỮA CHIẾN LƯỢC TOÀN
CẦU VÀ ĐA NỘI ĐỊA
Các ví dụ về hãng Boeing và Coca để giúp phân biệt rõ các đặc điểm của hai
chiến lược toàn cầu hoá có đặc trưng khác nhau.

Hoa kỳ. Honda sản xuất các cấu kiện chính tại Nhật để giảm giá thành và chia sẻ
các qúa trình sản xuất độc quyền giữa các dòng xe ô tô. Các động cơ ô tô cao cấp
thường đòi hỏi rất nhiều chi phí để phát triển các vật liệu mới nên cần sản xuất với
số lượng cực lớn để trang trải chi phí này. Mặt khác, tất cả các xe Honda Accord
bán tại Mỹ lại được lắp ráp tại các nhà máy ở Ohio hoặc nơi khác. Các động cơ và
hội truyền động được chuyển từ Nhật và lắp ráp với các linh kiện sản xuất tại Mỹ
như: kính chắn, lốp,… Vì vậy, Honda đã đạt được lợi ích từ việc sản xuất các cấu
kiện phức tạp (để bảo mật các thiết kế cao cấp và chi sẻ chi phí sản xuất rẻ hơn) của
chiến lược toàn cầu, đồng thời sử dụng chiến lược đa nội địa cho việc lắp ráp và
phân phối các xe thành phẩm (thành phẩm đáp ứng theo nhu cầu nội địa).
2. Các sản phẩm chăm sóc sức khỏe
a/ Kết hợp giữa đáp ứng địa phương cho phát triển toàn cầu.
Các sản phẩm chăm sóc sức khỏe như: dầu gội, kem đánh răng, … vẫn chủ
yếu tập trung vào chiến lược đa nội địa để đáp ứng theo thị trường nội địa. Nhanh
chóng thay đổi sản phẩm và đưa ra thị trường vẫn là yếu tố quan trọng để đạt lợi
thế cạnh tranh trên thị trường nội địa. Nhưng việc nghiên cứu, sản xuất lại cần chi
phí cao và phải được chi sẻ theo chiến lược toàn cầu. Xu hướng này được các công
ty áp dụng cho việc nghiên cứu, chế thử các sản phẩm mới cho tương lai.
Ngày nay, có vẻ như các công ty của ngành công nghiệp tìm cách thực hiện
chiến lược hỗn hợp giữa toàn cầu và đa quốc gia để mở rộng hoạt động ra nước
ngoài. Giữ cân bằng giữa giảm chi phí cho tổ chức và tùy biến nhanh các sản phẩm
sẽ trở thành nhân tố quan trọng để tạo dựng lợi thế cạnh tranh và đạt thành công.
b/ Đạo đức kinh doanh:
Việc toàn cầu hóa khiến cho các công ty phải xử lý với các loại đối thủ cạnh
tranh, khách hàng và thị hiếu thị trường, do đó phải làm việc với nhiều thói quen và
tín ngưỡng khác nhau. Vì vậy trong các năm 1990, đạo đức kinh doanh đã được
chú ý đén. Đó là do xuất hiện ngày càng nhiều các vụ Scandan trong quá trình toàn
cầu hóa tại Châu Âu và Trung đông. Ví dụ, hãng bảo hiểm Lloyd đã gặp scandan
do các đại lý lừa gạt khách hàng để thủ lợi.
24