International Marketing
CHAPTER 1:
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU - GLOBAL STRATEGIC PLANNING
Tóm tắt chương:
Toàn cầu hoá đã và đang trở thành một trong những vấn đề đáng quan tâm hàng đầu trong hoạch
định chiến lược của các Giám đốc Marketing trong vài năm trở lại đây. Đứng trước nhiều áp lực
khác nhau, trong nội bộ cũng như bên ngoài công ty, buộc một công ty trong thời buổi này phải
mở rộng ra thị trường toàn cầu bằng cách bành trướng và liên minh để có thể tham gia vào thị
trường bên ngoài. Tuy cách tiếp cận cũng như thực hiện ở mỗi công ty có khác nhau, nhưng nhìn
chung thì các chuyên gia hay Giám đốc Marketing trên thế giới đều có những quan điểm tương
đồng hay những kỹ thuật thực hiện khá giống nhau, rất bài bản và cần phải thích hợp với từng thị
trường cụ thể. Khi hoạt động của công ty mang tính toàn cầu, nghĩa là công ty có những chi nhánh
trên nhiều nước, thì nhất thiết những chi nhánh (công ty con) phải được truyền thụ đầy đủ nhất về
thông tin các sản phẩm cũng như các chương trình hoạt động mang tính toàn cầu từ công ty mẹ.
Nghĩa là, công ty cần phải biết cách vận dụng và khai thác những hoạt động của mình mang tính
tương đồng xuyên các quốc gia, đồng thời các chuyên gia hay Giám đốc Marketing của công ty ở
mỗi quốc gia phải là những người giỏi, thành thạo và tinh thông thị trường để có thể thấy được
những lợi ích trong việc hoạch định kế hoạch hành động chung.
Các chuyên gia hay Giám đốc Marketing cần phải am tường việc xây dựng những kế hoạch hành
động, những chiến lược mang tính thực thi cao vào một thị trường mới. Ngoài ra, họ còn phải là
những người rất am hiểu những định hướng, mục tiêu, chiến lược kinh doanh cốt lõi của công ty
để có thể bắt tay vào thực hiện các chiến lược và gặt hái thành công. Trong việc thực hiện chiến
lược toàn cầu có bài bản, người ra quyết định phải là người biết nhìn nhận, đánh giá và lựa chọn
đúng thị trường, phân tích về lợi thế cạnh tranh tốt nhằm mục đích cuối cùng là sử dụng tất cả
chúng vào việc thâm nhập thị trường một cách hoàn hảo. Đó có thể chỉ là sự thâm nhập vào một
phân khúc thị trường cụ thể, hay có thể là việc khai thác đa phân khúc nhằm tận dụng tối đa lợi thế
cạnh tranh của công ty. Trong việc vận dụng và triển khai các chiến lược marketing hỗn hợp
(marketing-mix) để tối ưu hoá hiệu quả khia thác một thị trường, các bậc tiền bối có câu “Nghĩ lớn
nhưng làm cụ thể” (“Think globally, act locally”) như là một kim chỉ nam hành động cho mọi mục
tiêu mang tính toàn cầu của công ty.
Nội dung chi tiết Chương 1
phải luôn tiếp nhận những thách thức cạnh tranh mới đến từ mỗi thị trường.
Bảng: Mô phỏng chiến lược toàn cầu hoá
Phát triển chiến lược
Kinh doanh chính
Quốc tế hoá các
Chiến lược
Toàn cầu hoá các
Chiến lược
• Các thành tố của chiến lược toán cầu hoá
Để thực hiện quá trình chiến lược toàn cầu hoá thành công, các chuyên gia hay Giám đốc
Marketing đều chú trọng hài hoà, kết hợp nhuần nhuyễn các yếu tố chủ quan và khách quan có tác
động đến chiến lược hay nguồn lực ảnh hưởng đến toàn cầu hoá. Các yếu tố đó bao gồm
Các yếu tố về thị trường
Các nhà hoạch định thị trường nói rằng: Trên hành tinh chúng ta có trên một tỷ con người có cùng
trình độ học vấn, cùng mức thu nhập, cùng lối sống, thời gian và cả những nguyện vọng. Một
trong những điều mà các chuyên gia cho rằng tất cả các khách hàng giống nhu cầu nhau là ở chỗ
họ có cùng năng lực mua sắm đối với những sản phẩm nhất định nào đó. Cũng có thể là do sự phát
triển vượt trội của công nghệ đã tạo nên sự hấp dẫn chung đối với mọi người, chẳng hạn như sự ra
đời của hệ điều hành Microsoft Windows, hay hệ thống mạng Internet, hay mạng điện thoại di
động, cùng nhiều sản phẩm và dịch vụ khác v.v… mà tất cả chúng vô hình chung gắn kết mọi
người lại với nhau và tạo ra một thị trường tiêu thụ rộng lớn. Và, cũng chính từ những yếu tố
2
Các chiến lược kinh doanh tổng thể
Quốc gia
A
Quốc gia
B
Quốc gia
ty hay tập đoàn nhiều kinh nghiệm, sự học hỏi.
Các yếu tố về môi trường
Trong vài năm trở lại đây, trong bối cảnh của toàn cầu hoá mạnh mẽ, chính phủ ở tất cả các quốc
gia trên thế giới đã dần bỏ bớt đi những rào cản về luật lệ, quy định nhằm tạo điều kiện thuận lợi
nhiều hơn cho các nhà hoạt động thị trường quốc tế. Điển hình như ở châu Âu, một vài động thái
tiêu biểu của các liên minh chính phủ trong khối này nhằm tạo điều kiện tốt hơn cho dân chúng,
những nhà kinh doanh hưởng những tiên ích tốt hơn như: khuyến khích mọi người dân làm giàu
hơn chính đáng, tuyên truyền về cuộc sống luôn có hoài bão, tăng tốc dòng lưu chuyển thông tin
giữa các quốc gia, phát triển và trao đổi nhiều loại hình sản phẩm dịch vụ giữa các quốc gia thừa –
thiếu, phát triển một đồng tiền chung (đồng EURO)… Xa hơn nữa, nhiều chính phủ cũng muốn có
kết quả khả quan trong việc thống nhất với nhau tháo bỏ các rào cản về tâm lý, chính sách tài
chính hạn hẹp, những công nghệ luôn thay đổi liên tục trên thế giới. Nghĩa là, những người đứng
đầu các quốc gia mong muốn lạc quan rằng thế giới này sẽ ngày càng gần nhau hơn và gắn kết với
nhau nhiều hơn nữa.
Các yếu tố về cạnh tranh
Trong bất kỳ một ngành nào đó, luôn luôn có những “đại gia toàn cầu” chi phối gần như tất cả các
hoạt động của ngành dựa vào sự tranh thủ lợi thế của 3 yếu tố vừa kể trên. Để luôn tạo thế cạnh
tranh bền vững, các nhà hoạt động thị trường luôn tìm tòi và ứng dụng những chiến thuật, công
nghệ, sản phẩm mới, tiên tiến nhất nhằm tạo thế tiên phong cho mình hoặc để chiếm đoạt tay trên
về thị phần, khách hàng của những đối thủ cạnh tranh khác. Thực tế là, người ta không thể tưởng
3
tượng rằng trong vòng một thập kỷ qua đã xuất hiện vô số những sản phẩm, dịch vụ, công nghệ
làm thay đổi một cách lớn lao cục diện đời sống con người mà trước đó người ta không thể nào
nghĩ đến được. Chẳng hạn như công nghệ ĐTDĐ 3G, trang mua bán eBay, hay công cụ tìm kiếm
Google v.v…
Nắm chắc quy luật hoạt động của bộ ba những yếu tố trên cộng với xu hướng cạnh tranh khốc liệt
hiện nay, các chuyên gia hay Giám đốc Marketing toàn cầu luôn phải ra sức tìm kiếm thị trường
tiêu thụ mới với những chiêu thức hoạt động mới cùng những chủng loại sản phẩm mới, không
ngừng cải tiến. Chẳng hạn như tập đoàn Nestlé, để tạo dấu ấn mạnh mẽ với những khách hàng của
mình cũng như để bành trướng càng nhanh vị trí của mình trên thị trường châu Á, đặc biệt là thị
đang phát triển
Thiết lập khu vực toàn cầu
từ những năm 1980
Các nước mới nổi lênBắt đầu thí điểm phát triển
một số khu vực toàn cầu
Các nước thu nhập thấpĐóng hoàn toàn hoạt động
toàn cầu hay không có cơ
hội
Toàn cầu hoá yếu
Toàn cầu hoá Địa phương hoá
Bảng trên cho thấy, các nước có nền thương mại, công nghiệp phát triển mạnh thường có những
hoạt động về thị trường mạnh mẽ, rộng mở hơn những nước kém phát triển. Và chính vì vậy, sự
mở rộng về biên độ các ngành công nghiệp lợi nhuận cao, tính toàn cầu hoá trong nhiều ngành
4
nghề càng lớn, kết quả là họ chi phối hầu như toàn bộ thị trường thế giới. Ví du như 2 hãng Nike
và Reebok, để thống lĩnh thị trường toàn cầu, 2 hãng này ra sức thực hiện chiến lược toàn cầu hoá
nhãn hiệu của mình, toàn cầu hoá phân khúc khách hàng mục tiêu, thị trường mục tiêu và xây
dựng một chuỗi cung hoàn hảo trên toàn cầu.
B. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
Thông thường, khi lên kế hoạch cho việc phát triển một thị trường nào đó, các chuyên gia hay
Giám đốc Marketing thường làm động tác phân tích ma trận SWOT. Việc phân tích kỹ càng, chi
tiết, sát thực về các Cơ hội và Thách thức sẽ cung cấp cho những nhà hoạch định chiến lược những
cái nhìn toàn diện mọi vấn đề, đưa ra những quyết định chính xác và tạo sự tồn tại hay lợi thế cạnh
tranh bền vững của công ty hay tập đoàn tại thị trường đó. Khuôn mẫu cho việc hình thành kế
hoạch marketing toàn cầu chung quy lại liên quan đến 2 yếu tố: Yếu tố tài chính và Yếu tố phi tài
chính. Khi nhà hoạch định thị trường xác định rõ 2 yếu tố này, họ sẽ có được những ích lợi từ việc
thành công khi tung sản phẩm mới, tiết kiệm chi phí, gia tăng chất lượng sản phẩm và giữ vững thị
phần của mình.
Bảng công thức chung của một tiến trình Marketing toàn cầu
chóng của thị trường. Chẳng hạn như, trong ngành sản xuất ĐTDĐ, các nhà sản xuất luôn để ý tới
những chi tiết mới lạ cho sản phẩm để thu hút khách hàng. Liên doanh sản xuất giữa Ericsson và
Sony nhằm mục đích tối ưu hoá các lợi thế các bên, họ cho ra đời những dòng sản phẩm ĐTDĐ
vừa có chức năng gởi hình qua tin nhắn, cập nhật các trò chơi mới nhất hay kho dữ liệu thông tin
giá trị v.v…
II. Phân tích tốt yếu tố Thị trường và yếu tố Cạnh tranh
Đối với một chuyên gia hay Giám đốc Marketing toàn cầu, việc hoạch định chiến lược thực hiện
giống nhau giữa nước này với nước kia sẽ dẫn đến kết quả là thị trường tổng thể sẽ phát triển
không đồng nhất. Điểm mấu chốt đầu tiên khi nghĩ đến việc hoạch định chiến lược tổng thể toàn
cầu là không nước nào giống nước nào. Việc lập kế hoạch và triển khai kế hoạch khác nhau giữa
các quốc gia sẽ giúp những nhà hoạch định thị trường toàn cầu có thể san sẻ những rủi ro, những
nguồn lực, tận dụng hiệu quả của lợi thế cạnh tranh và tạo lợi nhuận trong thời gian dài. Về mặt lý
thuyết Cầu, điều này đòi hỏi các chuyên gia phải am hiểu những thuộc tính thông thường của
người tiêu dùng trong việc định hình nhu cầu và quyết định giữa những chọn lựa. Và, trong lý
thuyết về cạnh tranh thì ai càng nắm rõ nhựng thuộc tính này thì người đó càng giành được vị thế
cạnh tranh cao và xác lập lợi nhuận bền vững.
Một ví dụ rất thực tế là hãng xe FORD không hề ứng dụng một chiến lược nào giống nhau cho 2
quốc gia. Để thích ứng dòng sản phẩm của mình vào những thị trường, họ luôn đặt ra những câu
hỏi: Xu hướng hiện nay thế giới chuộng cái gi? Ngành công nghiệp xe hơi sẽ diễn biến ra sao
trong tương lai? Yếu tố nào về lối sống hay kiểu phương tiện nào là thích hợp với những mong đợi
của người tiêu dùng? Kiểu dáng hay Sự tiện lợi hay Tính an toàn hay Sự kinh tế v.v…? Và, nếu
FORD trả lời tường tận tất cả các câu hỏi và tận dụng tốt những yếu tố lợi thế, ứng dụng những
đột phá mới của công nghệ chẳng hạn, thì sự thành công sẽ không quá khó đối với họ.
III. Phân tích tốt những yếu tố nội lực
Để có được vị thế tốt trên thị trường toàn cầu, những nguồn lực nội tại của công ty hay tập đoàn
phải được đánh giá đúng mức, thích hợp với điều kiện và năng lực thực tế cũng như phải biết cách
duy trì lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Trong đó, các chuyên gia thường quan tâm nhiều đến yếu
tố con người cho bộ máy hoạt động. Một cuộc điều tra chung cho thấy, hiếm có một công ty hay
tập đoàn toàn cầu nào mà sở hữu đầy đủ những nhân tài kiệt xuất về marketing, kỹ thuật, sản xuất,
tài chính mà có thể tập hợp thành một khối thống nhất.
còn tập trung mang đến cho khách hàng một vị trí của một hãng sản xuất ra sản phẩm đầy tính
sáng tạo và một thương hiệu IKEA giá trị được in trên mỗi sản phẩm.
- Chiến lược tập trung hoá (focus)
Ở chiến lược này thì việc thực hiện cần phải rất rõ ràng. Nghĩa là, khi công ty hay tập đoàn
hoạt động trong một ngành nào đó thì họ cần phải định hướng mình theo hướng nào: Theo
chiến lược giá thấp hay Chiến lược khác biệt hoá. Bởi vì khi gia nhập vào thị trường thế giới,
công ty hay tập đoàn cần phải định hình rõ chiến lược hoạt động của mình là gì, và cũng có khi
là cần phải phối hợp tất cả các chiến lược để thích ứng với thị trường ở những sản phẩm khác
nhau.
(HÌNH 12.4)
• Lựa chọn thị trường ở quốc gia nào để tiến hành
Nên nhớ rằng, chiến lược marketing toàn cầu không phải nội dung của nó là phục vụ cho thị
trường toàn cầu, mà thực sự ra đó là việc phân định hợp lý dựa trên những ngồn lực thực tế có
được của công ty hay tập đoàn để tập trung tiến hành cho những thị trường hay phân khúc
khác nhau rải đều trên thị trường toàn cầu. Thông thường, các chuyên gia hay Giám đốc
Marketing vạch nên kế hoạch chinh phục những phân khúc hay khu vực trước rồi mới tiến
rộng ra bao trùm lãnh thổ một quốc gia. Cũng có khi do mạng lưới hoạt động của công ty hay
7
tập đoàn bao trùm một hệ thống hay khu vực rộng lớn mà có những điểm tương đồng nhau về
địa lý, dân cư, xu hướng tiêu dùng nên các chuyên gia hay Giám đốc Marketing sẽ sử dụng
chiến lược liên kế hoạch. Chẳng hạn như họ sẽ chia thị trường châu Âu ra làm 3 khu vực để
tiến hành hoạch định như thị trường Bắc Âu, thị trường trung tâm châu Âu và thị trường phía
Nam châu Âu.
Để quyết định việc thâm nhập vào một thị trường nào đó, điều quan trọng mà các chuyên gia
hay Giám đốc Marketing cần phân tích cụ thể các vấn đề trên 2 yếu tố căn bản: Nội lực và Sức
hấp dẫn của thị trường.
+ Phân tích nội lực của công ty hay tập đoàn: gồm các yếu tố như sự gắn kết của công
ty với thị trường đến đâu (thị phần), độ hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm và dịch vụ,
mức lợi nhuận mà công ty khai thác từ thị trường bao lớn, đầu vào – đầu ra thực hiện hiệu quả
Kế hoạch về kiểm soát
Ngắn
Cao
Thấp
Thấp
Thấp
Thấp
Lâu dài
Thấp
Cao
Cao
Cao
Cao
• Phân khúc thị trường :
Thực hiện chiến lược phân khúc thị trường thành công là việc nhìn nhận đúng những nhóm đối
tượng khác nhau trong cùng thị trường, để từ đó có những chiến lược marketing hỗn hợp
(marketing-mix) phù hợp với từng đối tượng cụ thể. Sự tiếp cận này được các chuyên gia hay
Giám đốc Marketing thực hiện bằng cách nhìn bao quát thị trường toàn cầu hay khu vực trước,
loại bỏ đi những yếu tố về chính trị để từ đó thực hiện các buớc để định vị xem thị trường
mình ở đâu. Viêc xác định này sẽ giúp đưa ra những tiêu chuẩn cụ thể và hình thành những
chương trình marketing cụ thể cho công việc sắp tới.
Trng vài năm trở lại đây, sự nổi lên của nhiều khuynh hứơng tiêu dùng mới, liên tục biến
chuyển cũng gây nên không ít khó khăn cho các chuyên gia hay Giám đốc Marketing trong
việc hoạch định phân khúc thị trường. Chẳng hạn như phân khúc thị trường cho giới trẻ hiện
8
nay, các chuyên gia hay Giám đốc Marketing thường quan tâm đến 1 số yếu tố nổi cộm như sự
kiện thể thao, âm nhạc, công nghệ máy tính, du lịch nước ngoài v.v… điển hình cho những yếu
tố biến đổi liên tục. Cho dù phải luôn đối mặt với những biến đổi trên, nhưng các chuyên gia
hay Giám đốc Marketing luôn tìm mọi cách trong chiến lược marketing hỗn hợp để tối ưu hoá
các công dụng của những yếu tố trên. Chẳng hạn như, trong khi quần jean nổi tiếng Levi’s
thuận lợi và hiệu quả, họ thường nghĩ ngay đến nhà phân phối toàn cầu đồ chơi Toys ‘R’ Us
thay vì chọn những nhà phân phối địa phương.
V. Phát triển những chương trình marketing toàn cầu
Những quyết định về chiến lược marketing toàn cầu được thực hiện dựa việc xem xét sử dụng
nguồn lực nào, thích ứng với những điều kiện nào để có thể phát huy tối đa hiệu quả.
9
• Mức độ chuẩn hoá của sản phẩm đem lại cho thị trường
Thông thường, khi tiến hành mang sản phẩm ra thị trường thế giới thì các nhà sản xuất ít khi
có một chuẩn mực chung cho sản phẩm, ngoại trừ những sản phẩm mà trong đó yếu tố cốt lõi
của sản phẩm hay yếu tố công nghệ chi phối lớn đến việc sản xuất ra sản phẩm đó. Bởi vì, việc
tiêu chuẩn hoá đồng đều sản phẩm sẽ giúp tiết giảm chi phí sản xuất rất nhiều và được sử dụng
trên dây chuyền sản xuất hàng loạt. Chẳng hạn như, các linh kiện bên trong máy tính cá nhân
thì thường có độ tiêu chuẩn đồng đều cao, chỉ những chi tiết hay linh kiện bên ngoài của máy
tính thì có thể thực hiện địa phương hoá.
• Triển khai phương pháp marketing
Thật sự thì không có kế hoạch marketing nào thực hiện mà không có sự đánh giá, xem xét các
yếu tố địa phương vào trong đó. Các chiến lược marketing ở các thị trường, địa phương tuy có
sự đồng nhất với nhau (ví dụ, chiến lược định vị sản phẩm) nhưng lúc nào cũng phải vận dụng
một số yếu tố khác nhau tùy theo từng địa phương (ví dụ, chiến lược phân phối). Các chuyên
gia marketing gọi nôm na phương pháp marketing này là Toàn cầu hoá địa phương
(Glocalization). Ví dụ như, tập đoàn Unilever thành công vang dội với sản phẩm nước làm
mềm vải khi cùng dùng chung một chiến lược định vị, các chương trình quảng cáo và thậm chí
là cả vật thí nghiệm (gấu bông) nhưng họ đặt ra nhiều tên khác nhau cho sản phẩm cũng như
kích cở bao bì sản phẩm. Một so sánh điển hình khác của phương pháp này thực hiện bởi 2 tập
đoàn lớn khác là Coca-Cola và Nestlé như sau
Các yếu tố marketing-mix Chiến lược thích nghi Chiến lược tiêu chuẩn hoá
Toàn phần Một phần Toàn phần Một phần
Thiết kế sản phẩm
Tên nhãn hàng
Định vị sản phẩm
School Publishing Division), 61.
• Các hoạt động thiết lập giá trị gia tăng
Mục tiêu chiến lược toàn cầu hoá là nhằm tiết giảm chi phí bằng cách đẩy mạnh sản xuất hoặc
nhiều hoạt động khác hay khai thác các năng lực ưu thế trong hệ thống nội bộ. Nhiều chuyên gia
10
hay Giám đốc Marketing thường thiết lập trung tâm nghiên cứu và phát triển (R&D) gần với nhà
máy sản xuất chính hay phân xưởng chính để có thể đồng thời theo sát, kết hợp tốt các bộ phận
chức năng với nhau.
Việc giám sát chặt chẽ chi phí, cải thiện lưu thông hàng hoá, thông tin và chuyển giao các phương
pháp hiệu quả sẽ giúp các nhà marketing dành sự quan tâm nhiều hơn, sâu sát hơn các hoạt động
chăm sóc khách hàng hiệu quả hơn là họ chỉ chú tâm đến việc hiện diện tại nhiều quốc gia.
• Khuynh hướng cạnh tranh
Khi một công ty hay tập đoàn toàn cầu nào đó tham gia thị trường toàn cầu thì khuynh hướng chịu
áp lực cạnh tranh ngay tại các thị trường là không tránh khỏi. Đối thủ cạnh tranh sẽ tiến hành các
chiến dịch chống đối lại hòng làm giảm lợi nhuận của công ty hay tập đoàn, hay làm kiệt quệ
nguồn lực và dẫn tới hệ quả là mất cả vị thế cạnh tranh cũng như sự hiện diện tại thị trường.
Một trong những chiêu thức củng cố cạnh tranh toàn cầu hiện nay mà các công ty hay tập đoàn
thực hiện là Chiến lược yểm trợ chéo. Nghĩa là, sử dụng nhiều nguồn lực của công ty hay tập đoàn
ở nhiều nơi để tập trung vào một thị trường nào đó chống lại cuộc chiến của các đối thủ cạnh tranh
trong một thời gian dài. Với lý thuyết “hiệu ứng đô-mi-nô”, một khi có công ty hay tập đoàn bị
mất lợi thế ở một thị trường nào đó thì sẽ kéo theo sự ảnh hưởng đến những nơi khác. Chính vì
vậy, chiến thuật dành cho nhà quản trị toàn cầu là không nên lơ là bất kỳ thị trường nào và phải
toàn tâm, toàn ý với tất cả. Điều này dễ thấy nhất giữa các “đại gia” trong các ngành công nghiệp
nước giải khát, sản xuất vỏ xe, sản xuất xe hơi, hàng điện tử gia dụng, máy tính và ĐTDĐ.
VI. Thực thi chiến lược Marketing toàn cầu
• Những thách thức :
Những yếu tố có thể gây trở ngại cho các chuyên gia hay Giám đốc Marketing toàn cầu trong việc
thực thi chiến lược của họ là Thực hiện điều nghiên thị trường không hiệu quả, Xu hướng phát
triển vượt ra khỏi các tiêu chuẩn của xã hội, thị trường, Những yếu tố nội tại của một thị trường
thức truyền tải thông tin trong nội bộ công ty hay tập đoàn như họp nhân viên, công bố trên
website, e-mail nội bộ, họp trực tuyến v.v… Ví dụ như tập đoàn IBM, Hội đồng phát triển của tập
đoàn thường xuyên tổ chức những buổi giao lưu, họp trực tuyến giữa các nhân viên tập đoàn trên
toàn thế giới đề họ có dịp gặp gỡ nhau trao đổi kinh nghiệm làm việc, xử lý tình huống, khoe tài và
thân thiết với nhau hơn.
Vai trò của văn phòng chính rất quan trọng. Đây sẽ là nơi thường xuyên đưa ra những kế hoạch
hành động, những hoạt động nhằm gắn kết và tăng cường phối hợp hiệu quả nhất các nguồn lực
của công ty hay tập đoàn. Chẳng hạn như hoạt động khuyến khích phát triển ý tưởng, đề ra kế
hoạch kinh doanh táo bạo, các chiến lược marketing đặc sắc… từ khắp các chi nhánh hay công ty
con để khợi gợi phong trào thi đua, làm biểu mẫu đặc sắc mà có thể áp dụng trên toàn thế giới.
Ngoài ra, các giám đốc hay trưởng chi nhánh, công ty con còn có một quyền hạn nhất định trong
việc tự hoạch định chương trình hành động phù hợp cho thị trường và nguồn lực mình quản lý.
Các chương trình này sẽ được trình lên văn phòng chính và sẽ được chấp thuận trong giới hạn cho
phép, cách làm này sẽ không bó buộc các chi nhánh hay công ty con tuân theo những tiêu chuẩn
khắc khe từ văn phòng chính.
Một số chính sách quan trọng mà các công ty hay tập đoàn toàn cầu thường áp dụng để khuyến
khích các chi nhánh, công ty con trực thuộc:
- Trao niềm tin, tạo cơ hội cho các giám đốc hay trưởng thị trường tham gia vào việc hoạch
định các chiến lược toàn cầu ở các nhãn hàng.
- Khuyến khích các chi nhánh, công ty con hiến kế, chia sẻ kinh nghiệm thành công từ thị
trường của mình để áp dụng cho các thị trường khác, hoặc nâng tầm lên thành chiến lược
toàn cầu.
- Duy trì vững mạnh thị phần, sức cạnh tranh, chiến lược độc đáo riêng của các nhãn hàng
tại thị trường, bao gồm cả nhãn hàng tại địa phương và nhãn hàng toàn cầu.
- Cho phép các Giám đốc Marketing địa phương tự chủ trong quản lý nguồn ngân sách
marketing nhất định để đáp ứng nhu cầu khách hàng cao nhất và chống chọi hữu hiệu với
các đối thủ cạnh tranh.
• Cấu trúc bộ máy hoạt động hiệu quả :
Ngày nay có rất nhiều công ty hay tập đoàn đa quốc gia có cách thực hiện mới với sắp xếp tổ chức
của mình. Họ cho phép các trưởng thị trường hay giám đốc sản phẩm một vị trí tại văn phòng
bởi các các công ty hay tập đoàn lớn nhỏ khác nhau, nhưng chung quy lại chúng đều mang tính
toàn cầu và quốc tế hoá. Các yếu tố thường thấy ảnh hưởng trực tiếp đến FDI như các yếu tố cơ
bản của thị trường, các rào cản thương mại, yếu tố chi phí, môi trường đầu tư… Thêm nữa, các
hình thức sỡ hữu cũng khác nhau tương ứng với quy mô hay chiến lược của công ty hay tập đoàn,
chẳng hạn như từ hình thức thành lập công ty con cho đến công ty liên doanh.
Với hình thức công ty liên doanh chẳng hạn, các bên tham gia sẽ có sự bù trừ cho nhau nhằm tăng
cường sức mạnh tổng lực, tối ưu hoá các nguồn lực sử dụng và mang lại lợi ích thiết thực cho các
bên. Rõ ràng rằng hình thức liên doanh sẽ mang lại lợi ích tốt nhất trong những điều kiện thiếu
thông tin về thị trường, hay dễ chấp nhận hơn khi quyết định mở rộng thị trường nước ngoài, hạn
chế thấp nhất rủi ro nhưng nó cũng đặt ra nhiều vấn đề tiềm ẩn mới như sự xung đột về văn hoá
các bên khác nhau, hay định hướng kinh doanh, chính sách thị trường, tầm nhìn chiến lược v.v…
Với hình thức liên minh chiến lược, là hình thức liên kết hoạt động đặc biệt giữa các đối tác ở
những ngành công nghiệp khác nhau, hay hình thức, quy mô khác nhau, tiềm lực khác nhau nhưng
có chung một chí hướng nhằm tối ưu hoá lợi thế về công nghệ hay lợi thế cạnh tranh đặc biệt của
mỗi bên. Ích lợi của hình thức này là nó mang đến một phức hợp cũng như lợi ích tối ưu về chi
phí, thông qua sức mạnh đặc biệt của mỗi bên có khi là một thuận lợi trong một công việc cụ thể
nào đó, chẳng hạn như quan hệ tốt với chính quyền là một lợi thế.
Đối với các quốc gia phát triển chủ yếu bằng nền công nghiệp dịch vụ, thì tại nơi đó các hình thức
của hợp tác, hợp nhất trên sự thoả thuận, dàn xếp thì phát triển rất phổ biến. Những kiểu hợp đồng
loại này tạo điều kiện hoạt động thuận lợi hơn cho các chuyên gia hay Giám đốc Marketing của
các công ty hay tập đoàn đa quốc gia một khi họ thiếu tiềm lực hay họ không mấy khát khao bành
trướng. Ngoài ra, nó cũng giúp ích cho một bên nào đó có thể học tập được các kỹ năng quản lý
điều hành, vận dụng hệ thống mà cũng không thể mất đi quyền tự chủ của mình trong dự án. Bởi
vì sự phát triển về phương thức quản trị, các dịch vụ đi kèm cũng như vấn đề hoạch định chiến
lược mang ý nghĩa quan trọng, vì vậy mà đòi hỏi người làm marketing quốc tế cần phải biết linh
hoạt ứng dụng nhằm biến các lợi thế thành hiệu quả tốt nhất, cho dù đó chỉ là một phân khúc thị
trường nhỏ bé.
Giới thiệu:
Cho dù loại hình công ty hay tập đoàn hay quy mô lớn hay nhỏ, khi tính đến chuyện mở rộng ra thị
trường quốc tế thông qua hình thức đầu tư trực tiếp hay hợp đồng hợp tác thì họ đều thực hiện với
trọng điểm, và có khi họ trả lương cho nhân viên tại các thị trường này cao hơn cả những nhân
viên tại quốc gia họ.
Những nguyên nhân chính để thực hiện FDI:
• Những yếu tố thị trường thuận lợi :
Hai yếu tố đầu tiên đó là Ý đồ triển khai chiến lược marketing và Tham vọng hợp tác phát
triển rộng rãi giúp cho việc hình thành và gia tăng nhu cầu thực hiện FDI. Điều này cũng dễ
hiểu, bởi vì khi các công ty hay tập đoàn thực hiện càng bành trướng thì nhiệm vụ càng nặng
nề, hao tổn sẽ nhiều hơn nhưng đổi lại họ sẽ gặt hái thành công nếu chú tâm vào đầu tư thậm
chí đó cũng chỉ là một thị trường nhỏ nhoi. Sức ép về cạnh tranh của thị trường toàn cầu đòi
hỏi các công ty hay tập đoàn cần phải luôn sẵn sàng mở rộng càng nhanh, càng sớm càng tốt
để thu lợi nhuận. Để đạt được mục tiêu này, các công ty hay tập đoàn thường tiến hành thâu
tóm, mua lại các công ty địa phương để thông qua đó đạt được lợi thế kiểm soát hoạt động, có
thị phần nhanh, học hỏi các bí quyết lẹ làng và gia tăng sức chi phối trên thị trường.
Danh sách 50 công ty hay tập đoàn lớn nhất trên Thế giới (xếp theo lợi nhuận)
Rank Company Revenues ($ millions) Profits ($ millions)
1 Exxon Mobil 339,938.0 36,130.0
2 Wal-Mart Stores 315,654.0 11,231.0
3 Royal Dutch Shell 306,731.0 25,311.0
4 BP 267,600.0 22,341.0
5 General Motors 192,604.0 -10,567.0
6 Chevron 189,481.0 14,099.0
7 DaimlerChrysler 186,106.3 3,536.3
15
8 Toyota Motor 185,805.0 12,119.6
9 Ford Motor 177,210.0 2,024.0
10 ConocoPhillips 166,683.0 13,529.0
11 General Electric 157,153.0 16,353.0
12 Total 152,360.7 15,250.0
13 ING Group 138,235.3 8,958.9
43 Home Depot 81,511.0 5,838.0
44 Valero Energy 81,362.0 3,590.0
45 J.P. Morgan Chase & Co. 79,902.0 8,483.0
46 Samsung Electronics 78,716.6 7,458.8
47 Matsushita Electric Industrial 78,557.7 1,363.8
48 Deutsche Bank 76,227.6 4,385.0
49 HBOS 75,798.8 5,870.4
50 Verizon Communications 75,111.9 7,397.0
NGUỒN: Global 500, từ trang http://www.fortune.com, phát hành ngày 24.07.2006.
Bảng thống kê những yếu tố then chốt để thực hiện FDI:
STT CÁC NHÂN TỐ CHÍNH ĐẶC ĐIỂM
1 Các yếu tố về thị trường
- Độ lớn thị trường.
- Sức phát triển của thị trường
- Kỳ vọng duy trì thị phần
- Kỳ vọng gia tăng xuất khẩu từ công ty mẹ.
- Nhu cầu tiếp cận khách hàng chặt chẽ hơn.
- Sự không thoả mãn về tình trạng hiện có.
- Tạo nền tảng vững chắc cho việc xuất khẩu dài hạn.
2 Giới hạn về thương mại
- Những rào cản thương mại.
- Sự trung thành của khách hàng địa phương với các sản
phẩm địa phương
3 Các yếu tố về chi phí
- Kỳ vọng về việc khai thác những nhà cung cấp sẵn có.
- Lực lượng lao động có sẵn.
- Nguồn nguyên liệu có sẵn.
- Vốn và công nghệ có sẵn.
- Chi phí nhân công thấp.
+ Những công ty chú trọng về hiệu quả: họ sẽ cố gắng đạt được nguồn lực kinh tế nào mà
có lợi nhất cho các hoạt động của mình. Hình thức thường thấy nhất là họ thiết lập nhiều chi
nhánh ở các thị trường khác nhau với nhiều kiều hoạt động riêng biệt khác nhau nhằm tối ưu hoá
lợi nhuận, san sẻ rủi ro cũng như tối ưu hoá các hoạt động đầu tư.
• Những liên kết hiệu quả :
Một lý do nữa để thúc đẩy các nhà đầu tư thực hiện FDI là sự hình thành của những nhu cầu có
sẵn, nghĩa là những nhu cầu này xuất hiện ở bên ngoài thị trường quốc tế nơi mà lượng khách
hàng đã có sẵn và phù hợp với sản phẩm, dịch vụ của công ty. Các công ty hay tập đoàn đa quốc
gia khá thích thú với việc thiết lập nhiều mối quan hệ thương mại với nhiều công ty hay tập đoàn ở
các lĩnh vực khác nhau. Để từ đó, họ có thể tranh thủ và lôi kéo những nhà cung cấp có liên quan
đến sản phẩm, dịch vụ của mình ủng hộ việc bành trướng ra thị trường nước ngoài.
Chẳng hạn như, những nhà sản xuất xe hơi Nhật Bản đã thành công khi thuyết phục được những
nhà cung ứng của họ thiết lập nhà máy, cơ sở trên đất Mỹ khi họ tiến hành mở những phân xưởng
sản xuất xe hơi phục vụ dân chúng Mỹ. Tương tự như vậy, các công ty hay tập đoàn quảng cáo lớn
cũng đưa các dịch vụ của mình đến các đại diện nội địa nơi mà họ sẽ phục vụ các khách hàng
truyền thống đa quốc gia của mình hoạt động tại đó…
• Những khuyến khích của chính quyền địa phương :
Chính quyền các địa phương luôn phải chịu đựng áp lực của việc tạo công ăn việc làm cho công
dân mình. Qua nhiều học hỏi, tham khảo thì giờ đây những người đứng đầu các địa phương đều
nhận ra ích lợi của việc nhân FDI từ bên ngoài để tạo công ăn việc làm và thu nhập cho công dân
họ. Bằng những hình thức như xúc tiến thương mại, xúc tiến đầu tư, ban hành luật lệ ưu đãi đầu
tư, khuyến khích hợp tác bên trong – bên ngoài, tiếp thị môi trường đầu tư v.v… để thông tin và
thu hút các nhà đầu tư nước ngoài vào địa phương mình. Có 3 hình thức khuyến khích chính
thường được áp dụng:
+ Ưu đãi về pháp lý: đặc biệt là về hệ thống thuế ưu đãi để thu hút nhiều hơn nữa các nhà
đầu tư nước ngoài. Chẳng hạn như cho phép khấu hao đặc biệt, tín dụng về thuế, những hướng dẫn
về chi phí, không đánh thuế những ngày nghỉ, giảm thuế chi tiêu bắt buộc đối với nhà đầu tư nước
ngoài v.v…
thủ khai thác các nhà đầu tư nước ngoài đến đâu mà thôi.
Những hình thức sở hữu
Sự khác nhau giữa các hình thức sở hữu trong quá trình thực hiện FDI tuỳ thuộc vào sự khác nhau
về mục tiêu, tầm nhìn, mức độ hợp tác, về khả năng kiểm soát, khả năng hoạch định và thực hiện
cũng như các rủi ro có thể tính toán được ở từng thị trường, địa phương cụ thể.
• Sở hữu toàn phần :
Đối với hầu hết các công ty hay tập đoàn có ý định đầu tư ra nước ngoài thì, trong suy nghĩ và
quyết định ban đầu của họ lúc nào cũng là việc sẽ thực hiện sỡ hữu 100% vốn đầu tư. Bởi vì họ
cho rằng khó có thể có được đối tác nào có thể hiểu và cùng thực hiện được các ý định cũng như
kế hoạch hoạt động của công ty mình.
Để có thể quyết định quy mô sở hữu đến đâu, Ban quản trị công ty hay tập đoàn cần phải có sự
đánh giá chuẩn xác về quy mô, mục tiêu, mức độ quan trọng cũng như các hoạt động marketing
quốc tế cần thiết mà có thể nằm trong tầm kiểm soát. Thông thường thì hình thức sở hữu toàn phần
không cần thiết đối cho sự thành công trên trường quốc tế, nó chỉ có thể sử dụng một khi có sự
liên kết chặt chẽ giữa nội bộ công ty hay tập đoàn, nói cách khác là khi tiến hành mở chi nhánh
hay công ty con.
• Liên doanh :
Liên doanh là một hình thức hợp tác của 2 hay nhiều tổ chức, công ty trong một thời gian có quy
ức. Trong hình thức hợp tác này, các bên tham gia sẽ chia sẻ với nhau về vốn, tài sản, rủi ro và lợi
nhuận theo quy ước. Sự bình đẳng giữa các bên là không đồng nhất, có những liên doanh mà mỗi
đối tác nắm giữ sự sở hữu công ty ngang nhau, nhưng cũng có những liên doanh khác thì sẽ có 1
bên chi phối quyền lực mạnh hơn. Về hình thức đóng góp với nhau cũng rất đa dạng, có bên thì
góp vốn hay công nghệ, hay bí quyết hay phương thức quản lý, đội ngũ bán hàng, hay đất đai, nhà
xưởng và cũng có thể là những thiết bị, xe cộ v.v…
Lợi ích của Liên doanh:
19
- Quan hệ tốt với chính quyền địa phương: hình thức liên doanh sẽ giúp nhà đầu tư nước
ngoài có khả năng vượt qua những trở ngại nhất định của những rào cản, sự hạn chế, các
quy định, luật lệ của chính quyền địa phương. Hơn nữa, nhà đầu tư nước ngoài sẽ có cơ
hội duy trì và mở rộng khai thác các cơ hội do thị trường đem lại từ các đối tác địa
với các hợp đồng cụ thể như “Hợp đồng liên kết phát triển”, “Hợp đồng hỗ trợ về kỹ thuật”,
“Hợp đồng thiết kế phát triển sản phẩm và trao đổi dữ liệu kỹ thuật” v.v…
Một vài liên minh theo kiểu này nhằm mục tiêu hình thành một khối vững chắc hay để kết nạp
thêm sức mạnh. Ví dụ như, hãng Caterpillar bắt tay với hãng công nghiệp nặng Mitsubishi ở
Nhật Bản để chống chọi với đối thủ truyền kiếp Komatsu ngay tại thị trường nội địa của nước
này.
Khi tiến hành thực hiện hình thức này thì các bên cần phải đánh giá rất kỹ lưỡng mọi điều kiện,
lợi ích, mục tiêu trước khi đi đến ký kết chính thức. Sự thành công của hình thức này là, các bên
tham gia đã thực hiện kết hợp sức mạnh bổ sung hoàn hảo nhất cho nhau nhằm thoả mãn được
mục tiêu cuối cùng của mình. Có những trường hợp các bên khác nhau hoàn toàn về cơ cấu sản
phẩm, vùng địa lý hay sức mạnh chuyên môn nhưng vẫn có thể liên minh với nhau để gặt hái
thành công trong những chiến lược mạo hiểm hay để khai phá một thị trường mới.
Ví dụ: Tạo ra giá trị gia tăng từ sự kết hợp sức mạnh bổ sung
20
ĐIỂM MẠNH CỦA
BÊN THAM GIA
ĐIỂM MẠNH CỦA
BÊN THAM GIA
MỤC TIÊU CỦA SỰ
KẾT HỢP
PEPSICo: các chiến lược
marketing sản phẩm nước giải
khát đóng lon
+ LIPTON: sự nhận thức sâu
sắc của người tiêu dùng về
nhãn hàng trà
= Tung ra thị trường dòng sản
phẩm nước trà giải khát
đóng lon ướp lạnh
PHILIPS: dẫn đầu về các
cộng
+ HEWLETT-PACKARD: nổi
tiếng về các sản phẩm máy
tính, phần mềm và bán quyền
sử dụng các kênh điện tử
= Hình thành hệ thống quản
trị mạng tiên tiến nhất
NGUỒN: www.pepsico.com, www.kfc.com, www.corningcablesystems.com,
www.ericsson.com, www.hp.com. “Portable technology takes the next step: Electronics you can
ware”, The wall Street Journal, August 22, 2000, B1, B4; Joel Bleeke and David Ernst, “Is your
strategic alliance really a sale?” Havard Business Review 73 (January – February 1995); 97 –
105; Melanie Wells, “Coca-Cola proclaims Nestea Time for CAA”, “Advertising Age, January
30, 1995.
• Tập đoàn chính phủ :
Hình thức này thường thấy ở chỗ nhiều chính phủ muốn sử dụng tối ưu hoá các nguồn vốn của
mình vào các hoạt động kinh doanh, sản xuất, hay có thể chính phủ đó muốn tham gia vào tiến
trình toàn cầu hoá trong một lĩnh vực cụ thể. Ví dụ, để làm giảm thiểu chi phí sản xuất thuốc quá
cao và cũng để ngăn ngừa nhiều rủi ro trong việc nghiên cứu và phát hiện nhiều công thức mới,
chính phủ các quốc gia như Mỹ, Nhật và một số nước trong cộng đồng châu Âu đã thiếp lập Tập
đoàn nghiên cứu (hay Trung tâm nghiên cứu) do chính phủ đầu tư hoàn toàn. Kết quả là, nó đem
lại lợi ích không chỉ cho chính phủ đó mà còn giúp khai thác rất hiệu quả các nguồn lực, tham gia
điều tiết thị trường và dần hình thành nên những tập đoàn vươn rộng ra thế giới.
NHỮNG DÀN XẾP THEO THOẢ ƯỚC
Các công ty hay tập đoàn thường sử dụng hình thức này trong trường hợp hình thức này là tối ưu
trong tất cả các lựa chọn, hay để làm phần bổ sung cho những hình thức đã thực hiện trước đó, hay
do chính quyề địa phương quá khắt khe với các hình thức đầu tư sở hữu khác.
Một thực thể khác của hình thức này là dạng Hợp đồng thuê làm bên ngoài (outsourcing), mà giúp
cho chính công ty hay tập đoàn vừa có thể đồng thời tập trung phát triển thế mạnh riêng có của
mình lại vừa có thể đạt được những mục tiêu về bán hàng, chiến lược marketing, nghiên cứu và
nỗ lực cho việc tìm kiếm những mẫu thức chung để hợp lý hoá hay thích ứng với trình độ sản xuất
chung trên toàn thế giới. Điều này chỉ có thể thực hiện được một khi công ty hay tập đoàn có sự
hợp tác kỹ càng trong việc phát triển quy trình sản xuất trên quy mô toàn diện, hay có thể phát
triển ngành sản sản địa phương hợp lý. Sẽ không còn tồn tại ý tưởng sản phẩm hay dịch vụ mới từ
công ty hay tập đoàn mẹ nữa, mà nó sẽ hình thành ngay tại những thực thể cụ thể ở từng địa
phương để nâng cao tính khả thi của các chiến lược.
Những nhà làm marketing toàn cầu sẽ khác nhau thích ứng với từng chủng loại sản phẩm hay dịch
vụ khác nhau. Tiêu chuẩn về các dòng sản phẩm theo đó cũng sẽ khác nhau rất nhiều do quá trình
địa phương hoá, và kiểu thức này làm cho một chủng loại sản phẩm hay dịch vụ nhưng rất đa dạng
về hình thức, tiêu chuẩn và cách tiếp cận. Các nhà marketing cũng sẽ phải tập trung xác định, định
lượng được phạm vi, mức độ của mình đến đâu cho hiệu quả trong việc sử dụng tài sản, các
thương hiệu có trong tay, thực thi các chiến lược sản phẩm trong phạm vi khu vực - quốc gia - toàn
cầu, hình thành các chuỗi cung hiệu quả v.v… Tất cả những nỗ lực này cốt yếu là nhằm làm cho
các tiêu chuẩn về sản phẩm hay dịch vụ hài hoà với các chuẩn mực, yêu cầu của khách hàng mục
tiêu dựa trên những năng lực nội tại của công ty hay tập đoàn.
Giới thiệu:
Việc quản trị và phát triển một danh mục sản phẩm trong thị trường toàn cầu vừa yêu cầu một
thách thức lớn lao vừa là một cơ hội hấp dẫn đối với một chuyên gia hay Giám đốc Marketing.
Những sản phẩm mang tầm rộng lớn (khu vực và quốc tế) thì cần có những chiến lược vượt phạm
vi biên giới, còn những sản phẩm có tầm nhỏ hơn (địa phương) thì cùng lắm là những chiến lược
thâm nhập cho một vài thị trường khác mà thôi. Nội dung chương này được chia làm 2 phần chính:
+ Phần một: sẽ chú trọng vào đặc điểm những chu trình phát triển của sản phẩm hay dịch
vụ một chúng khi mở rộng ra thị trường toàn cầu, xem xét nhiều hơn đến những biến chuyển của
thị trường tác động đến từng chu kỳ sản phẩm hơn là các yếu tố chi phí hay điều kiện sản xuất.
+ Phần hai: sẽ đào sâu hơn về các phương thức quản trị sản phẩm hay dịch vụ đặc biệt là
tìm hiểu xem làm cách nào tốt nhất để có thể khai thác hiệu quả các cơ hội do thị trường đem lại.
PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM HAY DỊCH VỤ RA TOÀN CẦU
Phát triển sản phẩm là một việc làm trọng tâm trong chu trình marketing toàn cầu cho sản phẩm
hay dịch vụ. Đối với sản phẩm hay dịch vụ mới thì sẽ được phát triển, còn sản phẩm hay dịch vụ
hiện hữu thì sẽ được cách tân để có thể trụ vững trên thị trường. Với cường độ cạnh tranh ngày
lập những ngân hàng dữ liệu cho các dòng sản phẩm này vào một danh mục gọi là “Những cơ hội
đa dạng”. Nghĩa là, những ngân hàng dữ liệu này sẽ được trưng dụng để phát triển ra nhiều dòng
sản phẩm hay dịch vụ mới dựa trên những nguyên bản này. Điển hình như tập đoàn 3M, họ đã
phát minh ra một công nghệ chất liệu mới cho dòng sản phẩm mới dựa trên công thức hỗn hợp
nguyên liệu có từ 50 năm về trước.
Tất cả các giai đoạn của sự phát triển sản phẩm: Đưa ra ý tưởng, Kiểm nghiệm, Sản xuất, Phát
triển, Đánh giá và Thương mại hoá hoàn toàn khi ra thị trường toàn cầu cần được thực hiện theo
một tiến trình bài bản để có thể thành công trên thị trường. Thậm chí ngay tại thị trường của công
ty hay tập đoàn mẹ thì các hoạt động phát triển sản phẩm cũng theo những chuẩn nhất định, nghĩa
là cũng đi từ việc phát triển ý tưởng cho đến lên kế hoạch marketing như thế nào.
* Thiết lập các hoạt động nghiên cứu – phát triển (R&D):
Hầu hết các công ty hay tập đoàn đa quốc gia đều thiết lập hoạt động R&D sản phẩm hay dịch vụ
của mình ngay tại trụ sở chính. Trong mấy năm trở lại đây thì hoạt động này dần được chuyển
giao ra bên ngoài thực hiện nhắm tối ưu hoá lợi thế cạnh tranh toàn cầu, nắm bắt thị trường và tối
ưu hoá về lợi ích kinh tế. Việc triển khai đầu tư cho hoạt động R&D ra nước ngoài bởi 4 nguyên
nhân chính:
- Thiết lập mạng lưới vững chắc về hỗ trợ công nghệ từ công ty mẹ đến các công con.
- Phát triển mới và hoàn thiện các dòng sản phẩm hay dịch vụ một cách hoàn hảo cho thị
trường rộng lớn.
- Phát triển các dòng sản phẩm mới và chuỗi cung hiệu quả đến đồng thời các thị trường
trên toàn cầu.
- Triển khai được các công nghệ mới mang tính dài hạn cho các nhu cầu chưa được hình
thành tại thị trường.
Hoạt động R&D trong một công ty hay tập đoàn mang tầm toàn cầu là tất yếu. Trong rất nhiều
trường hợp, hoạt động này nhằm để gắn kết chặt hơn các nhu cầu của khách hàng và thị trường
của công ty hay tập đoàn. Chẳng hạn như trong ngành sản xuất dược phẩm, hoạt động này rất
được chú trọng vì tính chất riêng biệt của nó, cũng như để thích ứng với những ràng buộc (luật lệ
của chính quyền địa phương), điều kiện cụ thể ở từng thị trường khác nhau.
24
R&D, vòng đời sản phẩm (product life cycle) được rút ngắn lại. Chiến lược này nhằm mục tiêu tối
thượng là gia tăng năng lực cạnh tranh, sức cạnh tranh của các công ty hay tập đoàn trên phạm vi
rộng (thị trường toàn cầu).
* Kiểm nghiệm những ý tưởng sản phẩm hay dịch vụ mới:
Sản phẩm hay dịch vụ trước khi được tung ra trên thị trường thì cần phải trải qua giai đoạn cuối
cùng, Giai đoạn thử nghiệm. Tùy theo chủng loại và đặc thù của sản phẩm hay dịch vụ mà có
những kiểu thử nghiệm khác nhau. Đối với những sản phẩm hay dịch vụ mới thì kèm theo những
rủi ro cao, chính vì vậy hầu hết các công ty hay tập đoàn đều muốn chắc chắn rằng sản phẩm hay
dịch vụ của mình được sự chấp thuận của khách hàng và giai đoạn thử nghiệm cùng với chi phí
dành cho hoạt động này cũng khá cao. Song song đó, công tác lựa chọn thị trường kiểm nghiệm
sản phẩm hay dịch vụ mới cũng không kém phần quan trọng. Ví dụ, hãng P&G và Colgate thường
chọn Brazil là thị trường kiểm nghiệm các dòng sản phẩm của mình trước khi phát triển mạnh tại
khu vực thị trường Châu Mỹ La-tin. Còn hãng Univeler thì chọn thị trường Thái Lan để thử
nghiệm cho thị trường châu Á.
Một trong những thất bại trong chiến lược sản phẩm hay dịch vụ là việc thiếu sự độc đáo của sản
phẩm hay dịch vụ, sản phẩm hay dịch vụ bị lỗi khách quan và sự thiếu kết hợp nhuần nhuyễn của
các chức năng hay thuộc tính sản phẩm. Chính vì vậy mà cần có một động thái kiểm nghiệm sản
phẩm hay dịch vụ trọn vẹn từ khâu hình thành tên nhãn hàng, công thức hình thành, đóng gói,
quảng bá, phân phối, giá cả v.v… Bởi vì hoạt động kiểm nghiệm sản phẩm hay dịch vụ trên thị
trường mang tính rủi ro, nhất là về tài chính nên thông thường các Giám đốc hay chuyên gia
25
Copyright: Tài liệu đại học ©