Lời nói đầu
Sau cuộc đại khủng hoảng giữa thập niên 80, năm 1986 là một
mốc lịch sử đầy ý nghĩa đối với Việt Nam, đánh dấu sự chuyển mình từ
cơ chế tập trung quan liêu bao cấp sang cơ chế thị trờng với sự điều
tiết của nhà nớc theo định hớng xã hội chủ nghĩa. Sự thay đổi này tác
động mạnh mẽ đến tất cả doanh nghiệp đặc biệt là các doanh nghiệp
nhà nớc đã quá quen với những chỉ tiêu sản xuất. Nó giống nh một sự
thay đổi khắc nghiệt của môi trờng sống. Vì vậy không tránh khỏi một
loạt các doanh nghiệp làm ăn thua lỗ và phá sản. Kinh tế thị trờng là
sự "chọn lọc tự nhiên". Doanh nghiệp thích ứng đợc với những biến
động đó thì sẽ tồn tại và phát triển.
Một điều mà các chủ doanh nghiệp luôn ghi nhớ là doanh nghiệp
của họ tồn tại đợc dựa trên nhu cầu của thị trờng. Thị trờng thì vô cùng
biến động, do đó cần phải có một công cụ ứng phó với sự biến động
này. Công cụ này phải dự đoán đợc những thay đổi của thị trờng cả
theo chiều hớng tích cực, cả theo chiều hớng tiêu cực. Đó chính là
chiến lợc kinh doanh - một công cụ hữu hiệu cung cấp cho nhà quản lý
những thông tin tổng hợp về môi trờng kinh doanh cũng nh nội lực của
doanh nghiệp. Đây là căn cứ cho nhà quản lý tìm ra những cơ hội,
những đe doạ đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Đồng thời chỉ rõ
những mặt mạnh mặt yếu của chính doanh nghiệp mình nhằm tìm ra
một đờng đi đúng đắn và khoa học.
Một công cụ quan trọng nh vậy nhng tiếc thay hiện nay cha đợc
các doanh nghiệp quan tâm một cách thích đáng, đặc biệt là các
doanh nghiệp vừa và nhỏ. Có nhiều lý do dẫn đến tình trạng trên :
Hoạt động quản lý hiện nay chủ yếu dựa trên kinh
nghiệm.
Nhận thức cha đầy đủ về chiến lợc kinh doanh.
Chi phi cho quản lý chiến lợc.
Hoạch định chiến lợc đã khó nhng tổ chức thực hiện còn
khó hơn.
quân sự hay trong kinh tế đều phải đặt ra những mục tiêu lớn, mục tiêu
sống còn. Và để thực hiện những mục tiêu đó các nhà quân sự, nhà
quản lý cũng phải tìm ra các giải pháp, các công cụ dựa trên mục tiêu
và nội lực. "Biết ngời biết ta trăm trận trăm thắng". Thuật ngữ chiến lợc
đã đợc sử dụng trong quản lý do vai trò quan trọng của nó đối với việc
tìm ra cách quản lý phù hợp và hiệu quả nhất.
Có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lợc. Có thể kể đến một
số quan niệm sau:
Theo Michael Porter thì: "chiến lợc là nghệ thuật tạo ra lợi thế
cạnh tranh".
Alain Thretar lại cho rằng: "chiến lợc kinh doanh là nghệ thuật
mà doanh nghiệp dùng để chống lại sự cạnh tranh và dành
thắng lợi".
Genral Aileret lại đa ra quan niệm: "chiến lợc là việc xác định
những con đờng và những phơng tiện để đạt tới các mục tiêu
đã đợc xác định thông qua các chính sách".
Theo William J. Glueck, trong cuốn "Business Policy and
Strategic Management" ông đã khẳng định: "chiến lợc kinh
doanh là một loại khoa học mang tính toàn diện, tính phối hợp
và tính thống nhất đợc thiết kế nhằm đảm bảo các mục tiêu cơ
bản của đơn vị kinh doanh sẽ đợc thực hiện tốt đẹp".
Tác giả cuốn "Chiến lợc đa ra quan niệm mang đầy tính toán
học: chiến lợc của doanh nghiệp là sự phác hoạ những quỹ
đạo tiến triển đủ vững và lâu dài, chung quanh quỹ đạo đó có
thể sắp đặt những quyết định và những hoạt động chính xác
của doanh nghiệp.
Trong khi đó G. D. Smith, D. Birtell lại cho rằng: "chiến lợc đ-
ợc định ra nh là khoa học tổng quát dẫn dắt hoặc hớng dẫn
công ty đi đến mục tiêu mong muốn, các khoa học này tạo cơ
sở cho các chính sách và các thủ pháp tác nghiệp".
trạng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, tìm ra điểm mạnh đích
thực của doanh nghiệp. Nó phải có giá trị trên thị trờng, điểm mạnh
này phải vợt trội so với các đối thủ cạnh tranh.
Chiến lợc phải thích nghi đợc với những biến động của môi trờng,
chiến lợc luôn luôn có sự kiểm tra điều chỉnh nhằm huy động tối đa và
kết hợp tối u nguồn lực về vật chất cũng nh nhân tố con ngời.
3. Phân loại chiến lợc kinh doanh.
Do sự đa dạng trong ngành nghề kinh doanh, chiến lợc cũng rất
đa dạng và phong phú.
Căn cứ vào phạm vi chiến lợc gồm hai loại chính sau: chiến lợc
tổng quát và chiến lợc bộ phận.
Chiến lợc tổng quát:
Đây là chiến lợc quy định những vấn đề sống còn của doanh
nghiệp, đề cập tới những vấn đề quan trọng nhất, bao quát nhất và có
ý nghĩa lâu dài. Nó bao gồm:
+ Chiến lợc tăng trởng (tập trung)
+ Chiến lợc liên doanh liên kết
+ Chiến lợc hớng ngoại
....
Chiến lợc bộ phận:
Đây là chiến lợc đợc xây dựng cho các bộ phận, phân hệ của doanh
nghiệp. Nó dựa trên cơ sở của chiến lợc tổng quát, nó là sự phân nhỏ
chiến lợc tổng quát, là những chiến lợc hỗ trợ cho chiến lợc tổng quát
(nó liên quan đến các phòng ban chức năng của doanh nghiệp). Bao
gồm:
+ Chiến lợc thị trờng.
+ Chiến lợc nghiên cứu và phát triển.
+ Chiến lợc phát triển nguồn nhân lực.
+ Chiến lợc về tài chính.
+ Chiến lợc sản phẩm.
khác nhau nhng đều có hai phần: chiến lợc tổng quát và chiến lợc bộ
phận.
Nội dung của chiến lợc tổng quát.
Nội dung của chiến lợc tổng quát chứa đựng những mục tiêu chung
của toàn doanh nghiệp. Mục tiêu của chiến lợc tổng quát là điểm đến
của các mục tiêu nhỏ, mục tiêu của các bộ phận, phân hệ trong
doanh nghiệp. Trong một doanh nghiệp thờng có những mục tiêu tăng
trởng, phát triển, chủng loại sản phẩm.... Tuy nhiên các doanh nghiệp
thờng tập trung vào ba mục tiêu chính sau:
+ Khả năng sinh lợi: Mục tiêu cuối cùng, động lực cho các doanh
nghiệp tham gia vào thị trờng là lợi nhuận (không những là lợi nhuận
về kinh tế mà còn là lợi ích xã hội đối với các tổ chức xã hội). Do đó
điều đầu tiên, trớc khi thành lập doanh nghiệp, chủ doanh nghiệp phải
tính đến khả năng sinh lợi của doanh nghiệp mình quản lý. Lợi nhuận,
trên giác độ kinh tế, là sự chênh lệch giữa tổng doanh thu và tổng chi
phí. Nh vậy để có đợc lợi nhuận lớn nhất thì sẽ có hai mục tiêu khác là
tối đa hoá doanh thu và tối thiểu hoá chi phí, tuy nhiên giữa doanh thu
và chi phí lại có mối quan hệ rất mật thiết, có thể là cùng chiều (tăng
chi phí mới tăng doanh thu). Trong chiến lợc kinh doanh mục tiêu lợi
nhuận đợc cụ thể bằng các mục tiêu sau: lợi nhuận ròng, tỷ suất lợi
nhuận, tốc độ tăng của lợi nhuận, tỷ lệ lợi nhuận trên một đơn vị doanh
thu....
+ Uy tín, thế, lực của doanh nghiệp: Đây là tài sản vô hình của
doanh nghiệp sau một thời gian hoạt động. Một doanh nghiệp kinh
doanh có hiệu quả sẽ làm tăng uy tín với khác hàng, tăng thế, lực trên
thị trờng so với các đối thủ cạnh tranh. Nó đợc đo bằng thị phần của
doanh nghiệp, bằng tỷ trọng hàng hoá - dịch vụ của doanh nghiệp so
với toàn ngành. Đồng thời nó cũng thể hiện tiềm lực về tài chính, các
mối quan hệ giữa doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh và với các tổ
chức có liên quan, mức độ phụ thuộc của doanh nghiệp đối với các tổ
thông suốt trong quá trình thực hiện chiến lợc.
* Có chế độ thởng phạt đúng đắn tạo nên tinh thần hăng say làm
việc đồng thời giữ đợc kỷ cơng làm việc, làm việc có trách nhiệm cao.
* Giám sát chặt chẽ quá trình tuyển dụng lao động, lựa chọn đợc
những ngời có năng lực, thích hợp với công việc.
Trong nền kinh tế tri thức ngày nay vai trò của con ngời đợc coi là
có tính quyết định nhất trong mọi nguồn lực.
+ Chiến lợc thị trờng: Chiến lợc thị trờng nhằm xác định các đoạn thị
trờng cho các loại sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp và đoạn thị tr-
ờng nào là thị trờng mục tiêu của doanh nghiệp, đâu là thị trờng tiềm
năng của doanh nghiệp.
Chiến lợc thị trờng bao gồm cả thị trờng đầu ra - sản phẩm - dịch vụ
doanh nghiệp cung cấp và thị trờng đầu vào - công nghệ, nguyên vật
liệu cung cấp cho quá trình sản xuất của doanh nghiệp. Chiến lợc thị
trờng có thể theo hớng phát triển thị trờng nội địa cũng nh phát triển ra
thị trờng ngoài.
* Thâm nhập vào thị trờng nội địa có hai con đờng: tăng thị phần
trong thị trờng hiện tại so với đối thủ cạnh tranh và tìm kiếm khách
hàng mới ở thị trờng mới.
* Phát triển ra thị trờng nớc ngoài: xác định đợc chính xác các loại
sản phẩm dịch vụ có lợi thế so sánh, có khả năng cạnh tranh cao để
tung ra thị trờng nớc ngoài. Cũng có thể tiến hành liên doanh, liên kết.
Đây là thị trờng hấp dẫn nhng đầy thử thách cho các doanh nghiệp do
đây là thị trờng có yêu cầu cao về chất lợng cũng nh mẫu mã sản
phẩm.
+ Chiến lợc huy động và sử dụng vốn: Môi trờng luôn luôn biến
động, để đảm bảo nguồn lực mở rộng quy mô, đòi hỏi doanh nghiệp
phải có chiến lợc đúng đắn nhằm huy động vốn nhanh chóng, đáp ứng
yêu cầu sản xuất kinh doanh, đặc biệt là nhu cầu nhập công nghệ cao
đòi hỏi nhiều vốn ban đầu.
trờng là sự cạnh tranh ác liệt không mang tính nhân nhợng, doanh nghiệp nào
thích ứng đợc, tuân theo các quy luật của thị trờng sẽ tồn tại và phát triển. Môi tr-
ờng luôn luôn biến động, vậy làm thế nào để đứng vững đợc trong nên kinh tế thị
trờng đầy sự thay đổi này? Đó chính là lý do tại sao doanh nghiệp lại cần phải
hoạch định một chiến lợc kinh doanh kỹ lỡng nhằm thích ứng với môi trờng, đối
phó lại sự thay đổi của môi trờng, tập trung mọi nguồn lực thực hiện những mục
tiêu đã đặt ra.
Chiến lợc giữ vai trò định hớng cho mọi hoạt động của doanh
nghiệp, chiến lợc kinh doanh cho doanh nghiệp thấy rõ mục đích cần
đạt đợc và làm cách nào để đạt đợc mục tiêu đó. Mọi quyết định của
cấp lãnh đạo doanh nghiệp sẽ theo những ràng buộc nhất định.
Chiến lợc thể hiện khả năng thích nghi với môi trờng: một trong
những bộ phận quan trọng nhất của phân tích chiến lợc là nghiên cứu
và dự báo thị trờng. Thị trờng biến động nhng đã đợc phân tích, nghiên
cứu kỹ lỡng sẽ làm hạn chế tối thiểu những rủi ro có thể xảy ra đồng
thời chỉ ra đợc những thuận lợi, những cơ hội. Doanh nghiệp sẽ tận
dụng những lợi thế này để có những bớc đi thích hợp, chớp lấy thời cơ
phát triển, giảm thiểu và tránh rủi ro.
Chiến lợc kinh doanh giúp các doanh nghiệp khai thác và sử dụng
tối đa các nguồn lực, tiềm năng của mình. Chiến lợc sẽ chỉ ra nên sử
dụng nguồn lực nào vào thời điểm nào, phân bổ vào khâu nào trong
quá trình sản xuất kinh doanh sẽ đem lại hiệu quả cao nhất có thể. Từ
đó phát huy đợc tiềm lực của doanh nghiệp.
Tạo ra sự chủ động cho doanh nghiệp trong các mối quan hệ với
các lực lợng thị trờng. Do dự báo đợc những sự thay đổi của thị trờng
doanh nghiệp sẽ chủ động thích ứng với môi trờng, không bị ngỡ
ngàng khi sự việc bất ngờ xảy ra. Doanh nghiệp chuẩn bị đón đầu
những cơ hội và xây dựng kế hoạch đối phó với những tình huống xấu.
II. Quá trình quản lý chiến lợc kinh doanh.
Khái niệm quá trình quản lý chiến lợc: là quá trình nghiên cứu môi
chúng ta nghiên cứu làm thế nào để quản lý chiến lợc kinh doanh.
3. Những căn cứ để hoạch định chiến lợc.
Để trả lời câu hỏi chúng ta dựa vào cái gì để xây dựng chiến lợc
kinh doanh? Mục tiêu chúng ta đặt ra căn cứ từ đâu?
Mục tiêu hàng đầu của các doanh nghiệp là lợi nhuận, muốn thu đ-
ợc lợi nhuận, doanh nghiệp phải tung ra những sản phẩm dịch vụ mà
thị trờng đang khan hiếm, đang có nhu cầu cao. Về mặt cơ bản thì đó
là sự đáp ứng nhu cầu của thị trờng dựa trên tiềm lực của doanh
nghiệp. Dĩ nhiên còn nhiều yếu tố khác tác động lên nhng về căn bản,
những căn cứ để hoạch định là môi trờng (khách hàng, đối thủ cạnh
tranh, nhà nớc, nhà cung cấp....) và tiềm lực của doanh nghiệp. Hai
yếu tố khách hàng và đối thủ cạnh tranh thờng thay đổi mạnh nên đợc
các doanh nghiệp chú trọng khi xây dựng chiến lợc.
+ Khách hàng: Sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp đều dựa
vào nhu cầu của khách hàng, doanh nghiệp nào đáp ứng tốt (chất l-
ợng, mẫu mã, giá cả) sẽ đứng vững trên thơng trờng, ngợc lại sẽ là sự
thất bại. Do đó nó ảnh hởng xuyên suốt quá trình quản lý chiến lợc từ
hoạch định đến tổ chức thực thi.
Doanh nghiệp sẽ xác định cho mình một thị trờng mục tiêu, thị trờng
đó doanh nghiệp sẽ đáp ứng tốt nhất, có khả năng cạnh tranh mạnh
mẽ nhất, và thị trờng đó phải đủ lớn để đảm bảo sự phát triển về lâu
dài.
+ Đối thủ cạnh tranh: Đi cùng với việc xác định khách hàng mục
tiêu trên đoạn thị trờng của doanh nghiệp cũng là xác định các đối thủ
cạnh tranh trên đoạn thị trờng đó.
Doanh nghiệp phải tìm ra lợi thế cạnh tranh của mình trên cơ sở so
sánh với đối thủ cạnh tranh. Một u thế rất quan trọng mà doanh nghiệp
luôn phải xét đến là: danh tiếng, uy tín của doanh nghiệp. Có những
lúc giá cá và chất lợng cha hẳn đã quyết định nhu cầu. Muốn có danh
tiếng uy tín thì ngoài chất lợng sản phẩm còn phải có trách nhiệm đối
yếu tố bất lợi ảnh hởng đến hoạt động của doanh nghiệp. Việc phân
tích môi trờng thờng dựa vào sự phân tích hiện trạng, quá khứ nhằm dự
báo sự biến động trong tơng lai.
Mục đích của phân tích nội bộ doanh nghiệp là xác định những
điểm mạnh (strengths) và điểm yếu (weaknesses) của doanh nghiệp.
Điểm mạnh là những điểm doanh nghiệp làm tốt hơn doanh nghiệp
khác, là những lợi thế vợt trội so với đối thủ cạnh tranh, có thể dựa vào
đó để doanh nghiệp triển khai chiến lợc kinh doanh. Điểm yếu là
những mặt hạn chế, những điểm dễ bị đối thủ cạnh tranh khai thác.
Trong quá trình xây dựng chiến lợc cần phải điều chỉnh những điểm
yếu này để hạn chế sự ảnh hởng của chúng đến hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp.
Các yếu tố của môi trờng kinh doanh :
4.2.1.Nghiên cứu và dự báo môi trờng kinh doanh: Môi trờng kinh
doanh của doanh nghiệp bao gồm môi trờng kinh doanh
quốc tế, môi trờng vĩ mô và môi trờng ngành.
Môi trờng kinh doanh quốc tế :
Trong thực tế doanh nghiệp có thể tham gia hoặc không tham gia
kinh doanh trên thị trờng quốc tế. Song do xu thế hội nhập, toàn cầu
hoá nên môi trờng kinh doanh quốc tế cũng ảnh hởng sâu sắc đến
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Sự tác động này sẽ ngày
càng mạnh một khi Việt Nam tham gia vào AFTA, WTO. Lúc đó doanh
nghiệp sẽ phải đối đầu với nhiều đối thủ cạnh tranh quốc tế nặng ký,
không còn sự bảo vệ của hành rào thuế quan. Nhng có thể nói đây
cũng là cơ hội cho doanh nghiệp VN tung sản phẩm ra thị trờng thế
giới.
Môi trờng vĩ mô:
Kinh tế
Ngời cung
Thứ hai, tỷ lệ lạm phát: Trong một nền kinh tế tăng trởng ổn định, tỷ
lệ lạm phát thấp, tạo điều kiện cho doanh nghiệp phát triển nhanh.
Trong thời kỳ có lạm phát cao, giá cả, lãi suất....Trở nên không thể l-
ờng trớc đợc. Sự giao động là quá lớn. Doanh nghiệp hoạt động kinh
doanh với tỷ lệ rủi ro cao, bởi vì những khoản lợi nhuận thực không tính
toán chính xác đợc điều này gây ra hiện tợng thoái lui đầu t.
Thứ ba, chính sách kinh tế: Hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp có thuận lợi hay không cũng nhờ một phần rất lớn vào hệ thống
các chính sách của nhà nớc. Chính sách tiền tệ, chính sách tài chính,
chính sách thuế...ảnh hởng trực tiếp đến các doanh nghiệp. Các chính
sách càng sâu sát tới các doanh nghiệp, sự hỗ trợ cho các doanh
nghiệp càng cao. Các chính sách này phải đáp ứng nhanh, kịp thời
những thay đổi của nền kinh tế.
Thứ t, chu kỳ kinh doanh: Doanh nghiệp sẽ rất thuận lợi trong giai
đoạn nền kinh tế phát triển nhng trong thời kỳ suy thoái doanh nghiệp
sẽ phải thu hẹp quy mô, hạn chế đầu t làm cho hoạt động của doanh
nghiệp chỉ còn là hoạt động đối phó với thị trờng.
Ngoài ra còn nhiều yếu tố khác nh thất nghiệp, tỷ lệ tăng trởng,
quan hệ đối ngoại...
Các yếu tố chính trị và luật pháp: Các yếu tố chính trị và luật pháp
là nền tảng quy định các yếu tố khác của môi trơng kinh doanh. Chúng
có thể tạo ra những cơ hội, lợi thế mà cũng có thể đem lại những hạn
chế thậm chí rủi ro cho doanh nghiệp. Sự ổn định về chính trị, sự thống
nhất, hoàn chỉnh về luật pháp tạo ra sự phát triển bền vững cho doanh
nghiệp. Ngợc lại, sự biến động mạnh về chính trị, sự mất hiệu lực trong
một số văn bản pháp luật mà doanh nghiệp không dự đoán trớc đợc sẽ
tạo ra nhiều mặt hạn chế cho doanh nghiệp.
Các yếu tố văn hoá xã hội: Về mặt lâu dài đây là nhân tố ảnh hởng
rộng lớn và sâu sắc nhất đến môi trờng kinh doanh. Sự biến đổi các
yếu tố văn hoá xã hội thờng chậm nên khó nhận biết. Sự thay đổi về
Cờng độ tác động của năm lực lợng này thờng thay đổi trong các
lĩnh vực khác nhau, đòi hỏi nhà quản lý phải đa ra các đối sách phù
hợp.
Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp đang hoạt động trong
ngành.
Có thể nói đối thủ cạnh tranh có tầm quan trọng đặc biệt trong phân tích
chiến lợc kinh doanh. Đối thủ cạnh tranh tác động trực tiếp mọi kế hoạch hoạt
động của doanh nghiệp. Doanh nghiệp sẽ phải nắm vững điểm mạnh và mặt hạn
chế của đối thủ cạnh tranh nhằm đa ra các giảI pháp hữu hiệu trong cạnh tranh.
Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành thờng chịu ảnh
hởng của ba nhân tố: cơ cấu cạnh tranh ngành, mức độ cầu và trở ngại
khi ra khỏi ngành.
Về cơ cấu cạnh tranh ngành: Đó là sự phân bố về quy mô và số l-
ợng của các doanh nghiệp trong ngành. Các đối thủ cạnh tranh có quy
mô lớn hay nhỏ, phân tán hay tập trung?
Về mức độ của cầu: Trong ngành mà nhu cầu đang tăng thì doanh
nghiệp có nhiều cơ hội mở rộng quy mô đồng thời cũng có khả năng
xuất hiện thêm các đối thủ cạnh tranh mới.
Về trở ngại khi ra khỏi ngành: Nếu doanh nghiệp đang kinh doanh
trong ngành mà nhu cầu đang có xu hớng giảm, trở ngại ra khỏi ngành
lớn, thì doanh nghiệp có nguy cơ bị trói chặt. Nếu doanh nghiệp muốn
ra khỏi ngành có thể buộc phảI bỏ đi toàn bộ tài sản đã đẩu t, đồng
thời sẽ phảI gánh chịu những khoản chi phí lớn nh trả lơng cho công
nhân khi cha hết hợp đồng....
Khả năng cạnh của đối thủ tiềm ẩn:
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là những doanh nghiệp có khả năng nhảy vào
ngành trong tơng lai. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn có thể làm giảm lợi nhuận của
doanh nghiệp do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn khi các đối thủ cạnh tranh
mới đa vào khai thác năng lực sản xuất mới. Do đó doanh nghiệp cần duy trì hàng
rào hợp pháp nhằm bảo vệ vị thế dựa trên ba yếu tố căn bản: thứ nhất là sự a
Sức ép từ phía ngời cung cấp:
Ngời cung cấp ngợc lại với khách hàng, vì lợi nhuận, có xu hớng tăng giá đầu
vào của doanh nghiệp làm chi phí của doanh nghiệp tăng lên. Doanh nghiệp phải
tránh tình trạng chỉ có một nhà cung cấp, dễ dẫn đến độc quyền, mà phải quan hệ
với nhiều nhà cung cấp. Thờng xuyên cập nhật thông tin về số lợng, chất lợng, khả
năng cung cấp nhằm lựa chọn những nhà cung cấp hợp lý nhất, giảm thiểu chi phí
cho doanh nghiệp.
Sức ép này sẽ gia tăng trong các trờng hợp sau:
Một số doanh nghiệp độc quyền cung cấp.
Không có đầu vào thay thế.
Nguồn cung ứng trở nên khó khăn.
4.2.2. Phân tích nội bộ doanh nghiệp:
Mục đích của phân tích doanh nghiệp là nhăm tìm ra đIểm yếu
đIểm mạnh. Điểm mạnh là những lợi thế mà doanh nghiệp có đợc.
Copyright: Tài liệu đại học ©